淺析國(guó)有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的有效性

摘 要：從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析，在目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度下，銀行難以擺脫“內(nèi)部人控制”、“道德風(fēng)險(xiǎn)”等問題，公司治理的有效性不足。應(yīng)通過培育經(jīng)理人市場(chǎng)、在法律上完善監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能、建立有效的激勵(lì)機(jī)制、塑造良好的企業(yè)文化等措施來完善公司治理。

關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行；產(chǎn)權(quán)；公司治理結(jié)構(gòu)；新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)

中圖分類號(hào)：Ｆ830.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Ａ文章編號(hào)：１００６－３５４４（２００8）０4－００26－04

一、國(guó)有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及其存在的問題

（一）我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)改革初見成效

商業(yè)銀行是一國(guó)金融體系中最重要的組成部分， 其經(jīng)營(yíng)效率的高低不僅關(guān)系到全社會(huì)資源的優(yōu)化配置， 還會(huì)影響到金融經(jīng)濟(jì)政策的傳遞和貫徹實(shí)施。大多數(shù)國(guó)家對(duì)銀行機(jī)構(gòu)的進(jìn)入、退出進(jìn)行嚴(yán)格的控制，形成政策性壁壘。過去，我國(guó)為維護(hù)國(guó)有銀行的安全運(yùn)營(yíng)， 銀行機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)準(zhǔn)入受到了嚴(yán)格的政策性審批的限制， 在對(duì)新業(yè)務(wù)品種的開辦審批上以及一些行政規(guī)定對(duì)非國(guó)有銀行在市場(chǎng)參與權(quán)、 參與地域范圍、參與程度等方面實(shí)施的政策壁壘，維系了國(guó)有商業(yè)銀行的壟斷地位。隨著改革的發(fā)展，這些嚴(yán)格的管制制度發(fā)生了顯著的變化， 我國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)的進(jìn)入、退出機(jī)制也相應(yīng)地發(fā)生了變化，銀行業(yè)從業(yè)家數(shù)不斷增加。 ①

面對(duì)變化的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)， 國(guó)有商業(yè)銀行隨著內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的商業(yè)化改革， 其行為特征轉(zhuǎn)到市場(chǎng)化方向上，按照“一行一策”的原則，在過去的幾年中我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行股份制改革取得突破性進(jìn)展。 通過財(cái)務(wù)重組、內(nèi)部改革和股份制改造，中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)工商銀行的體制改革成績(jī)顯著。突出表現(xiàn)在：一是財(cái)務(wù)狀況顯著改善，盈利能力明顯提高；二是加強(qiáng)了內(nèi)控制度建設(shè)， 初步形成了相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)控體系和完善的風(fēng)險(xiǎn)防范體制； 三是初步建立了規(guī)范的公司組織架構(gòu)，形成了相互制衡的監(jiān)督約束體制。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為， 產(chǎn)權(quán)制度是一系列用來測(cè)定人們相對(duì)于稀缺資源使用地位的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)關(guān)系。 產(chǎn)權(quán)的界定和不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將會(huì)對(duì)效率的提高和資源優(yōu)化配置產(chǎn)生巨大影響。 ② 股份制改造是國(guó)有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)改革的重要途徑， 而產(chǎn)權(quán)制度改革是股份制改革的重點(diǎn)。 國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造并上市就是要建立與現(xiàn)代商業(yè)銀行相適應(yīng)的金融產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。通過產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新，積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者并逐步完善國(guó)有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)是健全公司治理的重要內(nèi)容。

（二）國(guó)有商業(yè)銀行公司治理的有效性亟待加強(qiáng)

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的“委托代理理論”認(rèn)為：代理人有自身利益和行為目標(biāo)， 代理人的利益和目標(biāo)與委托人的利益和目標(biāo)不可能完全一致。 代理人與委托人之間的目標(biāo)差異，最終可能侵害委托人的利益，代理問題和代理成本產(chǎn)生在所難免。 代理人行為過程中的“內(nèi)部人控制”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”是兩種典型表現(xiàn)。因此， 必須建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)來平衡和約束代理人與委托人之間的行為關(guān)系。 治理結(jié)構(gòu)是否完善，關(guān)系著股份制公司的前途和發(fā)展。

健全的公司治理對(duì)于銀行來說是特別重要的。全球化的發(fā)展、 管制的解除以及科技的進(jìn)步所引起的變化正在給銀行體系帶來越來越多的風(fēng)險(xiǎn)。而且，與其他公司不同， 銀行用來經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的資金絕大多數(shù)是屬于其債權(quán)人的，尤其是存款人。與此相關(guān)的就是，一家銀行經(jīng)營(yíng)的失敗不只影響其股東，而且可能給其他銀行的穩(wěn)定性帶來系統(tǒng)性的影響。 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行改進(jìn)公司治理的要旨就是要明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)、高級(jí)管理層和監(jiān)事會(huì)各自的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任， 并對(duì)各機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和激勵(lì)約束機(jī)制的建立做出具體規(guī)定， 從而形成四者之間的相互制衡關(guān)系。

近幾年我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在改善自身公司治理方面做的工作主要還是組織架構(gòu)層面的改革與規(guī)范，而功能性改進(jìn)不大。這使得盡管我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)成功進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)制度改革， 但在治理的有效性上還存在很大不足。 具體來說， 體現(xiàn)在以下幾方面：第一，股東大會(huì)作為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)沒能很好地履行相應(yīng)的職責(zé)；第二，董事會(huì)職能不健全，難以正常發(fā)揮作用；第三，監(jiān)事會(huì)工作流于形式，沒有建立起以監(jiān)事會(huì)為核心的監(jiān)督機(jī)制；第四，高級(jí)管理層是銀行內(nèi)部決策的核心， 決策與執(zhí)行一體化的問題突出，對(duì)高管層缺乏制度上的約束；第五，激勵(lì)機(jī)制不夠有效。

我國(guó)商業(yè)銀行制度變遷由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)軌時(shí)期形成的路徑約束，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織框架等制度變革過程中對(duì)原有制度有較強(qiáng)的路徑依賴。 {1} 在市場(chǎng)不完全有效的情況下， 形成了一些與轉(zhuǎn)軌體制共存的利益集團(tuán)。 這些既得利益者對(duì)舊制度的需求是舊制度自我強(qiáng)化的關(guān)鍵因素。 在公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷的情況下， 新的國(guó)有股份制商業(yè)銀行要擺脫“內(nèi)部人控制”、“道德風(fēng)險(xiǎn)”等一系列問題根本無從談起。

二、國(guó)有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)有效性不足的原因分析

（一）管理層不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的聘用規(guī)則

我國(guó)目前股改后上市的三家國(guó)有銀行， 均按照股份制改革需要成立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，建立起了符合股份制公司要求的法人治理結(jié)構(gòu)框架。但法人治理結(jié)構(gòu)框架的建立和法人治理結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)作是不同的兩個(gè)命題。 由于國(guó)有商業(yè)銀行的特殊性， 國(guó)家肯定會(huì)長(zhǎng)期處于控股地位， 而且銀行管理層不會(huì)面對(duì)因大股東的更替而被新的控股股東辭退的情況。所以，銀行的內(nèi)部管理層缺乏來自市場(chǎng)的代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)與外部接管的壓力和約束。 由于在新的股份制銀行中， 行使國(guó)有職權(quán)的匯金公司在董事會(huì)占據(jù)絕對(duì)多數(shù)的表決權(quán)， 因此匯金公司應(yīng)該對(duì)銀行管理層的任免有決定權(quán)，同時(shí)，銀行管理者也只應(yīng)該對(duì)股東負(fù)責(zé)。但現(xiàn)階段，這些銀行的高層管理者并不是由股份制銀行的大股東匯金公司按照股東利潤(rùn)最大化的原則，自由聘用決定的，而是先由黨的組織部門評(píng)議推薦。 這使得新股份制銀行的人事管理仍保留了行政委任的色彩， 銀行經(jīng)理層的干部角色與經(jīng)營(yíng)者角色混合。因此，相對(duì)于單純的股份制銀行，加入了組織部門評(píng)議的激勵(lì)約束機(jī)制， 可能造成高級(jí)管理層行為與公司目標(biāo)的不一致。

（二）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制沒有發(fā)揮預(yù)期作用

在股份制銀行中， 監(jiān)事會(huì)是法定的銀行內(nèi)部職能監(jiān)督機(jī)構(gòu)， 是完善股份制銀行治理結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)。監(jiān)事會(huì)職能如果失效，必然限制銀行治理結(jié)構(gòu)效能的發(fā)揮。從監(jiān)事會(huì)的性質(zhì)看，它是代表投資者利益對(duì)內(nèi)部人進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)， 但我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的監(jiān)事會(huì)難以發(fā)揮其有效的監(jiān)督作用， 甚至有被內(nèi)部人同化的趨勢(shì)。具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，從監(jiān)事會(huì)人員構(gòu)成看， 監(jiān)事會(huì)由股東代表和適當(dāng)比例的職工代表組成，外聘監(jiān)事偏少，而內(nèi)部監(jiān)事又多為非專業(yè)人士，監(jiān)督流于形式。第二，法律上缺乏監(jiān)事會(huì)實(shí)施監(jiān)督的程序規(guī)定， 銀行目前采用監(jiān)事會(huì)年會(huì)制等，使公司監(jiān)事的知情權(quán)、查詢權(quán)、監(jiān)督權(quán)受到極大限制， 監(jiān)事會(huì)沒有明確的程序和更多的機(jī)會(huì)行使其應(yīng)有的監(jiān)督權(quán)。

此外， 銀行高管由組織任免容易形成公司內(nèi)部集權(quán)傾向，可能造成銀行管理層、監(jiān)管者、董事會(huì)合謀的局面， 不利于股份制商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的完善。 由組織部門考評(píng)任免銀行管理人員的制度，會(huì)削弱股東對(duì)其監(jiān)督、約束的力量。這種約束機(jī)制與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求背道而馳， 結(jié)果會(huì)形成銀行改制過程中較嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”問題，銀行經(jīng)營(yíng)機(jī)制得不到真正改變。

（三）激勵(lì)制度不合理衍生控制權(quán)收益問題

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”的根源是有效制度安排和約束機(jī)制的缺失?！皟?nèi)部人控制”指在缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制情況下， 當(dāng)經(jīng)營(yíng)者獲得支配企業(yè)的巨大權(quán)力后， 尤其在他們的利益需求無法通過正常途徑得到滿足的時(shí)候， 一些經(jīng)營(yíng)者會(huì)通過種種不正當(dāng)手段謀取個(gè)人利益最大化，損害所有者利益。內(nèi)部人控制問題， 一是公司內(nèi)部人脫離投資者有效的所有權(quán)約束；二是公司的控制權(quán)不能有效地轉(zhuǎn)移，難以通過市場(chǎng)形成對(duì)代理權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)與接管?？傮w上表現(xiàn)為公司治理結(jié)構(gòu)的失效。

目前國(guó)有商業(yè)銀行制度安排采取的是行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制， 各級(jí)經(jīng)理人擁有在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)崗位人員的聘用、提拔、 辭退的人事決定權(quán)， 費(fèi)用等各項(xiàng)資源的分配權(quán)以及借助上述權(quán)力衍生出的對(duì)主要業(yè)務(wù)的變相影響權(quán)力。在“內(nèi)部人控制”情況下，銀行內(nèi)部崗位的相互監(jiān)督制約成為一種擺設(shè)， 操作規(guī)章制度名存實(shí)亡，作為“內(nèi)部控制人”的各級(jí)經(jīng)理人不僅可以獲得與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系的績(jī)效收益， 而且也可以獲得非法的控制權(quán)收益。

三、加強(qiáng)我國(guó)商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)有效性的政策建議

我國(guó)商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度改革能否取得成功，經(jīng)營(yíng)機(jī)制能否轉(zhuǎn)變， 關(guān)鍵在于是否真正建立起完善的公司治理結(jié)構(gòu)， 從而對(duì)原有體制下的一系列問題進(jìn)行制度約束。具體可從以下幾方面進(jìn)行：

（一）建立有效的銀行家市場(chǎng)和有效的選拔用人機(jī)制

德姆塞茨認(rèn)為利用經(jīng)理人市場(chǎng)可對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行約束。 詹森和麥克林也指出委托代理問題所導(dǎo)致的對(duì)股東價(jià)值最大化的偏離可以通過經(jīng)理人市場(chǎng)來加以減少。 競(jìng)爭(zhēng)性的銀行家市場(chǎng)可使在位的銀行經(jīng)理人員根據(jù)自身?xiàng)l件在銀行不同崗位自由流動(dòng)， 并且由市場(chǎng)決定其價(jià)格，即薪酬。這樣，銀行家的提升或降職就由銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來決定。 這使得在位的銀行經(jīng)理人員會(huì)時(shí)刻面臨外部經(jīng)理人市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的替代壓力，將會(huì)盡心盡職地經(jīng)營(yíng)和管理，努力提高銀行的績(jī)效，從而建立自身良好的聲譽(yù)。因此，這樣可在一定程度上對(duì)銀行經(jīng)理產(chǎn)生約束作用以及減輕內(nèi)部人控制問題。

與行政化委任制相對(duì)應(yīng)的， 是市場(chǎng)化選拔用人機(jī)制。所謂“市場(chǎng)化選拔用人機(jī)制”是指市場(chǎng)在人力資源配置中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用并進(jìn)行有效調(diào)節(jié)的機(jī)制，它不是單純的有形人才市場(chǎng)，而是包括市場(chǎng)選拔方式、使用方式、考核方式、獎(jiǎng)懲方式、辭退方式等的有機(jī)體系。 銀行家市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化選拔用人機(jī)制的前提， 也是實(shí)現(xiàn)有效的商業(yè)銀行公司治理的重要外部因素。 充分競(jìng)爭(zhēng)的銀行家市場(chǎng)意味著銀行家可以根據(jù)自身的能力和要求尋找更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，在不同銀行間自由流動(dòng)，并由市場(chǎng)決定其薪酬水平、檢驗(yàn)其自身價(jià)值。

（二）積極引入戰(zhàn)略投資者，推進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)改革的主要目標(biāo)之一就是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體的多元化。 國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)入資本市場(chǎng)、引入戰(zhàn)略投資者的同時(shí)，也在不斷完善公司治理。 戰(zhàn)略投資者通常是與發(fā)行公司業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密且長(zhǎng)期持有發(fā)行公司股票的機(jī)構(gòu)投資者。 與普通財(cái)務(wù)投資者不同，戰(zhàn)略投資者謀求的是長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益，通過協(xié)助公司改善治理狀況， 提供先進(jìn)的管理理念和業(yè)務(wù)合作， 從公司長(zhǎng)期的發(fā)展和成長(zhǎng)中獲取直接或間接受益。積極引入戰(zhàn)略投資者，不僅能夠建立起持續(xù)的資本補(bǔ)充渠道，而且可以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高資本充足率。

目前，我國(guó)許多商業(yè)銀行都引入了戰(zhàn)略投資者，成功實(shí)現(xiàn)了改制和轉(zhuǎn)型， 并取得了較好的效果。因此，應(yīng)加快引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的步伐，逐步完善國(guó)有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。在確保國(guó)家相對(duì)控股的前提下，通過公開招募法人股、引導(dǎo)國(guó)際先進(jìn)的外資銀行參股，同時(shí)注重發(fā)展投資基金、資產(chǎn)管理公司等機(jī)構(gòu)投資者， 促進(jìn)投資主體的多元化，改變?cè)瓉砉蓹?quán)結(jié)構(gòu)過于集中的狀況。建立國(guó)有商業(yè)銀行多元化、社會(huì)化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，妥善解決所有者約束的資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制， 并進(jìn)一步推動(dòng)所有權(quán)和控制權(quán)的分離。

（三）建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制

有效的激勵(lì)機(jī)制能解決委托人與代理人之間的動(dòng)力問題， 即委托人如何通過激勵(lì)機(jī)制使代理人采取適當(dāng)?shù)男袨椋畲笙薅鹊卦黾游腥说男в?，并使代理人與委托人的利益在最大可能上趨于一致。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行要改善公司治理，還需要建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)和約束機(jī)制：一方面，建立薪酬與國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效和管理層工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系的激勵(lì)機(jī)制。 考核激勵(lì)以管理層和員工的工作能力作為主要衡量因素。激勵(lì)形式包括薪資報(bào)酬、完善晉升制度、員工持股、股票期權(quán)激勵(lì)等。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制多元化，除薪酬機(jī)制外，還可采用經(jīng)營(yíng)權(quán)機(jī)制、精神激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等激勵(lì)機(jī)制。另一方面，建立有效的責(zé)任約束機(jī)制， 完善對(duì)管理層和員工的行為規(guī)范和工作評(píng)定，強(qiáng)化他們的義務(wù)和責(zé)任，并加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督和管理。

（四）加強(qiáng)基于文化價(jià)值觀的引導(dǎo)與規(guī)范

從現(xiàn)代組織文化理論的觀點(diǎn)看， 個(gè)人行為和集體行為相一致、 個(gè)人動(dòng)機(jī)同社會(huì)責(zé)任相統(tǒng)一有利于整合組織行為規(guī)范， 使組織行為在高質(zhì)量和高層次上有序運(yùn)行。諾斯認(rèn)為文化作為倫理基礎(chǔ)，是一種意識(shí)形態(tài)。組織內(nèi)部的文化是一種巨大的組織資本。德姆塞茨也認(rèn)為企業(yè)文化作為企業(yè)組織運(yùn)行中的一種“團(tuán)隊(duì)精神”是必不可少的，企業(yè)文化可能顯示出高度的“路徑依賴”。從商業(yè)銀行組織管理的角度來看，企業(yè)文化對(duì)銀行成員實(shí)施管理的意義， 其關(guān)鍵在于企業(yè)文化具有一種社會(huì)資本的功能， 它在銀行發(fā)展中能起到一種潤(rùn)滑劑的作用。 銀行文化作為一種有價(jià)值的組織社會(huì)資本， 能夠在得到銀行員工認(rèn)可的基礎(chǔ)上起到粘合作用， 從而使商業(yè)銀行與個(gè)體員工形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該有意識(shí)地塑造適合自身發(fā)展的銀行文化， 并加強(qiáng)基于共享價(jià)值觀的文化整合與規(guī)范， 促進(jìn)商業(yè)銀行成員在價(jià)值觀方面實(shí)現(xiàn)與銀行之間的一致性認(rèn)同。

（五）優(yōu)化銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)

根據(jù)《新巴塞爾協(xié)議》的定義，信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等金融風(fēng)險(xiǎn)以不同程度存在于商業(yè)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)中， 銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理涉及組織架構(gòu)所有組織層和交易層。因此，國(guó)有商業(yè)銀行組織架構(gòu)優(yōu)化的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理， 有效提高公司治理狀況。目前，國(guó)外商業(yè)銀行的組織架構(gòu)逐漸由單純強(qiáng)調(diào)層級(jí)管理、 金字塔式的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閷蛹?jí)管理與聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)相結(jié)合、機(jī)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)垂直化的模式。在這一轉(zhuǎn)變過程中，它們還特別注重內(nèi)外部系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的管理。 借鑒國(guó)際銀行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)建立相互獨(dú)立的、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，形成符合自身實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法；實(shí)行授信管理與授權(quán)管理的結(jié)合； 實(shí)行懲戒和激勵(lì)并重的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制； 實(shí)行事前引導(dǎo)與事后督導(dǎo)相結(jié)合、突出事前管理的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法。

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（責(zé)任編輯：郄彥平；校對(duì)：李巧莎）