家族企業文化的特征與整合

摘要：家族企業的文化是以“家文化”為根基的，傳統的家族觀念使家族企業注重親情與血緣，企業文化的形成更是受到傳統文化多種因素的影響。經濟全球化的到來，對家族企業提出了文化整合的挑戰，文化包容與文化學習是家族企業文化整合的途徑。

關鍵詞：家文化 文化整合 共同愿景

家族企業作為一種最古老的企業組織形式普遍存在，尤其是改革開放以來，我國家族企業迅速崛起，研究顯示，中國90％以上的私營企業都為家族所有。從最近幾年我國家族企業的興衰、發展也可以看出，企業文化影響著家族企業的變革與發展。隨著經濟全球化的到來，國家之間、地區之間的經濟交往和文化交流也日益頻繁，我國文化的多元特征日趨明顯。在這樣一種經濟和文化背景下，我國家族企業迫切需要建構適合自身發展的企業文化，整合多種文化信息并形成核心競爭力，從而實現產業升級與體制轉軌，保障家族企業健康的發展。

一、我國家族企業文化的特征

1、文化構建以中國傳統文化為基礎

“家文化”是中國家族企業存在的文化之根，是企業文化的血脈與靈魂。中國家族企業與中國傳統的“家文化”有著緊密的聯系。中國是個有著悠久歷史的文明古國，在傳統的儒家文化影響下，人們高度重視家族關系和私人信任，具有濃厚的家族觀念傳統。中國的傳統文化是農耕文化，中國古代封建社會達到的高度發展與繁榮，是依靠家國一體的宗法制度來維持的，得益于農業社會的穩定結構。家庭正是這種穩定社會的基本組成細胞。以家族為中心，以血緣遠近親疏的關系來確定人們的尊貴卑賤地位，這種根深蒂固的家族管理觀念已經成為一種民族意識，深入到每一個人的靈魂之中。中國家族文化積淀之深厚，對人們心理和行為影響之深遠，是其它國家和民族難以比擬的。這種“家文化”影響著中國人的行為取向、價值觀念等。中國優秀的歷史文化是企業發展的文化底蘊，尤其是以儒家文化為主的中國傳統文化對中外企業的影響非常大。

2、注重親情和人情的管理方式

中國人的基本信念是以情為先，以理為大，情理兼顧。我國家族企業的創業史決定企業在用人時除了注重人才的能力與水平外，還考慮他與企業及企業領導人的關系。在利益分配上除了表現公平性之外，還要照顧其特殊性。中國的傳統文化決定人們在交往中，尤其是深受家族文化影響的家族企業中的人際交往往往遵循差序格局，即中國人待人是根據血緣親疏遠近來區別的。家族企業中的特點就是多數員工間都有或遠或近的親屬關系，因此關系比較融洽，當然，家族企業的親情關系如果突破家族成員的范圍，并推廣到所有的員工就會形成強大的人員優勢。索尼公司董事長盛田昭夫認為：一個公司最主要的使命是培養它同雇員之間的關系，在公司中創建一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。家庭式的工作氛圍使員工有明顯的歸屬感，易于建立融洽的企業人際關系。

3、企業文化受多因素影響

從家族企業的發展史可以看到我國家族企業一方面深深根植于中國以家庭和血親為核心的文化傳統中，另一方面又深受中國近代以來獨特的現代化歷史發展軌跡的影響，同時又融入當今時代的氣息。中國的傳統文化決定家族企業更看重家和家族的核心作用，對家族成員尤其是家長有更強的信任感和依賴性。在近代由于歷史的變遷，中國家族文化受到沖擊，家族觀念逐漸淡化，但在改革開放以來，一些民眾以各種方式尋求對血緣群體(即宗族)的重建表明傳統家族文化在新的歷史時期的復蘇和重建。家族企業文化的特征表現為家的觀念與企業觀念并重，家族與企業一體化，家族成員有相同或相近的血緣關系，接受相同的家族文化熏陶，有著相同的家族價值觀念和利益目標追求，彼此之間存在天然的信任關系。這種文化特征決定家族企業在一定程度上更容易團結一致，具有較強的生命力、凝聚力和抵御風險的能力。

二、家族企業文化的整合

由于信息技術的發展與文化的廣泛交流，尤其是經濟全球化進程的加快，現在整個世界正在成為一個相互交流與學習的社會。歐美企業師法日本，而日本企業又在效法歐美和韓國企業，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養。我國的家族企業在企業管理與文化塑造上也面對著多元文化的沖擊，文化整合是不可回避的課題，如果文化整合得成功，將有助于推動企業突破地域和文化限制，在更廣闊的區域與空間發展。

1、形成全員參與的文化整合機制

企業的文化整合離不開領導和員工的共同參與和努力。在整合的過程中，企業領導者起主要作用。一方面企業領導者要當好企業文化整合的決策者，著眼于企業長遠發展進行戰略思考，制訂融合方案，重塑企業的經營哲學、價值觀念和行為規范，將企業的核心價值理念融入到企業的日常經營管理中，從而增強企業文化的輻射力。另一方面，企業領導層要以企業的核心價值理念自覺自我約束，以身作則，其表率作用會使企業文化的輻射力更加強勁，從而產生更強的文化驅動力。如聯想集團收購IBM個人電腦事業部，使聯想成為一家全球性的公司，將不同的企業文化進行融合是聯想將要面臨的挑戰，能否培養全新的聯想企業文化是成功與否的關鍵。為了實現企業文化的對接，聯想將把總部遷至IBM總部所在地——紐約，并將繼戴爾和惠普之后的這一全球第三大PC制造商的管理工作交到一些原IBM的高級管理人員手上。

2、以寬容的心態包容不同的文化

文化整合過程中發生文化沖突是不可避免的，從另外一個角度講，文化沖突會顯現存在的矛盾與不和諧，沖突本身就是兩種文化相互了解的過程。因此多元文化的整合需要寬容的心態和開放的思想體系。我們國家一直強調集體的利益與智慧，不喜歡個人英雄主義，對錯誤與失敗也缺乏寬容的態度。然而美國的企業文化就與我們有諸多不同，如微軟在選用人的時候就不怕他有失敗的經歷，甚至還會喜歡有失敗經歷的人，在管理過程中更是寬容失敗，前提是只要他認真地進行革新和創造。另外，不同的文化背景與民族心理會產生不同的思維方式和價值取向，文化整合切忌以自己的思想或理念約束或否定別人，真理不一定總在自己手里。在一定程度上，創新需要個性，個性靠創新來實現，民主的、寬容的、公平的管理方式更有助于個性化的思想和行為的產生與存在，利于知識創新與管理創新。因循守舊的人可能從不出錯，但他永遠也沒有創新，而創新在一定時間和范圍內肯定是以個性的姿態存在，寬容是最需要的。

3、在學習借鑒的基礎上形成自己的特色

由于各國社會、政治、經濟等方面實際情況的不同，其家族企業管理制度也會有各自的特色。比如，在人力資源管理上，美國更強調效率，而日本則更注重人情。我國家族企業必須充分考慮自己的實際情況，在學習借鑒他人先進經驗的基礎上形成自己的特色，切不可照抄照搬。當企業規模不是很大時，家族的能力和經驗完全可以駕馭企業，就沒有必要實行所有權與經營權的分離。最主要的是根據企業的產業特點和性質選擇家族企業的管理模式，如果企業的產業是集中的，用家族式管理就完全可以，如果企業的產業呈多元化，家族的力量難以駕馭企業，則有必要實行兩權分離，聘用外人管理企業；如果是高科技企業，專業化程度很高，就必須實行兩權分離，聘用家族外的專業人士管理企業。

三、家族企業文化整合需注意的問題

1、塑造學習型的企業文化

文化整合并非兩種文化或多種文化簡單的相加，而是兩種文化或多種文化的彼此欣賞與吸收，是相互學習，因此，作為企業來講要形成熱愛學習的文化氛圍，塑造學習型的企業文化。企業要采取多種措施與方法激勵組織與個體學習習慣和學習態度的形成，建立學習型企業文化的促進和激勵機制。激勵的最根本原則是按需激勵，即按照員工的需要進行激勵，每個員工都有屬于自己的主導需要，可能是物質方面的，也可能是精神方面的。企業物質激勵的著眼點應是在企業內部拉開不同知識層次和工作能力層次的報酬檔次，采用多元的物質激勵模式，以鼓勵員工學習和團隊溝通，有效調動員工學習創新的積極性和主動性。精神激勵主要是通過營造鼓勵學習、崇尚創新的文化氛圍，給予員工信任、理解、尊重、繼續學習和發展機會等方面的激勵。企業通過建立這些激勵機制，為培育學習型組織及其企業文化提供有力的保障。

2、堅持企業核心價值觀，形成企業共同愿景

文化整合不能以改變企業的核心價值觀為代價。在文化整合過程中，要把企業的核心價值觀通過另外一種文化符號或語言進行轉化與詮釋，而非放棄原有的文化特性與價值追求。家族企業在進行文化整合過程中，要明確自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的靈魂與追求，是相對穩定的，企業的變革與發展都應在其指引下進行。在核心價值觀的指引下，使來自不同文化背景下的員工、在不同文化地域經營的企業，都有相同的價值追求，形成共同愿景，使企業的核心價值觀滲透到企業中的每一位員工的內心，共同創造一個每個員工都能朝著共同目標努力的企業。它創造了眾人一體感，從而能夠凝聚人心，感召組織成員真心奉獻和投入，從而為組織的發展提供強大的驅動力量。

企業文化整合的過程，是企業群體的共同意識、共同價值觀調整與再造的過程，企業文化整合不同于企業資產上的重組或人員的調整，不可能一蹴而就。在文化融合的過程中，需要通過持續不斷地豐富和發展企業文化，實現企業文化與企業戰略的和諧一致，達成企業與員工的共同發展，才能真正實現通過文化整合提升企業競爭力的目標。