成長期企業作業標準化建設研究

摘要：科學管理不僅是現代文明的標志，也是企業成長的基礎。作為科學管理思想的精髓之一，作業標準化對于成長期企業有著格外重要的意義。然而，作業標準化建設在許多成長期企業中也會遭遇一些固有的難題。如果企業能夠從系統的觀點出發，善于調動員工的積極性，作業標準化建設就一定能給企業帶來較大的收益。

關鍵詞：成長期企業 作業標準化 科學管理

對于處在成長期的企業而言，競爭優勢的獲取始終是企業戰略研究和運營實踐的核心內容。然而，無論該企業是選擇以成本領先為導向，還是執著于標歧立異的基本思想，其對價值鏈上那些基本活動。的管理成效都將成為影響企業競爭優勢的一個關鍵性因素，進而影響到企業績效。尤其對于我國許多已經進入成長期的企業而言，由于科學管理“先天不足”，規范、制度、程序等理念遠沒有深入人心，致使企業看似有組織，卻缺少標準、制度的約束。于是，一俟成長期到來，標準化、流程化、精細化的缺乏就使得這些企業的“基本功缺失癥”頓時暴露無遺，而且，這種“鈣”的缺乏也使得這些企業根本無法獲得持續、長期的成長——企業意欲采用的先進管理模式因為缺乏規范化、標準化的工作作風而淪為了超越現實的盲目追風；企業孜孜以求的、諸如人性化、文化管理等管理理念則因為缺乏嚴謹有序的職業化隊伍而化作了缺乏根基的“空中閣樓”。

由此，針對目前我國成長期企業的現實環境和管理基礎大力推行作業標準化建設，不僅能夠迅速提高這些企業價值活動中一些基本活動的管理效果，為企業贏得一定的競爭優勢，而且能夠促使這些“先天缺鈣”的企業得以憑借制度化、科學化的管理由經驗管理模式向現代管理模式“蛻變”。可以說，作業標準化建設對于我國許多處于成長期的企業都是極具現實意義的。

企業的作業標準化不僅涵蓋了生產的各個方面，如工序、工藝、設備操作等，而且也表現出了一些突出的特征：首先，從歷史維度來看，作業標準化是一種隨著時間的推移，將過去就已存在的各種作業經驗、資料收集起來，并加以分析、組合和歸類，最終形成一整套規律和原則的“集成性”活動；其次，從認知維度來看，作業標準化能夠使組織獲得較之將個體化、分散化的知識簡單加和更大的知識集合(即F_{[∑(1，2，…n)]}>∑[F₍₁₎，F₍₂₎，…，F_(n)])，這就使得企業內更大范圍內的集體學習成為了可能；第三，從規范維度來看，作業標準化也可以成為一種管制手段，它是通過制定和發布作業標準，對每個成員的上崗資格、崗位職責和權限、工作內容與要求等做出明確、具體的規定，以期通過有組織的治理方式對作業進行長期治理和規范的一項管理活動。

事實上，在管理思想和企業組織的發展歷程中，對作業標準化的研究和實踐由來已久，很多管理思想家、實踐者都曾在這一方面頗有建樹：早在十八世紀，英國的兩位管理實踐者詹姆斯·小瓦特和馬修·魯賓遜·博爾頓在從父輩那兒繼承的索霍工廠里就開始了對作業標準化的探索——為了制定生產工藝程序和機器作業的標準，他們仔細計算著每部機器的速度，針對所要完成的工藝流程或程序安排了詳細的規劃，同時還采用了先進的統計記錄和控制制度作為該項工作的依據和保障。幾乎是與此同時，兩個查爾斯——法國的經濟學家、管理學家查爾斯·杜平和英國的天才數學家、科學管理的先驅者之一查爾斯·巴貝奇也在作業研究和標準化管理方面做出了一定的貢獻，他們都極其注重并提倡在科學分析的基礎之上對作業進行系統的研究，“以便找出并發現每種行業最好的工業措施。”。然后再努力把這些規則與規律應用到制造業的實踐當中。當然，對作業標準化貢獻最大的管理先驅還是非泰勒莫屬。這位“科學管理之父”察覺到當時美國不少工業部門中的大型企業仍然在憑傳統的經驗辦事，由于操作的標準化和程序化都沒有建立起來，因此工作的協調化、一體化和系統化自然難以達成。這不僅抑制了生產潛力，造成了極大的浪費，而且致使生產效率低下，工人的福利也受到了損害。于是，通過一系列眾所周知的作業研究和時間研究實驗，泰勒對一流的熟練工人的工作方法、知識及技能進行了提煉。這些標準的作業程序、作業方法與作業量的形成不僅消除了熟練勞工和非熟練勞工之間的差別，而且使所有工人如同機器的各個組成部分一樣，統一到了一個生產過程之中。

即便是在當代，無論是在如今備受推崇的豐田生產方式(TPS)中，還是在散落于世界各個角落的麥當勞和肯德基等快餐店，我們依然能夠很容易地發現嚴格的標準化作業的“身影”它充當著形形色色的管理方式的基石，并與一些當代的管理思想和方法進行了很好的契合。

一、作業標準化建設對于我國企業成長的重要意義

近幾年來，在努力縮小與標桿企業的差距，謀求快速發展的過程中，一些企業突然發現：工藝裝備的更新換代、管理模式的簡單拷貝并未真正帶來管理水平的提高。如果在對自身的管理現狀缺乏清醒認識的前提下，就惶惶然、甚至是以趕時髦的心態引進最先進的設備、導入最先進的管理模式(如ERP)，那么，不重視自身經驗的積累與歸納、不講求作業的科學化和標準化、甚至干在意識深處仍把效益和效率寄托在自由發揮、自由創造上的管理“慣性”不僅會使得企業花大價錢買來的有形和無形資產流于形式，而且也會使企業在高速發展的成長階段增加“骨折”的風險。

于是，在這一認識的引導下，一批處在成長期的企業紛紛踏上了“重拾科學管理課本”的征程。就在這些企業努力夯實管理基礎的過程中，作業標準化建設之所以獲得了越來越多的青睞，主要理由有三點：

(一)作業標準化建設有助于實現企業作業系統的協調和穩定

金德爾伯格(Charles Kindleberger，1983)曾經指出，標準基本上可以分為兩類：一類標準可以通過減少多樣性而產生規模經濟，一類標準可以通過統一人們的預期來實現協調，從而有助于降低協調和監督中的交易成本。從這個角度分析，由于作業標準是通過規范各種具體作業行為來控制作業結果的一系列規則、程序的集合，因此作業標準在本質上應歸屬于企業的協調機制一它所提供的交易結構在一定程度上決定了作業單位之間的交易成本和轉化成本。

一般而言，當企業從初創階段進入成長期后，會在多個方面呈現出“量”的擴張(如產量、員工人數、市場占有率等)。這種規模的擴張往往會對企業的作業產生“立竿見影”的影響：企業的生產任務日益繁重，生產節奏不斷加快；為了滿足其高速增長的生產需要，大型設備、聯動設備、精密設備在作業設備中所占的比例也會愈來愈高。于是，為了控制好產品在生產局部上的流量和運行節奏，防止“忙中出亂”，有效地提高生產的精確度和穩定性，整個作業系統內各個環節之間的協作自然就顯得格外地突出和重要。此時，如果該企業能夠在對以往先進的作業經驗進行提煉、優化的基礎上踏踏實實地推行作業的標準化，努力“…在那些微不足道的細節上，用科學的方法代替單憑經驗行事的方法…”，就勢必能夠夯實自身較為薄弱的管理基礎，顯著提高復雜系統的運行效率，有效減少人員操作的“人格化”傾向，并從根本上轉變作業人員以往在作業過程中所養成的“率性而為”的作風，從而為整個作業系統穩定、高效的運行提供基本的技術和制度保障；此外，作為一種制度規范，作業標準化還能夠為成長期企業這個由多個“模塊”構成、且“模塊”的數量和復雜程度日益增加的系統提供一個比較統一、規范的“接口”，這也將有助于各作業單位之間協調成本的降低及整個作業系統穩定性的增強。

(二)作業標準化建設有助于實現企業組織結構的扁平化和生產流程的規范化

管理大師彼得·德魯克曾經指出：“不良組織的最常見和最嚴重的癥狀就是管理層次過多”。。于是，為了降低管理成本、加快應對動態變化的反應能力、保持現有的競爭優勢，縮減管理層次、構筑扁平化的組織結構就成為了許多成長期企業的必然選擇。然而，隨著管理幅度的增加，管理者很快就會發現：由于工作內容不斷增多，管理范圍不斷加大，即便自己兢兢業業、甚至是“疲于奔命”，也根本無法對每個作業人員每時每刻的工作行為施加影響。特別是當企業進入成長期之后，如果其生產的流程成熟度并沒有同步提高，那么，管理者對生產作業的各個細節進行有效掌控的難度就一定會“雪上加霜”；而且，跟初創時期相比，隨著管理者更加頻繁地陷進為日常性事務“救火”的泥淖，失控陷阱也就悄悄地潛伏在了企業繼續成長的道路上。

因此，為了能夠集中精力去處理其管理層面中的“重大決策”，管理者必須要善于從大量日常性的、重復性的管理控制活動中獲得“自我解放”。由于標準化是一種“為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動”。因此，通過實行作業標準化，成長期企業不僅可以大大消除以往作業過程中常見的“無章可循、有章不循”的現象，提高企業生產的流程成熟度，而且也可以藉此使原作業系統中的許多非程序化決策轉變為程序化決策，幫助管理者擺脫日常性事物的干擾，促進企業管理效率和經營業績的大幅度提高。

(三)作業標準化建設有助于提升企業應對人才流動和開展團隊學習的能力

鑒于目前我國企業技能型人才的普遍缺乏，高級技工、熟練工人流動比率的不斷增加，對于正在快速擴張的成長期企業而言：一方面，技術人才、作業人才的質和量都遠不能滿足其高速發展的需要，企業中經常出現組織快速膨脹與人才儲備不足的矛盾。另一方面，由于標準化意識和歷史積累的匱乏，“(雖然)在通常管理的最佳模式下，其所管轄的二三十種行業的500－1000名工人掌握了大量的傳統知識；而管理者卻未能占有這些財富的大部分”。最終，伴隨著技能型人才、熟練工人的流失，他們也帶走了企業所稀缺的、寶貴的經驗和技藝。這些能為企業創造效率和效益的隱性知識的流失必然會給急需發展的成長期企業帶來巨大的“傷害”。

由此，如果成長期企業能夠通過作業標準的制定把這些員工的成熟經驗轉變為作業標準(將蘊藏干這些員工頭腦中的隱性知識轉變為文本化的顯性知識)，使得作業標準化活動成為意會性知識的載體和轉化機制。那么，通過不斷地將個人經驗蓄積為組織財富，作業標準化不僅能夠降低標準化團體內部成員之間信息的非對稱性，把組織運營對個人的依賴程度降至最低，而且，我們完全可以預見：藉作業標準化活動之“手”，企業內部不同員工之間、新員工與老員工之間相互學習的效應會日趨明顯，大批新進員工的培訓工作也能夠比單靠師傅的“口傳身教”收到更好的實際效果。

二、成長期企業搞好作業標準化建設應注意的幾個問題

(一)作業標準化建設必須充分調動職工的積極性

作為科學管理思想的具體體現，作業標準化之所以在今天仍然有著旺盛的生命力，就在于它除具有實踐性、科學性、規范性、協調性、效率性等特征之外，還能夠追隨實踐的發展而發展。與泰勒所處的時代相比，當今中國的社會意識、經濟結構已經獲得了極大的發展，這就意味著對于任何一項管理活動而言，管理的基礎和條件已經發生了巨大的改變。尤其對于在作業標準方面缺乏積累與經驗的成長期企業而言，僅就現階段作業標準的制定來說，無論是現代化大生產所形成的復雜流程，還是科學技術的日新月異所帶來的工藝的快速發展，都使得管理者們已無法再回到“泰勒時代”——即單單依靠個別人去專門進行作業標準的研究和改善；與此同時，新奧地利學派的學者哈耶克也向我們指出：“如果認為社會經濟問題主要就是適應特定時空條件下的變化，那么基本決策就應該由熟悉情況的人做出，因為他們自己知道變化的情況以及適應變化所需要的資源”。由此，面對制定種種作業標準的繁重任務，成長期企業的管理者必須首先牢固樹立一個意識：只有充分相信和依靠廣大員工，想方設法地調動起他們的參與熱情，“……讓工人思考如何用多快好省的方法去完成各自的任務……”，該項艱巨的工作才有可能取得成功。

然而，出于“嚴重缺鈣”與“生長迅速”這兩個因素的共同作用，處于成長期的企業中往往會出現大量的標準空白。即便管理者已經深刻認識到了員工在作業標準制定過程中的主體作用，他們也會因“如何獲得最佳作業經驗”這一問題而頗感煩惱——因為員工們不僅早就已經明確地知道自己寶貴的作業經驗就是自己的“核心競爭力”，而且他們也能清醒地預見到：今天自己所擬定的作業標準可能就是明天對自己的束縛。于是，基于自我保護的本能，管理者很難“要求”他們將自己作業經驗中的“最優解”貢獻出來與他人交換和共享。

此外，在作業標準的執行上，有經驗的管理者也能感受到：雖然處于成長期的企業正在從創業階段的非規范系統向成長階段的規范系統轉變，但員工們在行動和個性方面歷來的“自由主義傾向”卻決定了他們不愿看到自己的行為被控制或度量，因此，這些企業的員工往往不像成熟企業中那支早已訓練有素的職業化隊伍那樣“聽話”，而且員工們之間積極協作和配合的意識及能力也比較差，這些都將導致成長期企業中作業標準的“執行力”的下降。

值得注意的是，關于上述問題的解決，盡管一百多年前泰勒就已經開出了藥方：“為了讓工人發揮其積極性，管理者必須給予工人以一般企業所沒有的‘特殊激勵’。這種‘特殊激勵’可以有若干種形式，例如，快速的提升和晉級，提高薪酬(其表現形式可以是計件工資的提高，也可以是超產獎和紅利)，工作環境和條件的改善等等。更為重要的是，這種‘特殊激勵’應該與管理者對工人的親切關懷和友好結合在一起實施，而只有管理者真心實意地關心工人的福利才能取得效果。管理者只有給予工人以特別的誘導或激勵，才能指望大體上調動工人的‘積極性”’，但是，就我國成長期企業的實際情況來看，鑒于其“企齡”一般較短，且管理理念和水平尚未實現突破(如：“利益分享”的理念還沒有深入到作業層、關于作業標準制定和執行績效的計量模型還不成熟)，所以，這些企業的作業標準化管理仍未達到理想的狀態。

(二)作業標準化建設必須循序漸進、不斷創新

在許多剛剛步入成長期的企業中，我們經常能觀察到這樣的現象：出于自身作業標準的缺乏，這些企業往往傾向于去復制其它成熟企業的標準或干脆照搬書籍。殊不知：即使是在作業標準已經很成熟的企業中，其現行標準也并非就是給定各種選擇中最好的技術。這是因為，標準的制定水平不僅會受制于環境的復雜性，而且也會受到各相關主體對他們自身與外部力量之間均衡的認識能力的影響。此外，在作業標準的移植過程中，由于制度所固有的內生性，如果一味仿效成功企業的作業標準，就極容易造成作業標準“水土不服”的情況，反而會妨礙企業各項工作的正常開展。

與此同時，如同其它制度的發展進程一樣，作業標準化的建設過程也會表現出很強的路徑依賴性，也就是說，當一套作業標準體系在實踐中產生了報酬遞增的現象的時候，這套作業標準就會在該企業得到支持和鞏固，而且以后的標準化體系也會在此基礎上一環扣一環地進行演化。

由此，管理者應該認識到：企業的成長都有一定的規律，而成長的基礎主要就在于各階段管理技術、流程細節的積累。雖然一些處于成長期的企業目前鎖定的仍可能只是企業的次優標準，但是，只要企業建立起了對作業標準進行日常管理的長效機制(比如，每當在作業實踐中“治愈”了一例“疑難雜癥”之后，作業人員能夠及時地以工作手冊、規范要點或特別事項的方式對此加以總結、規范，然后再定期對照、檢討和完善，如此循環往復，反復磨練)，這些成長期企業就一定能夠逐漸形成更科學的作業程序和方法，并在作業標準化的建設方面步入良性循環的軌道。

當然，一些成長期企業在管理實踐中也可能遭遇這樣的難題：盡管企業的標準體系在本質上屬于動態系統，但是對某一套作業標準的一貫重視和強制執行已經使人們養成了近乎本能地遵守它們的習慣，由此，這套作業標準就產生了剛性，甚至可能會阻礙一些有利的創新。所以，處于成長期的企業對此應格外注意。如果企業在成長期的“初級階段”能夠積極利用可塑性較強的優勢，把規范和創新這兩種看似矛盾的因子巧妙地融入到企業文化的建設中，就一定能在今后的發展中更好地解決“既堅持既定標準、又善于標準創新”的問題。

(三)作業標準化建設必須堅持系統的觀點和方法

基于作業標準化管理的歷史性“空白”，許多成長期企業在進行作業標準化建設的過程中采用的都是“分步實施、由點及面”的方法，因此，他們很容易察覺到：就像正在蓬勃發展的互聯網經濟一樣，從單個作業單位的角度來看，作業標準化的實施也產生了類似于“網絡效應”的現象。也就是說，由于企業進入成長期后內部“一體化”程度的提高，當一個作業單位開始推行標準化作業時，該項活動的實施價值和效果都將在很大程度上取決于已經實施了標準化作業的其它作業單位的數量。一般而言，在這些企業推進作業標準化的過程中：起初，由于參與作業標準化活動群體的數量沒有超過一定的閾值，所以該項活動的效益并沒有立刻滿足人們的期望；然而，經過一個相當艱苦的推行過程，隨著并入標準化作業體系的作業單位的增多，標準化活動的網絡效應日漸明顯，標準化作業所帶來的協同效應也將沿作業鏈被逐級放大。

因此，為了使參與標準化活動的作業單位的數量能盡快地達到閾值，在作業標準化的導入階段，如果企業能夠從整個作業系統的高度盡可能地采取“集體行動”，則由于網絡效應的影響，不僅各作業單位的信心更容易確立，標準化作業的整體實施效果也會更好；而此后，為了使各個作業系統的標準化建設能夠得以同步，企業也應積極加強各作業單位之間的溝通與協調。

當然，對于成長期企業來說，僅僅從作業系統的層面去建設標準化是遠遠不夠的，這是因為作業標準化建設的成功與否還要受到生產作業系統以外的許多因素的影響，因此，成長期企業要竭力避免“將作業標準化建設簡單地等同于對機械系統的管理，從而把對作業標準化的研究僅限定在生產作業領域”的誤區。比如：在標準化作業的實施過程中，企業需要根據作業標準的要求科學地選擇工人，這就觸及到了人力資源管理的“領地”；鑒于管理標準的缺乏也將導致作業標準化工作的事倍功半，這就又對管理者的行為提出了新的挑戰……所以，和其它的管理活動一樣，作業標準化建設也是一項系統工程。最終，堅持系統的觀點和方法不僅將使得成長期企業的作業標準化建設更富于成效，而且也將進一步促使企業更快地邁入制度化、科學化管理的軌道。