用設(shè)計性思維進(jìn)行創(chuàng)新

摘要：隨著世界信息傳播技術(shù)的快速發(fā)展，當(dāng)今絕大部分的先進(jìn)管理理念都是可以被免費復(fù)制利用的。因此管理者把創(chuàng)新看作是差異化競爭優(yōu)勢的主要來源，像一個設(shè)計者一樣思考就可以改變產(chǎn)品、服務(wù)甚至戰(zhàn)略的開發(fā)方式，把設(shè)計性思維統(tǒng)一到設(shè)計的各個階段，就會取得更獨特的競爭優(yōu)勢。本文結(jié)合具體的實際案例對設(shè)計性思維的本質(zhì)、實施階段、系統(tǒng)應(yīng)用和實踐推廣作了闡釋分析，以期能給管理者一定的啟發(fā)，給未來的運(yùn)營管理提供新的思路。

關(guān)鍵詞：設(shè)計性思維 快速原型法 設(shè)計架構(gòu)

托馬斯·愛迪生發(fā)明了電燈泡，然后擴(kuò)展到以電燈泡為——核心整個行業(yè)。電燈泡通常被認(rèn)為是他的標(biāo)志性發(fā)明，但愛迪生認(rèn)為如果沒有一個發(fā)電輸電系統(tǒng)以使之真正有用，電燈泡只不過是展示品而已。于是，他又發(fā)明了發(fā)電輸電系統(tǒng)。

愛迪生是天才在于他有能力設(shè)想一個完整的開發(fā)市場，而不是一些簡單的分立組件。他能夠設(shè)想到人們?nèi)绾问褂盟陌l(fā)明，再朝著這個方向進(jìn)行研究。雖然他并不總是正確的，但他總是充分考慮到用戶的需求和喜好。

愛迪生的做法就是現(xiàn)在被稱作是“設(shè)計性思維”的早期例子。設(shè)計性思維是一種以人為中心的貫穿于創(chuàng)新活動全過程的方法。基于此，創(chuàng)新的動力來源于對人們需要的透徹了解。

許多人認(rèn)為，愛迪生的最偉大發(fā)明是現(xiàn)代研發(fā)實驗室和實驗研究方法。但愛迪生不是一個狹義的專家，而是一個具備精明的商業(yè)意識的通才。在他新澤西州門洛帕克的實驗室，他的周圍都是有才華的思想家、改進(jìn)專家和實驗專家。事實上，他打破了“孤獨的天才發(fā)明家”的模式，發(fā)明了一個以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的創(chuàng)新方法。他的做法的用意不是驗證既定的假設(shè)，而是為了幫助實驗者從每次迭代失敗中學(xué)到一些新的東西。創(chuàng)新是艱苦的工作，愛迪生使它成為一門混合了藝術(shù)、手工藝、科學(xué)和商業(yè)頭腦的專業(yè)。而設(shè)計性思維繼承了這一傳統(tǒng)。

一、設(shè)計性思維的本質(zhì)

簡言之，設(shè)計性思維是一種使用設(shè)計師的感性和方法以滿足人們的需要，把技術(shù)可行性和商業(yè)戰(zhàn)略可行性轉(zhuǎn)化為客戶價值和市場機(jī)會的方法。

從歷史上看，設(shè)計一直處在研發(fā)過程的下游，設(shè)計師在創(chuàng)新的實質(zhì)性工作前期沒發(fā)揮多大作用，只是后期給已有構(gòu)思加以花哨包裝。可以肯定的是，這種做法使新產(chǎn)品和新技術(shù)擁有美感和吸引力，在許多領(lǐng)域刺激了市場的增長，因此對消費者較為可取，能提升企業(yè)的品牌認(rèn)知。在二十世紀(jì)下半葉設(shè)計成為越來越有價值的競爭力資產(chǎn)，特別是在電子產(chǎn)品、汽車和消費性包裝品行業(yè)，但在大多數(shù)其他行業(yè)，它仍然只是一個后期加載項。

現(xiàn)在不同了，公司不再要求設(shè)計師修飾已開發(fā)的產(chǎn)品吸引更多的消費者，而要求他們創(chuàng)造構(gòu)思，更好地滿足消費者的需要和愿望。前者的作用是戰(zhàn)術(shù)，結(jié)果只是有限的價值創(chuàng)造；后者則是戰(zhàn)略，可以產(chǎn)生巨大的新形式價值。

此外，由于經(jīng)濟(jì)重心在發(fā)達(dá)世界從工業(yè)制造業(yè)轉(zhuǎn)到知識產(chǎn)業(yè)和服務(wù)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新的領(lǐng)域也正在擴(kuò)大。其目標(biāo)不再僅僅是物理的產(chǎn)品，而是各種各樣的新的服務(wù)、娛樂、互動甚至是開展交流合作的途徑，在這種以人為中心的活動中，設(shè)計性思維可以導(dǎo)致決定性的差異。

以大型的衛(wèi)生保健提供商Kaiser Permanente為例，它旨在改善醫(yī)生的服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)行業(yè)的企業(yè)往往能在一線的服務(wù)方式做出重大創(chuàng)新。Kaiser通過給護(hù)士、醫(yī)生、行政人員講授設(shè)計性思維的技術(shù)，激發(fā)其做好本職工作的新思路。在IDEO公司和一組Kaiser教練的幫助下，Kaiser團(tuán)隊參加了幾個月的講習(xí)班。這些講習(xí)班產(chǎn)生了不少的創(chuàng)新組合，而其中的許多項目正在整個Kaiser公司推出。

其中一個項目是在四所Kaiser醫(yī)院重造護(hù)理人員輪班制。核心項目團(tuán)隊包括戰(zhàn)略家、組織發(fā)展專家、技術(shù)專家、過程設(shè)計師、工會代表和來自IDEO的設(shè)計師各一名。這個小組與四個醫(yī)院的前線醫(yī)生的創(chuàng)新團(tuán)隊工作在一起。

在該項目的最早的一個階段，核心團(tuán)隊與護(hù)士協(xié)作，以找出輪班變化發(fā)生時的一些問題。其中最主要的事實是，護(hù)士經(jīng)常用輪班的頭45分鐘在護(hù)士站移接關(guān)于病人的情況。他們信息交流的方法在每間醫(yī)院不同，有聽說記錄也有面對面的交談。他們以各種方式編制了他們需要的信息表以服務(wù)病人。盡管投入了大量時間，護(hù)士卻往往無法了解對病人最重要的一些事情，如他們在上一任護(hù)士護(hù)理時表現(xiàn)如何，哪個家庭成員與他們在一起，以及是否得遵循某些測試或療法。對于許多患者每次輪班的變化就像是一個漏洞。通過觀察收集重要的轉(zhuǎn)型時期的寶貴意見，創(chuàng)新隊伍集思廣益，用快速原型法探索可能的解決方案。

原型并不一定要復(fù)雜昂貴。在另一保健項目，IDEO公司幫助的一組外科醫(yī)生制定鼻竇手術(shù)的新裝置。根據(jù)外科醫(yī)生所描述工具的理想的物理特性，其中一名設(shè)計師抓住白板標(biāo)記、膠卷殼和衣服掛并合在一起創(chuàng)出了原型。有了最起碼的原型在手，外科醫(yī)生能夠更為明確最終的設(shè)計應(yīng)該完成什么。

原型應(yīng)控制需要的時間、精力和投資才能產(chǎn)生有益的反饋并演變成想法。看起來“完成”的原型其創(chuàng)作者不太可能會注意反饋并從反饋中反省。原型的目標(biāo)不是完成，而是為了了解構(gòu)思的優(yōu)劣來確定原型進(jìn)一步可能采取的新改進(jìn)。

針對這些輪班現(xiàn)象，團(tuán)隊做了改進(jìn)，護(hù)士不再在護(hù)士站而是在病人的面前交接信息。僅用一周時間團(tuán)隊就建立了一個工作原型，其中包括新的程序和一些簡單的軟件，以備護(hù)士致電前輪班職工修改及添加記錄。他們可以在輪班過程中輸入病人資料，而不是搶在年底輸入。軟件在一個簡單的格式下整理數(shù)據(jù)，這個格式自定義為每個護(hù)士在開始輪班。改進(jìn)結(jié)果是既能保證高質(zhì)量的知識傳遞又能減少準(zhǔn)備時間，實現(xiàn)與病人更早、更熟悉地接觸。

Kaiser測量這種改進(jìn)產(chǎn)生的效果，得出結(jié)論，新護(hù)士的到來和第一次與病人互動的平均時間間隔減少了一半以上，給這四家醫(yī)院騰出了大量的護(hù)理時間。可見，護(hù)士確實既能顯著改善病人的經(jīng)歷，同時改善自己的工作滿意度和生產(chǎn)力。采用一種以人為中心的設(shè)計方法，他們做了一個相對較小的創(chuàng)新過程，卻產(chǎn)生了較大的影響。新輪班制的變化，現(xiàn)正在Kaiser Permanente內(nèi)部推出，而且危重病人的資料在這家公司正在被自發(fā)的整合到一個電子病歷中。

如果每家醫(yī)院的每一個護(hù)士、醫(yī)生和管理者都象這個小組一樣處理問題，那么在Kaiser可能會發(fā)生什么?為了找出答案，Kaiser Permanente建立了加菲爾德創(chuàng)新中心，由Kaiser原來的核心團(tuán)隊管理并作為整個組織的顧問。該中心的使命是追求創(chuàng)新，改善病人的體驗，更廣泛地說，是設(shè)想Kaiser醫(yī)院的未來。

二、設(shè)計性思維的實施階段

我們相信天才的思想從聰明的頭腦完全形成，主要憑借超乎常人的想象力。但Kaiser護(hù)理團(tuán)隊完成的事既不是一個偶然的突破，也不是天才的靈光閃現(xiàn)，而是通過辛勤的工作，在以人為中心創(chuàng)新前提下，不斷的對原型進(jìn)行測試和改進(jìn)才得來的。最好將設(shè)計過程比喻為一個系統(tǒng)的空間，而非一個預(yù)定義的一系列有序的步驟。這個空間劃定不同種類的相關(guān)活動，共同形成持續(xù)的創(chuàng)新。第一次經(jīng)歷設(shè)計性思維的人會感到混亂不堪。但是項目完成之后，參加者會發(fā)現(xiàn)這一進(jìn)程有意義并取得了成果，即使它的設(shè)計架構(gòu)不同于其他種商業(yè)活動的線性的、基于里程碑式的典型結(jié)構(gòu)。

設(shè)計架構(gòu)可以簡化成三個環(huán)節(jié)：靈感、意念和執(zhí)行。我們將激勵尋求解決辦法的客觀環(huán)境標(biāo)為“靈感”，將產(chǎn)生、發(fā)展和測試想法的過程標(biāo)為“意念”，將通向市場的路徑圖標(biāo)為“執(zhí)行”。項目在完善想法和施行新方向時會不止一次環(huán)回往復(fù)。

有時一個項目的觸發(fā)是源于管理者對商業(yè)前景改變的認(rèn)識。日本的自行車零件制造商禧瑪諾2004年在美國的高端自行賽車和山地自行車銷售平緩增長。該公司一直依賴于技術(shù)創(chuàng)新推動銷售增長并試圖預(yù)測下次技術(shù)革新的爆發(fā)點。這個時候禧瑪諾認(rèn)為高端休閑自行車吸引大眾，將會是值得探索的領(lǐng)域。于是邀請IDEO公司進(jìn)行協(xié)作這個項目。

在靈感階段，一個由IDEO公司和禧瑪諾人組成的跨學(xué)科團(tuán)隊，包括設(shè)計師、行為科學(xué)家、行銷和工程師，為這項工程確定適當(dāng)?shù)目蚣堋Ｔ搱F(tuán)隊首先判斷產(chǎn)品應(yīng)集中在比高端市場更廣泛領(lǐng)域。因此，項目開始研究為什么有90％的美國成年人不騎自行車。小組成員尋找新的方法來思考問題，調(diào)查各類消費者。他們發(fā)現(xiàn)，幾乎每個人都在兒時騎過自行車，并對此有美好的記憶。他們還發(fā)現(xiàn)，許多美國人被當(dāng)今的單車所嚇倒是因為：自行車零售人員經(jīng)驗不足；自行車、配件和專業(yè)著裝成本太高；非自行車道有騎車危險：喜好先進(jìn)的便捷自行車。

這個團(tuán)隊研究禧瑪諾的核心客戶以外的人，意識到新型的單車或許可以憑借美國消費者兒童時的經(jīng)歷重新打動他們，同時也解決他們不滿的問題，從而開辟了一個大市場。

團(tuán)隊負(fù)責(zé)設(shè)計的每一個方面，提出了“滑行”這個概念。滑行的目的是吸引曾經(jīng)的騎車者參加簡單而充滿樂趣的活動。滑行自行車的樂趣多于競技，沒有把手控制，沒有沿框架的繩索，象我們許多人乘坐的最早的自行車一樣，剎車只能用倒剎。滑行自行車借助車載計算機(jī)，憑借至少三個齒輪的自動轉(zhuǎn)換使得自行車加速或放慢。自行車裝備舒適的軟墊，易于操作，維修相對較少。

三大制造商Trek、Raleigh和Giant都應(yīng)用了禧瑪諾的創(chuàng)新成分生產(chǎn)新型自行車。但設(shè)計團(tuán)隊并沒有止步，他們在商店為獨立的自行車經(jīng)銷商制定零售戰(zhàn)略，減輕了專業(yè)店里新騎車手的不適。團(tuán)隊把滑行車定性為一個享受生活的品牌，并開展了公關(guān)運(yùn)動，與當(dāng)?shù)卣万T自行車的組織合作確定了騎車的安全路段。

雖然許多其他成員在實施階段也參與到該項目，但是設(shè)計性思維在創(chuàng)新最初階段的應(yīng)用實現(xiàn)了這一完整的解決方案。事實上，自行車的外形本來是由設(shè)計團(tuán)隊來負(fù)責(zé)的，但是卻故意推遲到以后的研發(fā)過程中，團(tuán)隊只是創(chuàng)建了一個供參考的方案，是為了激發(fā)自行車公司本身的設(shè)計隊伍。在2007年成功發(fā)起之后， 另外七家自行車制造商簽署協(xié)議在2008年生產(chǎn)滑行自行車。

三、設(shè)計性思維的系統(tǒng)性應(yīng)用

世界上許多成功的品牌通過深入了解消費者的生活來挖掘突破性的想法，形成新價值。有時創(chuàng)新在不同的文化和社會經(jīng)濟(jì)條件下會產(chǎn)生巨大差異。在發(fā)展中國家，設(shè)計性思維可以應(yīng)用發(fā)達(dá)國家的已有假設(shè)進(jìn)行創(chuàng)新性替換。

印度的Aravind眼睛護(hù)理公司大概是世界上最大的眼睛護(hù)理提供商。從2006年4月至2007年3月Aravind接收了230多萬名病人，進(jìn)行超過27萬例手術(shù)。Aravind于1976年由G.Venkataswamy博士成立，其使命是提供優(yōu)質(zhì)的眼科服務(wù)來消除眼疾，主要針對印度人口，包括農(nóng)村貧困人口。Aravind從G.Venkataswamy博士家的11張病床起家，現(xiàn)在已擴(kuò)展至涵蓋了五家醫(yī)院，一家眼科產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，一個研究基金會和一個培訓(xùn)中心的大型綜合機(jī)構(gòu)。

Aravind使命的執(zhí)行和模型的應(yīng)用令人聯(lián)想起愛迪生的發(fā)電輸電系統(tǒng)。該公司所面臨的挑戰(zhàn)是物流：如何最好地給遠(yuǎn)離Aravind醫(yī)院的民眾提供眼睛護(hù)理。Aravind自稱是“眼睛護(hù)理系統(tǒng)”的原因之一是，其業(yè)務(wù)超越了眼科服務(wù)本身，能夠給長久缺乏護(hù)理的人口提供專業(yè)服務(wù)。該公司意識到醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)只是一個開始，而非結(jié)束。

Aravind的創(chuàng)新精力集中在給農(nóng)村患者預(yù)防和診斷。自1990年以來，Aravind在印度的農(nóng)村地區(qū)舉行了“眼睛營地”活動，致力于登記病人資料，組織眼力測試，教授眼睛護(hù)理，并確定哪些人需要監(jiān)測觀察，哪些人需要外科手術(shù)或先進(jìn)的診斷服務(wù)。

在2006年和2007年年初Aravind眼睛營地治療了500000以上的患者，其中有近113000例手術(shù)。運(yùn)送病人是在農(nóng)村地區(qū)一個常見的問題，因此該公司提供巴士運(yùn)送需要進(jìn)一步治療的病人，先運(yùn)到城市醫(yī)院然后送回家。多年來，Aravind已在遠(yuǎn)程醫(yī)療卡車領(lǐng)域取得突破，醫(yī)生靠遠(yuǎn)程醫(yī)療卡車返回醫(yī)院再參與治療決議。Aravind對篩選的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，為某些人口群體設(shè)立專門眼睛營地，比如學(xué)齡期兒童眼睛營地、工人眼睛營地和政府工作人員眼睛營地。該公司還專門為眼疾和糖尿病并發(fā)癥者建立營地監(jiān)測。所有這些服務(wù)對大約60％的付不起錢的病人都是免費的。

在研究護(hù)理系統(tǒng)過程中，Aravind不斷發(fā)現(xiàn)設(shè)計性思維的新特點。這個系統(tǒng)作為一種創(chuàng)造性的跳板有兩個限制因素：一是其服務(wù)對象偏僻貧困，二是服務(wù)對象自身難以獲得昂貴的解決方案。舉例來說，一對人工晶狀體在印度西部地區(qū)的成本200元，價格太高嚴(yán)重限制了可幫助的病人的數(shù)目。Aravind沒有去設(shè)法說服人工晶狀體供應(yīng)商降價，而是建立了自己的解決方案，在它的一個醫(yī)院地下室建廠，并最終發(fā)現(xiàn)可以利用相對低廉的生產(chǎn)成本制造四元一對的晶狀體。

設(shè)計性思維貫穿整個過程，面對貧困愚昧的制約和未得到滿足的巨大需求，Aravind成功地為復(fù)雜的社會醫(yī)療問題建立了系統(tǒng)性的解決方案。

四、設(shè)計性思維的推廣

設(shè)計性思維可以引致超越美學(xué)的創(chuàng)新，這并不是說形式和美學(xué)不重要。雜志一般傾向于刊登最新、最酷的產(chǎn)品圖片，原因是它們很迷人，能夠吸引我們的注意力。偉大的設(shè)計應(yīng)既能滿足我們的基本要求又能滿足我們其他方面的欲望。通常情況下，當(dāng)我們購買商品，占首位的是我們對于產(chǎn)品的心理預(yù)期。事實不斷證明，那些推銷成功的往往不是質(zhì)量高、在市場上位居第一的商品，而是那些能夠吸引我們眼球的商品。換句話說，它們具備了某些美感，所以我們喜愛它。像IPOD雖然不是排名第一的mp3播放器，但是它卻讓mp3變得更加惹人喜愛。理想的產(chǎn)品應(yīng)能夠同時從設(shè)計和價格方面吸引我們。

這一理念在未來會變得更加重要。隨著大部分的基本需求得到滿足，我們更加需要能夠使我們情緒上得到滿足的更加嫻熟的體驗。當(dāng)然這些體驗并不是簡單的產(chǎn)品，它將會是產(chǎn)品，服務(wù)，空間和信息的復(fù)雜組合。它也可能是我們接受教育、得到培訓(xùn)、保持健康甚至是與他人交流的一種方式。設(shè)計性思維就是設(shè)計這些體驗的一種工具。

體驗創(chuàng)新的一個例子來自于一家金融服務(wù)公司。2005年末，美國銀行推出了一項新的儲蓄賬戶服務(wù)叫“保存零用錢”。IDEO公司和一個來自于銀行的團(tuán)隊合作，這個團(tuán)隊幫助他們鑒別消費者行為，在付完現(xiàn)金之后，消費者往往把找回的零用錢帶回家放在儲蓄罐里，一旦這個儲蓄罐滿了，消費者就會把它拿到銀行存進(jìn)儲蓄賬戶里。對絕大多數(shù)人來講，這是儲蓄的一個很簡單的方式。美國銀行的創(chuàng)新就在于將這些行為濃縮到一張借記卡上。消費者用借記卡來付賬的時候可以選擇四舍五入的方法近似到最接近的金額，剩下的錢就存到儲蓄賬戶里了。

該創(chuàng)新的成功在于它迎合了多年來我們一直在試圖尋找的無形存錢方式的期望。保存零用錢這一服務(wù)創(chuàng)造了一種讓我們感覺自然的體驗，因為它規(guī)范著我們的行為并且讓我們展示這種行為。美國銀行將前三個月存款的儲蓄利率定為100％，以后每個月都按存入后總額的5％計算利息，這一方式更加吸引客戶。真正的回報是很讓人激動的：儲戶的月報表向儲戶展示了他們即使不存錢也會得到一定的結(jié)余，這樣客戶的滿意程度不言而喻。

在不到一年的時間里，這一服務(wù)吸引了大約2500000個儲戶，設(shè)立了近700000個新支票賬戶和1000000個新儲蓄賬戶。該服務(wù)的總注冊用戶已經(jīng)超過5000000，而這5000000戶已創(chuàng)造了500000000美元的結(jié)余。保存零用錢服務(wù)證明了設(shè)計性思維可以鑒別人類行為的某一方面并將之轉(zhuǎn)化為消費者效益和商業(yè)價值。

愛迪生時代是一個我們大部分人都認(rèn)可的美國的創(chuàng)新黃金時期，那個時代新創(chuàng)意會改變我們生活的每一個方面。而現(xiàn)在比以往更需要創(chuàng)新，不管我們身在何處，我們解決問題的唯一方式就是創(chuàng)新。無法支付或者無法取得醫(yī)療保健費，幾十億的人口每天僅僅是靠一美元來度日，能源消耗的步伐超過了地球能夠給予的能力，教育體系不能很好的培養(yǎng)學(xué)生，公司傳統(tǒng)市場被新技術(shù)或人口遷徙瓦解。這些新問題都需要人類來解決，需要人類選擇一種創(chuàng)新的、可重復(fù)實踐的辦法來尋找一個最好的解決思路。設(shè)計性思維就是這樣一種創(chuàng)新的有效方法。