ＴＱＭ與ＩＳＯ９０００的融合管理

雖然“全面質量管理（TQM）”和“ISO9000質量管理體系”

已被廣泛應用，但如何在運營中互相借力，避免互相脫節呢？

TQM與ISO9000能并行嗎？

日本企業質量管理的核心是TQM。

TQM的管理核心是要通過企業內教育，使企業的全體員工形成一種注重產品質量的理念。它強調發揮各個級層員工的主觀能動性，通過QC小組活動的形式，遵循“戴明循環（PDCA）”的原理，進行持續不斷地改善，達到提高品質的目的。

但TQM重視人的主觀能動性，卻忽視了制度保障的作用，也使企業的質量管理有時并不能達到預期效果。

而源于歐洲的ISO9000質量認證體系為企業質量管理提供了強有力的制度和組織保證，將組織中每個與質量有關的過程都按照ISO9000的標準要求，制定了嚴格的程序文件、作業指導書。

ISO9000的主旨在關注顧客利益等方面與TQM有著諸多共同點，但與TQM相比，其更側重于計劃控制、預防、改進、過程控制規定等制度化、透明化的管理體系。通俗地說，ISO9000就是要求企業“把要做的寫出來，然后按照寫出來的去做”。 ISO9000質量認證體系的上述特點恰恰能夠彌補TQM的不足之處。

近年來，日本企業通過實施TQM與ISO9000融合管理，讓TQM成為在ISO9000質量控制體系保證下的全過程質量管理。下面就通過介紹一家日本公司在天津合資工廠實施品質管理的具體案例，以了解TQM與ISO9000認證體系是如何實現有機融合的。

ISO如何為TQM保駕護航？

將TQM貫穿于與顧客需求相關的全過程，對不良品及問題的發現盡可能在早期發現和解決，這是日本企業實施TQM的關鍵。但其實施過程是在ISO9000質量體系保證下實現的。

第一，零部件的品質管理

日本企業中，采購部的功能不僅是成本控制中心，而且具有了質量控制源頭的作用。其對零部件品質管理包括：1.供應商的選擇和控制；2.對新采購零件的質量控制；3.根據各部門對質量的反饋進行糾正和預防。

對供應商的選擇上不僅憑價格的高低，而要從技術能力、管理能力、經營能力、價格競爭力、系列狀況和服務等各個方面會同技術部、品質部對供應商進行綜合評價，并由日本本部進行最終確認。當被選定為正式供應商后，由資材部和零部件質量管理部每半年一次分別對供應商的品質和交貨情況進行評價。對不合格供應商進行指導，要求其改進，以實現采購部采購零部件合格率99.7%以上的部門目標。

為保證采購零件質量的穩定性，采購一般經過五個過程：1.向相關部門發行《研討請求書》，討論新零件采購的必要性；2.請相關部門對所希望采購零部件進行信賴性試驗；3.根據試驗結果，向相關部門發行《新零件研討結果報告》；4.如有問題再次發行《改善報告書》；5.在海外工廠研討合格的情況，再寄送到日本本部，由日本本部決定是否采購。

經過以上嚴格的檢查流程，新零件才有可能被正式采購。但這只是獲得了一個資格，在大批采購前，還要進行嚴格的進料檢驗。

本案例公司把零件分為免檢品、提檢品、安全品三類。對提檢品和安全品按照《部品檢查基準書》進行檢驗，并對“合格”、“不合格”進行明確的判斷后，將檢驗結果通知采購部。具體操作如下：由零部件品質管理者分析市場、工序、采購方等的具體信息，根據GB2828《1次抽樣方式水平Ⅱ》的檢查方式進行檢驗。然后按下述步驟進行：1.由零部件品質管理部門按照規格書、圖紙、圖案設計、表面處理等的資料制成《零部件檢查基準書》；2.零件品質管理部門的檢驗員按規定的數量隨機抽取；3.檢驗員根據《零部件檢查基準書》指定的檢查項目進行檢測并認真填寫《進料檢驗報告書》；4.外觀部品必須做成相應的標準樣本及限度樣本；5.做出批量生產是否合格的判定；6.安全零部件應按照《安全規格零部件管理基準》的規定進行檢查。

檢查結束后再根據結果進行如下處理：1.當判定批量合格后，在《進料檢驗報告書》中記入檢查結果，并把檢測的零部件放回到批量母體中，蓋合格印，放到合格品存放處；2.當判定為批量不合格時，在《進料檢驗報告書》中明確記錄不良內容，把不合格零部件放回到批量母體，做不合格標示，放到不合格品存放處。發布《批量不良通知書》，通知采購部門（及供應商）不良內容，并要求供應商以書面形式提出不良原因、臨時解決方案、根本解決對策。

最后，為了保證零部件的購入質量，采購部還要積極聽取品質部、生產部和市場部的意見，以便把情況及時反饋給供應商，要求其改進，或終止采購合同。這樣，通過品質部發行的《進料檢驗報告書》、制造部門發行的《不良聯絡》、售后服務部門發行的《市場質量數據統計》等對零部件質量情況的反饋，及一整套以ISO9000為支撐的制度保證，使零部件的上線合格率達99%以上。

第二，工序的品質管理

生產過程是制造企業控制產品質量的中心環節。本案例企業制造部制定的工序質量目標的執行率達到了98.5%。

其質量管理的實施如下：1.制造部質量會議：每天根據修理數據，統計各工序的執行率，如果沒達到目標98.5%，召開品質改善會議，進行原因分析，采取對策，消除不良根源。2.根據OQC查出的不良，進行原因分析，制定糾正與預防措施。3.進行嚴格的工序檢查。品管部按照QC工程圖，對各工序進行定期檢查。將品質會議制定的糾正與預防措施的實施，納入到品管工廠監查檢查項目中，進行實際確認，保證糾正措施的確實實施。對違反操作規程的不良行為及時糾正。最后把檢查和實施結果上報總經理。

在工序質量管理上，每個崗位的操作也都做出了具體的規定。比如：雖然本案例工廠僅在修理工序使用“烙鐵”。但依然在ISO9001文件中對“烙鐵頭端的溫度”進行了嚴格的規定。

第三，制品的品質管理

雖然經過了從產品的零部件源頭到生產過程的嚴格質量管理，但最后保證不良品不流向市場的把關工序是OQC的出廠檢查。OQC為保證部門目標的實現采取了以下措施：

1.制定《完成檢查式樣書》，詳細寫明檢查項目和方法；2.嚴格按照“GB2828抽樣方案”實施檢查，隨機抽取樣本檢驗，保證檢驗方法的科學性，避免漏檢、錯判；3.建立教育培訓和檢驗崗位資格認定制，定期進行業務教育培訓，崗位能力確認；4.查出的B類不良，向制造部發布《不良聯絡通知書》，督促制造部進行原因分析、對糾正、預防措施進行確認，制造部實施全檢；5.實施工廠監查，每天對各工序按照QC工程圖進行操作檢查。保證員工切實嚴格遵守操作規定操作，減少加工不良和潛在不良的發生。

第四，市場的品質管理

盡管已經將出廠合格率控制在99.8%以上，但為貫徹“不良為零”的經營理念，不斷地提高品質，預防潛在不良的發生，該公司建立了一套市場不良對應機制，重視市場品質信息的收集、分析、活用，不斷改善產品品質。由品質管理部門負責每周統計修理返品的修理數據，每月進行匯總，向制造、品管等相關部門發送，要求制造部等進行原因分析，提出改善對策；每月召開一次市場品質改善會議，做好記錄存檔；實地確認對策是否實施及效果。

可見，日本企業正是通過把TQM與ISO9000相結合，在TQM質量管理理念和ISO9000質量管理體系的制度保證下，實現了最高的質量和最低的成本，通過連續改進，日本公司在進行競爭時總是處于最佳實踐的前沿。而這正是日本成功實現制造大國的關鍵之一。管理

責任編輯：田瑞秋