家族企業如何“家業長青”？

家族企業有其他體制企業無法比擬的優勢。它當然不是一切都好，也是在不斷克服自己的家族紛爭、排斥外人、獨斷專行的諸多制度缺陷的過程中得到發展的。

本文特別向我們千千萬萬的家族企業推薦寧波方太董事長茅理翔先生花費了6年的時間與精力總結他多年經營家族企業的經驗而成就的這部力作：《家業長青》。

家族企業不容忽視

世界各國都毫無例外地重視家族企業的作用。

一是它在全球企業中占有舉足輕重的大比例。至今，全球95%以上的企業是中小企業，而中小企業的95%具有家族企業性質。

二是全球眾多大企業興起的起點就是家族企業。正如人們熟悉的制造業企業福特、摩托羅拉、杜邦、IBM、沃爾瑪、松下、豐田等等，它們經歷了數十年甚至上百年的發展，都相繼進入世界500強之列，如今仍在不斷發展壯大。

三是家族企業的經濟貢獻，對于一個國家來說，它們都在起著基礎性的作用。像美國的家族企業對國家GDP的貢獻在50%以上，在解決勞動力就業方面更是達到了60%以上。

四是家族企業持續發展的活力不可低估，更不可否定。茅理翔在本書第一章就鄭重聲明：“500年以后還會有家族企業”。管理界如今也確認：21世紀揭開了家族企業發揮創造性的新時代。亞洲100家最大上市公司中有40家是家族企業出身。而股權開放企業也只有22家。即使世界500強跨國公司中，也有175家仍是家族企業。我們可以這樣說，有市場經濟，就有家族企業，它是“市場經濟的必然”。

家族企業有其他體制企業無法比擬的優勢。它當然不是一切都好，也是在不斷克服自己的家族紛爭、排斥外人、獨斷專行的諸多制度缺陷的過程中得到發展的。

茅理翔的理論貢獻

茅理翔對家族企業管理的理論貢獻，照亮了家族企業發展的光明前程。

第一，關于家族企業發展三階段理論，明確了發展目標。

初級（創業）階段：其共同特點是創業家族百分百控股。董事長、總經理等高層決策者以及財務、人事、采購等要害職位都由家族成員承擔。而對副職與部門經理等執行層領導，采取外聘。同時，也都在積極引進、推行現代企業管理制度，與之相適應，家族企業結合自身實際，也在鑄就自己特有的企業精神與企業文化。

中級（發展）階段：其特點之一是股權開放，形成在某些行政和業務骨干或具有不可替代能力的職位上任用外人，給予股權。特點之二是中高層的大部分管理崗位為外聘經理人，實行專業化（職業化）管理。家族一般控制70%以上股份，至少在51%；關鍵崗位和關系決策的崗位，如董事長、總經理，還是由家族成員擔任；企業仍然沿襲初級階段已基本形成的主要企業精神，推進企業文化建設，這沒有發生根本變化。與初級階段的最大區別就在于，家族創業者開始從個人經驗專斷治理向制度化的科學管理過渡。

高級（成熟）階段：其特點之一是進入股權社會化，以至成為上市公司，創業家族只是相對控股，可少于50%，最少可小于10%。特點之二是經理層專業化、職業化，而創業者對企業的控制是通過多年形成的企業文化，使所有員工仍本著多年形成的價值觀行事。茅理翔稱之為“理念控制”。沃爾瑪、福特、西門子、松下、三星等世界著名跨國公司都進入了這一階段，實行與此階段相適應的管理模式。

茅理翔從“階段理論”，總結出了家族企業走向興旺發達的幾大準則：家族絕對、相對控股；依靠專業化、職業化管理；時刻注重戰略思路明確；嚴格治理規范，形成制度，以保證安全穩妥的科學決策；強調以價值觀為核心的先進文化；關鍵還在接班順暢、成功。

第二，提出“口袋理論”，即資源的分配分享理論。

茅理翔提倡要讓“小家文化”變成“大家文化”，使企業和諧高速發展。對于交接班中資源與權力的分配問題，茅理翔強調：交接班首先是使命、責任的交接班，是事業的交接班。其次才是財產問題，而重在做到家族內外對資源分配與權力職責的明晰。

家族企業最大危機是內部產權矛盾的產生與分裂。茅理翔認為分裂有兩種：主動分裂效果好。如劉永好原希望集團四兄弟是比較主動的，分裂變成了分立或享受股份，各得其所。而被動分裂的后果往往危及整個企業，容易導致企業衰敗。

第三，消除家族“管理弱勢”理論，變排斥人才為吸引和留住人才。

只重用自己人，不重用外人，是家族企業最大的弱點。要克制此弱點，茅理翔認為惟一的解決辦法就是變家族人管理為專業經理人管理，最大限度地發揮專業經理人的作用。沃爾瑪、松下、杜邦，它們能立于世界企業群雄之首，其根本原因就是這些家族企業在主控科學決策的前提下于體制、機制和文化上強力實行“能者上”的職業化管理，從而實現了進入以全局為重、持續發展的理想境界。茅理翔通過引進、培訓經理人的“陽光計劃”與“飛翔計劃”，向著這個目標邁進了一大步。

在選人、留人、用人上，茅氏經驗的亮點是：

1.選人要看事業忠誠度、工作實戰閱歷，以及跳槽的因果關系和崗位適應優勢。

2.用人的首要因素是“尊重人”，多予以及時表揚、發現缺點私下談話、重在優勝劣汰的內部人才競爭機制的形成。

3.留人要講究對人才以誠待人、以情動人的待人之禮，重在人、財、職三權的合理下放使其實現自我價值。方法則是注重薪酬、升遷、股權、文化和愿景留人。

在公司治理上，茅氏經驗的亮點是：

1.實行董事會決策，經理會執行，監事會監督的三權分立體制，實現法治、德治與情治的三重治理。

2.理念第一的先進企業文化建設。茅理翔從國內外持久發展的大企業成功“秘訣”中發現、總結，認為企業永久發展的根本所在，不是機構和技能，而是精神、信念對全體員工的感召力。即理念優先，讓理念成為企業發展計劃、策略及其執行的最高準則。企業競爭，實質是理念形成的實力較量。在執行上，要重視制度與政策對理念的支撐作用。說到底，以理念為核心的企業文化建設是企業經營好壞的基石，企業的核心價值觀是企業文化的靈魂。豐田、松下等海內外企業的實踐都證明了這一點。茅理翔的文化理念核心是不同于“小家”的“大家文化”，即顧客、員工、股東合作者與社會組織的“大家”，從而做到產品、人品、企品的三品合一。

3.在交接班上，企業家不是交給自己兒子一個人，而是一個團隊。團隊基本成型就要徹底交權，讓他們在實踐中去鍛煉，自己則只當個顧問、參謀。

未涉及的兩大問題

在他的書中，闡述了家族企業（實際上也是中小企業）管理的方方面面，說得很透徹很明確，有理論有案例，既生動又具體，的確是一本中小企業管理的好書。但在中國特有的社會環境下，我覺得還有兩個問題需要再創造經驗。第一，就是工會在家族企業中的地位作用；第二，是黨組織、黨員在家族企業中的地位和作用。

上述兩個問題，茅總的著作中沒有提到，但愿有機會與茅總探討。感謝茅總的力作給了我們學習機會。管理

責任編輯：王 纓