日本企業(yè)如何實踐ＴＰＳ？（之一）

日本企業(yè)是如何學(xué)習(xí)豐田的？我們從中能得到什么樣的啟示？

“生產(chǎn)革新”運(yùn)動是日本企業(yè)普及和推廣豐田生產(chǎn)方式的活動，把TPS和本企業(yè)的實際相結(jié)合，索尼、佳能、NEC、三美電機(jī)等諸多日本企業(yè)取得了在庫資產(chǎn)壓縮90%；生產(chǎn)周期（L/T）壓縮90%；場地面積壓縮50%；產(chǎn)品開發(fā)周期壓縮50%；工時、費(fèi)用減少30%；顧客投訴銳減等可觀的效益。它們是如何做到的？

建立“贏”機(jī)制

生產(chǎn)革新是在全員都理解的基礎(chǔ)上由經(jīng)營者統(tǒng)一指揮的有組織、有計劃地學(xué)習(xí)TPS的活動。生產(chǎn)革新的目標(biāo)是建立“贏”的機(jī)制：即生產(chǎn)用戶價值最大化的魅力商品；建立與銷售同步的柔性生產(chǎn)體系；建立快速對應(yīng)市場的應(yīng)變機(jī)制；實現(xiàn)整體資源的優(yōu)化；對整個供應(yīng)鏈的有效管理及優(yōu)化。

對于那些產(chǎn)品有市場，但在品質(zhì)、成本、交貨期的競爭上非常激烈的企業(yè)，這個活動卓有成效。

根據(jù)企業(yè)的規(guī)模及核心競爭力等因素，生產(chǎn)革新需要3-5年的時間。其主要過程如圖表所示：

汽車制造業(yè)有它的特殊性，豐田能做到的別的企業(yè)不一定都能做到。所以，實施階段又可分成了兩個階段，即初級階段和高級階段。企業(yè)可以根據(jù)自己的特點、生產(chǎn)形式及企業(yè)規(guī)模等先實施初級階段，等完成初級階段后再向高級階段挑戰(zhàn)。正像日本的豐田專家指出的那樣，在中國不要花錢引進(jìn)設(shè)備，只要做好作業(yè)改善（相當(dāng)于生產(chǎn)革新的初級階段）就應(yīng)該可以給中國的企業(yè)帶來巨大的收益。本文將主要對生產(chǎn)革新的初級階段進(jìn)行說明。

準(zhǔn)備工作的四大要點

生產(chǎn)革新的推進(jìn)是一把手工程，是企業(yè)的戰(zhàn)略決策，是自上而下的運(yùn)動。

第一，既然叫革新，要在3-5年內(nèi)把積淀了半個多世紀(jì)的豐田經(jīng)驗學(xué)到手并形成不斷自我革新的文化（日本人講植入了自我革新的DNA），一把手必須是TPS的癡迷狂，要親自掛帥、要在關(guān)鍵的時刻做出正確的決斷、要有把現(xiàn)行的做法全部否定的胸懷和勇氣。經(jīng)驗證明：一把手不具備這樣的魄力、膽識和決心，或只有決心而不付諸行動，或委托生產(chǎn)經(jīng)理代行，革新都不會成功，這也是企業(yè)學(xué)不像豐田的主要內(nèi)在原因。

第二，要有強(qiáng)有力的推進(jìn)團(tuán)隊。建立專門的推進(jìn)團(tuán)隊是進(jìn)行生產(chǎn)革新的組織保證。團(tuán)隊的主要職責(zé)是推進(jìn)每個階段PDCA的有效執(zhí)行。包括制定各階段的計劃及計劃的有效實施和管理、總結(jié)、示范和推廣，編制教材、培訓(xùn)“生產(chǎn)革新指導(dǎo)員”等。

第三，要全員參加。通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)變觀念，激發(fā)全員不斷創(chuàng)新與實踐的熱情。營造一種環(huán)境，讓每一個小小的改善都使員工有成就感，人們每天都癡迷在“好像哪里還有需要改善的地方……”的思考中，為形成不斷革新的文化打下基礎(chǔ)。

第四，找好實驗點。準(zhǔn)備階段需要3-6個月，找好實驗點并取得立竿見影的效果是十分重要的。

初級階段的三項任務(wù)

革新運(yùn)動的實施分為初級和高級的兩個階段。初級階段又可以分成：一、發(fā)現(xiàn)和排除“MUDA” ；二、整流化；三、作業(yè)改善等三個部分。

一、發(fā)現(xiàn)和排除“MUDA”

發(fā)現(xiàn)和排除“MUDA”確實很難。索尼從1983年開始組織高管們學(xué)習(xí)大野耐一的“豐田的工時消減法”，一學(xué)就是7年。“書上寫的都明白，真干起來卻不知從何下手”。1991年建立了每月召開一次的“MUDA”發(fā)現(xiàn)會制度，4個廠的負(fù)責(zé)人全部參加并對每個廠都進(jìn)行巡回檢查。檢查中他們只能發(fā)現(xiàn)別人有MUDA，而自己的MUDA卻看不到。旁觀者“清”提醒了決策者，他們下定決心聘請了豐田專家作指導(dǎo)，使排除MUDA的工作納入了正軌。

事前診斷

發(fā)現(xiàn)和排除MUDA的第一步是“事前診斷”，診斷是從發(fā)貨場地開始的。普通的參觀都是按照產(chǎn)品組裝順序最后到達(dá)發(fā)貨場地，而事前診斷是逆向進(jìn)行的，用逆向思維的方法更容易發(fā)現(xiàn)MUDA。在發(fā)貨場，診斷人員提出了很多問題。

●?發(fā)貨場為什么沒有發(fā)貨看板（發(fā)貨管理板），什么產(chǎn)品、數(shù)量多少、收貨人是誰？

●?發(fā)貨場擺放的物品為什么不按需求的時間順序擺放？

●?擺放物品種、數(shù)量、收貨人等為什么沒有清晰的標(biāo)識？

●?發(fā)貨場地為什么擺放了大量不急需發(fā)貨的產(chǎn)品？

●?急需發(fā)貨的產(chǎn)品為什么尚未制造完成？

事前診斷人員的提問會使沒有TPS經(jīng)驗的現(xiàn)場管理者和同行的決策者很難堪。20項左右的診斷結(jié)果馬上會用雷達(dá)圖描繪出來，使問題一目了然。決策者對診斷結(jié)果的認(rèn)同決定了下一步的行動。

比較大的MUDA在哪里？

隨著生產(chǎn)革新進(jìn)程的深入，人們才意識到開始發(fā)現(xiàn)的MUDA還僅僅是些小小的MUDA，大的MUDA暫時還看不出來，有了一定眼力后大的MUDA才逐步映入眼簾：

1?.?庫存是MUDA，要撤消各種倉庫（含大型自動化立體倉庫）。把倉庫變成若干個“商店”，撤銷倉庫建立商店是生產(chǎn)革新的重要一步。為了便于取物，商店就建在生產(chǎn)線旁。商店內(nèi)只存放該生產(chǎn)線短時間（一開始是1-2天，以后逐步縮短）內(nèi)使用的元器件。元器件全部去掉包裝并實行“三”定（定位置、定品種、定數(shù)量）擺放，讓使用狀況一目了然，做到既不積壓也不缺件。商店的建立使在庫資產(chǎn)和在庫的損耗大大降低。商店屬于上道工序，是下道工序取物的地方。

2?.?檢驗是MUDA，檢驗本身不產(chǎn)生任何附加價值。TPS告訴我們：要取消專任的檢驗人員，把“品質(zhì)作到每一個作業(yè)中”去，用“三不”（不接受、不制造、不傳送不良）來保證制作出100%的良品。既然制作的品質(zhì)能達(dá)到100%，檢驗、修理和返工就不再需要了，排除檢驗的MUDA也是生產(chǎn)革新的重要一環(huán)。實踐證明，哪個企業(yè)的檢驗人員和修理人員多，那個企業(yè)的MUDA也就多。

3?.?物流是MUDA，物流本身不產(chǎn)生附加價值要大力消減和排除。要研究從原材料進(jìn)廠到產(chǎn)品出廠的全過程中有多少次交接、存取、包裝、分揀、上架、搬運(yùn)等物流行為，提出減少這些環(huán)節(jié)的解決方案。除明顯的倉儲、搬運(yùn)等MUDA外，在很多企業(yè)的裝配車間可以看到多臺并行的流水線，非常氣派。其實，這些流水線至少有30%以上的MUDA，那些以傳送為目的的各種直線型或橢圓型流水線也是生產(chǎn)革新要取締的對象（因為物隨傳送帶“移動”其本質(zhì)是“停滯的MUDA”）。

2S（整理、整頓）的徹底實施

5S（整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)）對我們并不陌生，但執(zhí)行好的企業(yè)不多。究其原因是2S（整理、整頓）不能徹底實施。

整理的定義是把要與不要的東西區(qū)分開，把不要的東西及時處理掉，這個活動貫通全過程。為什么把整理放在第一位？因為道理簡單實施難。決策者往往在“把不要的東西及時處理掉”的問題上下不了決心，職能部門也會拿出各種規(guī)章制度出面阻攔。這一關(guān)過不去，5S只能打水漂。在生產(chǎn)革新中，索尼曾經(jīng)把最先進(jìn)的自動立體化倉庫作為整理對象（因為倉庫是MUDA，是不要的東西）給撤消了，要撤掉這樣超大型的、最先進(jìn)的、還處在折舊期的固定資產(chǎn)，需要很多職能部門的批準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)者的決策。所以索尼的經(jīng)驗是：推動生產(chǎn)革新需要有“舍得的勇氣”和多個部門的配合。“沒用的東西就要廢棄”是一個先進(jìn)的理念。整理的問題解決了，才可以進(jìn)行整頓。

另外，千萬不可簡單按中文的概念去解釋整理、整頓、清潔、清掃等日文漢字的含義。（未完，下期待續(xù)）管理

責(zé)任編輯：田瑞秋