諾華培養全球化思維

諾華，作為生物制藥行業的領頭羊，一直致力于培養本土人才的全球化。在他們看來，本土人才占據主導地位才是成功的關鍵。

談到諾華中國的全球化領導力，其人力資源總監洪朝陽總是那么自豪。

可是兩年前，那時洪朝陽剛剛加入諾華，不了解諾華，也不那么底氣十足。甚至，當總部老板問她：什么時候，諾華的全球CEO會是中國區晉升的？她都不知道該如何作答。

而今天，洪朝陽又被問到這個問題，她很堅定地告訴《中外管理》：“按照諾華中國的模式培養出全球領導力，只是個時間問題。”

本土人才是關鍵

本土人才國際化，是諾華總部的一個大方針。他們一直認為：本土人才成為業績主導，這才是持續成功的關鍵。

原因是顯而易見的，相對于空降的老外，本土的領導者更了解中國市場，并且天生就更具影響力和人格魅力。“他們覺得本土的老板是自己人?！焙槌栃χf。但是，如果要成為能站得住腳的領導，本土人，還應具備全球化領導力，“否則，適應不了全球的競爭規則?！焙槌柦忉尩?。

而中國，作為一個任何跨國企業都想分杯羹的市場，其戰略性地位，更是被諾華總部所重視。因此，諾華下了大力氣，去培養中國人才的國際化，而實際上，就是培養能在全球范圍內勝任的領導力。

購買“潛力股”

但是，如果員工并不認同企業的全球化培養戰略，或者，在培養過程中，難有佳績呈現，那該怎么辦？

在諾華看來，那就是企業的招聘階段出了問題。

“諾華有一項政策，重要的職位70％內部成長?！焙槌柦榻B，“而我們在招聘時就偏好高潛力的人，而不是缺少什么職位，就只招收和這個職位能力相當的人才。”

早在大學生畢業之前，諾華就會和各高校合作，進行宣講，并選出一些認同諾華企業文化的學生到諾華實習。每個實習期大概有兩三個月，在實習期中，每個學生都會被安排一個導師，導師一方面幫助學生更好地完成培訓教程，另一方面，對學生進行觀察，看他的潛力如何，以及是否認同企業文化。而這個過程也是學生對企業的考察過程。

盡管這些招式，在企業招聘中已不新鮮，但是卻僅有很少的一部分能將“潛力”作為一項考核標準、一項嚴格遵守的制度沿襲下來。大部分的本土企業，還是憑感覺。而感覺，永遠是靠不住的。

在諾華，潛力不僅是一項措施，更是一個評估標準。

對于“潛力”共有四個級別：最低是“個人貢獻”——可以對團隊貢獻出自己的專業技巧能力，對他人有所啟示；高一個層次的是“專業度的”——不僅可以對團隊有所貢獻，還可以幫助同事，承擔更多的職責；再高一個層次的是“可提升的”——我可以升一級，做更有挑戰的工作；最高的層次是“高潛力的”——潛力無窮。

而在此之后，企業就會對不同潛力的人，有針對性地進行不同策略的培養。“當然，由于培養是一個多元的計劃，我們也會結合業績?！焙槌柦榻B說。

對于高潛力且業績優秀的人，諾華會給予他特別富有挑戰性的任務；那些高潛力業績卻低的人，企業則會注重進行能力培養，比如用做項目的方式鍛煉表現；而低潛力業績卻好的人，企業就會對其進行思考培養，加強思維方式的訓練。

這樣，諾華才沒有在本土人才全球化的培養上，遭遇有關戰略層面的抵觸懈怠，也很少在培養的過程中，遇到原地踏步甚至倒退的員工。

全球化定位

那么，一群極具潛力又認同諾華發展戰略的新員工，是否就可以馬上開始全球化領導力的訓練和培養呢？

洪朝陽不這么認為。她告訴《中外管理》：“員工首先要將自己定好位，明確職業方向才能再談培養與發展，否則，盲目只會滋生低效和反復。”

因此在諾華，定位不是特勞特的經典營銷理論，而是一個員工自我判斷的過程——“我是誰”。

諾華常在全球領導力系列課程之中進行測試，讓員工了解自己的個性特點、學習方式、矛盾沖突管理方式、交流方式等等，讓自己更高效地發展。

這個過程常常被很多企業略去。難道一個人自己還不了解自己嗎？但是，自我了解是有局限的，難以對自己客觀下判斷，是職業人生涯的通病?！安粌H如此，作為管理者，也應該更了解員工。不然怎么幫助他建立有發展前景的全球化定位？”洪朝陽解釋說。

因此，員工發展設計不僅僅出現在課程之前，甚至在員工的每個職業發展階段，都會存在。而那時，定位就不只是一個自我了解的過程了，更是一個讓管理者知曉員工現狀，并幫助其斧正定位，和繼續發展全球化領導力的過程。在諾華，這個系統過程被稱為OTR，它貫穿全年始終。

在這個系統中，首先，員工和直接主管一起進行對員工的個人分析，員工先談自己的發展目標，優勢弱勢，然后經理對其進行討論，幫助員工進一步判斷，得出一個共同的個性結果。這是斧正定位的過程。

下一步就是發展了。在這個過程中，人力資源部也會參與進來，將企業的發展目標，組織需要的能力等大方向詳細告訴員工，并作為制定員工計劃的參照之一。而后，結合斧正階段的判斷結果，得出最終的員工發展計劃。同樣，這也是為員工下一步培養做出周全安排。

由此，才算是定位的一個周期結束。

在諾華，一個員工的職業規劃，常常要多個人集思，可想而知，它的科學性和價值度之高。不浪費每一個員工的每一小時，諾華把這點做到了極致。而更絕的是，由于員工的發展計劃參考了企業的戰略，因此，每一個員工的每一個小時，都和企業的發展戰略息息相關，成就了員工和企業的雙贏。

“和諾華一起成長。”洪朝陽告訴《中外管理》，“這是我們的期望，也是諾華的目標?！?/p>

國際培訓本土化

最后，才是培訓。

諾華在中國建立了中國領導力發展中心，由總部的基金會進行支付，作為諾華長期的人才發展和儲備。

但是，如何讓發展中心可以有效運作，卻是留給諾華中國的難題。

很多中國企業，常常有這樣的疑問：同樣的教學課程，為什么我們總是收效甚微？在諾華看來，那是因為沒有加入本土的企業元素。

諾華中國的選擇是：一方面，吸納諾華總部在全球范圍內曾證明有效的領導力訓練體系，另一方面，又結合了諾華中國的特點，使國際課程本土化——這個本土化，不僅僅是語言的變化，更要結合中國本土的行業市場、企業的思維狀況進行調整。

也就是說，本土化，實際上就是將普適課程加入企業的特色。

“如果只是單純的全球化課程，而沒有企業的本土元素，MBA就僅僅是一個過程，而不會轉化成一個成果?！焙槌柛嬖V《中外管理》。

培訓“如何思考”

而課程本土化的培訓中，最重要的一點，就是要培養員工思考的能力。因為，從本質上講，全球化的領導力和本土化的領導力，最根本的差異還是思維方式的差異。

最初，諾華和北大國際MBA有個人才發展項目，這個項目在業內名聲很響，叫BIMBA（Beijing International MBA）。這個項目共包括：公司戰略、人員和組織、決策、 創新和變革管理等十個經典模塊，學習期是18個月。

很多如聯想、輝瑞規?；拇笃髽I都曾和BIMBA有過合作，而合作方式則根據企業的戰略而迥異。諾華方式所突出的，就是注重培養國際化的思考能力。

根據洪朝陽的介紹，諾華的BIMBA教授組是由企業的高管和管理學專家共同組成，比如：諾華中國區總裁李振福、金融部總監、事業部總監、人力資源總監都曾經參與過課程的教授。高管的國際化現身說法，讓程序化的MBA教程和諾華的實際相結合，從而加強了員工的理論—實際聯系和理解能力。

除此之外，諾華的學習進程也不是連續上課。每學到一個模塊，員工都要回到企業進行實踐。在實踐中思考，得出結果和體會，之后再回到課堂上進行反饋和研討。

在課程當中，諾華的高管常常用全球的例子來解析管理教程。表面看來，只是體現了跨國企業的全球化特色，而實際上，高管們是在讓員工不斷接觸到全球的游戲規則，使員工從一開始的意識形態上，就從全球化的角度對管理問題進行思考。當然，這么做的另一個好處，就是對員工無形的激勵，使員工了解，不是做到中國區的高管，就已經碰到天花板了?！爸Z華沒有天花板，如果優秀，還有區域部、甚至總部可以發展?！焙槌柍３＿@樣說。

“這個課程很受歡迎，因為大家感覺到，企業花錢不只是讓我去學怎么干活，而是對自己的長期職業發展、管理意識、整個思考水平都有很大提高?！焙槌柦榻B說，“因此，在這個基礎上，我們也加了很多其他的課程?！?/p>

去年，諾華共開展了近30個不同的課程，課程是根據員工的不同層級而設立的，初級經理的課程不僅有管理方式等硬課程，還有職業規劃等軟課程，而中高層則主要有，思考與思維、領導的地位、讓員工快樂工作、團隊建設等課程。各種課程以梯狀搭建，構成了諾華中國領導力發展中心的培訓網。

“在教授的過程中，我們尤其注重國際化思考方式的滲透。”洪朝陽說，“每個課程，都是這樣?！?/p>

而為了配合課程，諾華還設置了企業內部導師系統。通過員工之間的教練，讓每個人都能時刻注重自己的領導力發展，究竟到了哪個階段。但是，要滿足教練和運動員的關系，其員工的條件，卻和其他企業的嚴格上下級不太一樣。在諾華，形成導師，有的是上下級，但是更多情況，只是兩個部門的同級同事。洪朝陽解釋道：“這是為了能讓員工少一些顧慮。這樣，才會讓輔導的結果更有效、更理想。”

今天，由于諾華中國卓越的培養力，已經有中國區的人才調到更高一級的部門，實現了更大的發展。

但是，究竟還要多久，他們才能成為全球性的CEO呢？

“成就未來的全球領導者，除了要具有全球化的領導力，還應該要具備優秀的品德，要作好人，并且還要有勇氣，去承擔應該承擔的任務，去做應該做的事。”洪朝陽最后說道。管理

責任編輯：李 源