明茨伯格：協調，組織的終極使命

在組建卓有成效的組織之路上，明茨伯格或許可以把我們帶到更遠的地方。

對企業而言，組織問題是一個永恒的問題。亨利#8226;明茨伯格完成于25年前的一部重要著作《卓有成效的組織》，或許可以成為我們探究組織問題最基礎、最通俗、最有趣味的管理必讀書籍，他幾乎總結了一個世紀以來企業組織的發展變遷，并讓我們看到了組織未來的成長趨勢，揭示出了組織與效力的內在運作規律。

作為當今世界杰出的管理思想家之一，明茨伯格最顯著的個性魅力是他長期深入現場，直接研究經理們每天的工作并不斷地加以原理分析，從而在經理角色、管理實踐、戰略過程和組織構架等企業運行的支柱型領域形成了系統理論，而每一部分又都能夠獨立形成體系。

從作坊到航天局

明茨伯格認為：一個企業組織是否卓越，最終要由市場效益（經濟效益與社會效益）來評判。而要有不衰的市場業績，組織機體的健康乃至卓爾不凡，又至關重要。

明茨伯格對組織存在的全部意義，從復雜的架構分析中回歸到了最本質而又最為明了的規律揭示：“協調”。組織，它僅僅為協調人們的人際關系，或生產關系，或生存方式而存在。由此，我們的管理者可以觀察自己及其同伴，你每天都在忙忙碌碌、傷腦筋處理的大量工作，其實不就是在運用“組織”不斷解決人際“協調”問題嗎？

當然，明茨伯格沒有用純理論來壓得我們喘不上氣來，而是從一個經典案例“拉庫女士的陶器工作室”展開，隨即自然地告訴我們：從兩個人在一起搭伙制陶開始，到最為復雜的航天機構的運營，其實性質都一樣，都是在做“組織協調”工作。惟一不同的是，兩個人的時候可以通過語言溝通解決協調問題，但如果超過十人以上在一起工作，那就不得不用一種組織架構系統的整合來“協調”工作問題了。

這樣一來，“組織結構”如此枯燥的一個詞，當我們了解了它的本質就是“協調”后，感覺要親切輕松多了。明茨伯格給予了一個非常深入淺出的定義：組織結構，就是將工作拆分成若干不同的任務，再協調整合起來以實現工作目標的各種方法的總和。

魔力數字“5”

那么，世界上是否存在著最佳的組織結構呢？或者根本就沒有什么最佳方法，人們只是隨意搭配，就像在自助餐廳里選菜一樣？

現實的狀況是，人們多少年都在煞費苦心地尋找一個好的組織結構——它正在以規則和嚴格的權力等級為基礎被設計出來。但同時，人們又不得不依據所處的環境不斷地對“結構搭配”進行挑選和調整。

明茨伯格從中發現，對于組織結構的設計，我們有必要時刻清醒地意識到最為關鍵的兩方面工作：一是對“設計參數”要進行有目的的選擇（最基本也最重要的三大參數是：具體職位的設計、戰略高層結構的設計、理清分權）；二是要與組織所處的情景相符合（如：企業規模、歷史、經營環境、使用的技術體系等等）。有效的組織結構是需要設計參數和情景因素二者緊密配合的。

在了解這二者的匹配之前，我們還應該知道兩個基本概念：一個是組織協調的基本方法究竟怎樣？它大致分為“5”種機制：相互協調——直接監督——流程標準化（制度化）——產品標準化——技能標準化。我們在觀察組織靜態變遷時，五種機制可視為遞進的關系，而組織實際的動態成長中，這五種機制是交互相生的。

再一個概念，就是組織相關的組成部分，它們也神奇地由“5”這個數字所組成，這就是：1.基礎部分的“運營核心”，包括：那些從事與產品生產和提供服務直接相關的基本工作人員，也就是操作者；2.戰略高層，包括：所有者、政府機構、工會及其壓力集團等，他們應能保證組織高效地實現使命和對組織權力者提供所需服務；3.中間線上的管理鏈條；4.技術結構，即負責組織內部標準化的設計和控制部門，如：戰略規劃、培訓機構等；5.支持人員，如：公共關系、研發、定價、薪酬，甚至食堂、收發室等。

設計參數與情景因素

人類就是如此聰明，從簡單協作到最復雜的協調，再到更高層次地認識協作的簡單規律。

在了解了組織的基本組成部分和協調機制的運作方法后，我們自然要問：有效的組織結構是如何讓設計參數與情境因素緊密配合的呢？

明茨伯格提出的設計參數，首先就是具體職位的設計。這包括：應當考慮工作的專業化、行為的規范化以及思想培訓等。其次是對上層結構的設計，這也需要考慮單位分組（如：董事會、總裁、執行委員會）和單位規模，以及策劃、控制、聯絡系統的匹配。接下來是組織設計與環境的融合，這應當對企業規模、年限、技術體系、權力、總體配置等方面做縝密考慮。從明茨伯格的思路我們已經不難理解，著名的“矩陣式”組織結構在這里得到了充分地完善。

我們不需要像流水賬一樣歷數明茨伯格的參數設計，但有一個方面是應當注意的，也是明茨伯格十分強調的，即分權這個參數。這或許是組織協調中最關鍵的部分，如果處理不好，組織的效力是很難提升的。

集權與分權及“變形蟲結構”

組織結構總體來說不外乎兩種形式：中央集權和地方分權。為什么要分權呢？原因很簡單：一個中心，一個腦袋，是理解不了組織的全部決策的。分權能夠讓組織更快地對具體情況做出反應，能夠調動各方面的工作動機。而對分權，則有三種用法：權力鏈自上而下地“縱向分權”；權力鏈流向各業務結構如系統分析者、專家，甚至基本的操作者，這是“橫向分權”；權力鏈更廣泛地流向地域分散或各類服務型的機構，這可以視為權力歸于所有人，明茨伯格稱之為“產業民主”。

我們并非要套用大師的各種“界定”，而是應當分析其思想精神。慧聰老總郭凡生曾經談到中國大量的中小企業為民營企業、家族企業，他們現在要邁過的最大的坎，就是如何使自己走向“產業升級”。由此理解明茨伯格的分權思想，我們的企業家或許應當更宏觀地認識到企業的前途，實質就是一個權力開放的過程。

在對組織結構的協調機制、關鍵組成部分、主要設計參數和情景因素的匹配進行了充分地解構后，明茨伯格認為組織的基本配置方式有：簡單結構，機械式官僚結構，專業式官僚結構和事業部制結構等方式。但是，它們仍不足以從事企業復雜的創新活動。

因此，他提出了第五種配置方式。又是一個魔力般的“5”，這就是“變形蟲結構”。它與前四種方式的最大不同，就是能夠把來自不同學科的專家結合成特別的項目組，實現專家們在跨學科的團隊中圍繞具體的創新目標而通力協作。

什么是創新？明茨伯格旗幟鮮明地說：“創新，就意味著打破既定模式，因此，創新組織就不能依靠任何標準化形式來進行協調。”那么，變形蟲結構是否就意味著最好呢？明茨伯格仍然看到了它的問題，如：組織的含糊性、工作量的不平衡、效率問題以及發生不當轉型將造成的危害等等。他的結論是：我們可以超越五種組織結構。管理

（本文作者系南開大學現代管理研究所研究員）

責任編輯：鄧勇兵