你的企業設立ＣＬＯ嗎？

當培訓需要與戰略相結合，當打造學習型組織成為企業目標時，那也許你的企業就需要一位“首席學習官”了。

企業保持競爭優勢的惟一方式，是確保你的組織學習速度比競爭者快。而組織學習能力都是需要被管理、被引導、被塑造的。其中CLO （Chief Learning Officer，首席學習官）將扮演至關重要的角色，承擔整合學習資源、引領企業變革的任務。

不過，作為一個誕生不久的崗位，首席學習官的權力邊界仍難有定論，甚至其中文名也未確定，從首席教育官、首席培訓官到學習長，不一而足。但與其為這個新鮮而陌生的職位蓋棺定論，不如看看現實中的CLO們如何實踐這個崗位，給企業帶來怎樣的改變。

掌握學習之鑰

2001年5月，現任美國財長的亨利#8226;保爾森仍是高盛CEO，他為這家130年歷史的投行找來第一位CLO，史蒂夫#8226;科爾。上任后，科爾的第一把火就燒向了企業內部的“官僚主義”，并為此制訂了一項以公司創始地“松樹街”命名的培訓工程。松樹街項目旨在把管理者和他們的團隊團結起來，為公司面臨的商業挑戰定制策略，包括發展戰略、組織效率、管理轉變和人力資本等方面。

但是，為何聘請一個“外來人”講授如何成為一個“內部人”？科爾從未管理過一次公開發行交易，也未幫助過首席執行官出售公司，更未買賣過債券。更重要的是，他從未在高盛工作過，因而不了解是什么創造了高盛文化。

“我希望在高盛內部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使這家全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性，又使過往隨機性的交流變得制度化，但卻不陷入官僚主義的泥潭。”保爾森說。而這正是科爾此前任GE首席學習官時所擅長的。當時，韋爾奇試圖在GE內部推行“無邊界管理”，以不分層級的知識共享取代危險的官僚積習。身為首席學習官的科爾義不容辭地領導了這個行動。最終，一套全員內訓體系讓員工們形成了全新的工作方式。

在高盛，松樹街項目也達到預期的目的，通過系統化的培訓，最終高盛內部建立一種體系，讓全球員工共同決策，使這家全球性公司既能保持未上市時自然而生的靈活性，又使過往隨機性的交流變得制度化。這也讓高盛成功度過了華爾街的“嚴冬”。

基于以上工作內容，科爾這樣為自己的首席學習官角色定義：“就像人體一樣，對于移植新器官，肌體免疫力往往會抵抗其進入。我的任務就是變革公司內部的機制，使它能夠創新，接受變革?！痹诳茽柨磥?，自己在高盛的角色定位是：“在公司內部，制定和執行高管培訓計劃。另外，就是將外界先進的管理理念介紹到高盛，并使之成為公司的一部分，而不是簡單地請人來演講。

基于戰略的學習

現在，經過幾年的探索后，CLO已逐漸成為一個長期穩定的職位，美國CLO的數量已由初期的屈指可數增加到目前的上百個，《財富》500強中大約有10%的公司設立了CLO，如：高露潔、Cigna、戴爾等。

高級領導的地位使CLO能進行戰略性的思考，從全局角度出發指揮學習活動，在全公司范圍內系統地開展學習活動。而CLO的使命，也不僅僅是運用自身“關聯”企業全局的能力和領導力，通過“洗腦”式的全員學習應付企業的一次次變革；更重要的是建立持續改進的學習型文化。在首席學習官的日程表上，前一項是與CEO討論接班人培養問題，下一項或許就是在某項培訓的現場，聽取受訓員工的反饋。

出于對自身職責的定位，首席學習官的一項主要工作就是對學習項目的具體組織。如何理解企業的戰略目標，并結合企業各項目標來統籌提供合適的培訓解決方案，是CLO最重要的職責，這也是CLO和傳統培訓經理的最大區別。

與CEO同一級別的首席學習官，不再是人力資源部門的培訓經理，他們需要跳出培訓看培訓，將企業戰略與員工的學習“關聯”起來。

比如：IBM首席學習官Hoff曾在IBM推出了一項名為“學習實驗室”的培訓項目，回聘那些已經從公司退休的CEO、CFO們，讓他們為營銷人員上課，親身指導其面對客戶公司高官的溝通與營銷。這不僅直接提升了相關部門的戰斗力，而且為退休高管提供了知識再利用的渠道。無疑，這是一個多贏的項目，而Hoff也通過該培訓考慮如何應對老齡化對企業的影響。“所有的學習都要以增進企業的策略與目標為前提，對于學習的投資重在如何產生企業的效益?！盚off說。

同樣，統籌安排也是GE首席學習官的使命。每位員工從進入GE的第一天起，就開始了一個終生學習的過程。據GE中國的首位首席學習官白思杰(Jeffrey C. Barnes)介紹：“我們給合適的人進行合適的培訓。針對不同的人，根據他們現在的位置，包括職務和業務等級所處階段的不同，量身定制了不同的培訓課程。”大學剛畢業的新員工、有一定經驗的中層管理者及高管，三類員工都能找到合適自己的學習項目。

“你永遠不能以完成時態說我們已經是一個學習型組織。”彼得#8226;圣吉的名言為首席學習官指出了一個近乎無限的施展空間。

改變的手段與目標，也在于學習。首席學習官的使命，不僅僅是通過“洗腦”式的全員學習應付企業的一次次變革，更重要的是建立持續改進的學習型文化，否則首席學習官只是培訓官。

CKO？CLO？

1990年代初，為了推進知識管理，某些企業開始設置了“首席知識官”（CKO）這一新的行政職位。CKO一般要做如下的工作：結合企業的業務發展戰略，率領企業找到知識管理的愿景和目標；正確定義好企業的知識體系并進行系統地表達；推動建立合適的IT系統工具以保障“知識之輪”的運轉；將知識管理的流程與業務流程緊密融合為一體；建立合適的知識管理考核與激勵機制；營造適合知識管理的信任、共享、創新的文化氛圍。

而近些年才嶄露頭角的CLO與CKO的職責有什么不同呢？CLO的主要職責是將組織學習的力量，轉化為實際的營運成果，進而在公司內部建立學習型的文化，為員工能力做決策參考，增加市場競爭優勢。CLO最大的責任，就是要建立一個完善的學習環境，樂意分享的組織文化，并將企業創新活動的發生，從以往的“偶然”變成為未來的“必然”。

可以看出，CKO重點管理企業最重要的無形資產——知識，更偏重于對其內容本身的分析。而CLO的工作重點是讓學習與戰略相結合，從而支持公司的變革，并最終提高組織的學習能力，建立學習型的文化。而這種學習能力將最終使企業在動蕩和變化的環境中獲得成功。

如果你的企業想在千變萬化的環境中制勝，如果您的企業已將學習視為企業的重要活動，并積極將學習活動結合到企業各項營運流程中，如果您想打造學習型的企業，那么，你將不僅需要一個CKO，也需要一個CLO。管理

責任編輯：李 源