兄弟們，共同為“共產主義”而奮斗

在馬可波羅身邊，聚集著一百多家經銷商，十年保持著“一對一”的合作關系。是什么力量使廠商關系如此親密，成就了馬可波羅的“千手觀音”？

“廠商價值一體化的最高境界，就是廠家和經銷商的共產主義。”

這是唯美集團董事長黃建平的理想。

多數人可能并不熟悉“唯美”，卻一定對其旗下的“馬可波羅”耳熟能詳。至少在國內建陶業，馬可波羅堪稱公認的知名品牌。

12年前，作為業內一個第三陣營的小廠家，馬可波羅品牌在尚顯雜亂的建陶業中宣告誕生。但到今天，這個品牌在全國擁有一百多家經銷商，在合作的近十年中，有90%都僅銷售馬可波羅一個品牌。

一個曾經并不強勢的品牌，是靠什么長期吸引經銷商的？如此專一、穩固的隊伍是怎樣打造出來的？

答案就是黃建平所說的——廠商價值一體化。

“完美”的第三條路

所謂“廠商價值一體化”，就是廠家將經銷商納為市場鏈條上的緊密一環，協調運作，資源上共享，營銷計劃上實現對接，不惜力量進行扶持、培訓，親如一家人。

在馬可波羅誕生時，這種模式還剛剛新興。

“當時，國內建陶行業采取的銷售模式主要有兩種：直營制和代理制。”黃建平向《中外管理》回憶說。前者指廠家通過經營渠道的拓展，從消費者手中直接獲取利潤；后者則是利用各區域經銷商在當地的營銷渠道優勢，來進行推廣。

對于這兩種模式，黃建平都感覺不很稱心。

采取直營制，分公司的自主權往往很小，大家的積極性、創作性和主動性都受到限制。而且這種模式也需要企業在早期就投入一定規模的資本，難免影響發展速度。同時，“將在外軍令有所不受”，也會增大企業的管理難度，提高管理成本。

而采取代理制，雖然可以避免直營制的這些弱點，卻對代理商不好掌控。多數代理商通常會同時代理多個品牌，很難專心，而且其在銷售領域的經驗也未必讓人滿意。最重要的是，“對于商家而言，最要緊的永遠是利潤。所以，他的銷售重點總會放在利潤更高的產品上。商家總在尋找更高的利潤增長點，不容易和廠家保持長久穩定的合作。”黃建平解釋說。

黃建平最終盯上了剛剛新興的“廠商價值一體化”，既可以利用區域經銷商的優勢，又可以使其專一、穩定，他對這一兼具直營制與代理制兩種模式優勢的第三條路頗為看好。

但采取這種模式也并非輕而易舉。既然是“廠商價值一體化”，就意味雙方都要去投入人力甚至資本，以換取共同的利益。而如果沒有足夠的利益趨動和利潤杠桿，對方又怎會心甘情愿投入？

唯美于是開始了通過提升產品價值和服務，向市場、向消費者要利潤方面的探索。

“你先贏，我后贏，再雙贏”

“我們現在就像一家人。”提及與經銷商的關系，黃建平自豪地說。

一般情況下，企業內部會設置一個與經銷商聯絡溝通的部門或崗位，而在唯美卻沒有這樣的崗位。唯美任何一個部門，都可以直接與任何一個經銷商的同類部門取得直接聯系，這種“無縫對接”使得廠家與經銷商之間，完全像一個公司一樣。

“節約了溝通成本，同時這樣的溝通效率也是最高的。”黃建平笑道。

“同行是冤家”，但唯美的各個經銷商之間卻甚至連賬本都可以給對方看，進行業務和經驗交流更是最正常不過。

為什么會這樣？

“因為‘你先贏，我后贏，然后達到雙贏’。”黃建平總結說。事實上，這種融合并非一日之功。對于有著資源優勢，但在經營管理、銷售上卻不一定在行的經銷商來說，唯美不惜投入大量時間和精力，悉心扶植。

首先，對經銷商開展大量培訓

唯美的早期合作者們都已經習慣，每個月去“娘家”參加培訓。每次都有非常明確的主題，不僅僅與營銷有關，還涉及到企業管理的方方面面。經銷商可以派相應人員前來參加，滾動進行。唯美還會不定期地請專業講師為全公司和經銷商授課，至于光碟、資料、內部刊物等，則每隔一段時間就會向經銷商發放。

馬可波羅在云南的總代理賴斌對此深有體會。他原是國家干部，對營銷一竅不通。“唯美會派人來給我們上課，怎么去做市場，怎么更多地站在客戶的角度上來理解，包括怎樣和客戶談判。”賴斌說，“不僅是做生意，甚至對我們做人的影響都非常大。我的感覺是，唯美把一個市場交給我來管理，而我是他的一個分公司。”

文化上的持續滲透，大大增進了經銷商對唯美的了解和感情，價值觀和企業文化在不斷地磨合和融合，廠商之間的凝聚力和戰斗力與日俱增。

其次，廠商營銷計劃對接

在與經銷商合作初期，唯美常常會從內部派專人去經銷商所在地，與其共同進行市場規劃和戰略步署。

即使在現在，每當到了促銷季，唯美都會提出全部促銷方案、產品的推廣方案、導購的技巧等，下發到全國的經銷商手中。經銷商只要遵照執行，一般就可以保證比較好的效果。

經銷商則在執行過程中，根據當地情況加入一些創新和完善，并反饋回唯美，與廠家形成互動。同時，唯美也會視各地不同的地域特點和市場狀況去調整方案。

再次，經銷商有難，廠家支援

全國各地的經銷商，就像是棋盤上的一顆顆棋子，缺一不可。唯美非常注重“幫助經銷商，就是在幫助自己。”幾年前，北京的經銷商曾出現資金周轉困難，在銀行不肯為其貸款時，唯美主動提出擔保，一下子解決了經銷商的資金困難。

“其實在對經銷商的合作政策上，我們并沒有厚厚的文本和制度。”黃建平說。萬變不離其宗的是：視不同的地域和市場狀況，采取“一商一策”的合作方案。尤其對重點地區、老少邊窮地區，給予更個性化的支持。比如：在北京、上海這樣的大城市，唯美視其為馬可波羅品牌要占領的制高點，自然會相對投入更多。

“一起騎自行車，一起開大奔”

但也并非一帆風順。

馬可波羅的仿古磚如今已經做到市場占有率第一，其實早在幾年前，有些經銷商就已經發現仿古磚市場潛力很大，開始自創品牌，貼牌生產。他們一方面經銷唯美的品牌，一方面又在暗中成為唯美的競爭對手。但是，幾年下來業績卻并不好，甚至開始虧損。

這時，唯美選擇了將這些自創品牌收購于旗下。

“當你抱著‘和諧相處，長久合作’的信念與經銷商合作，而不是輕易就放棄的想法，你可能會獲得的更多。”黃建平意味深長地說。

“既然衷情于玫瑰，就應勇敢地吐露真誠。”唯美從來不輕易放棄與任何一個經銷商的合作，即使廠家發現經銷商真的有特別不良的表現——這不單純指業績上的表現，更重要的是對事業的堅持有沒有動搖，是否全身心投入——也往往是更關心他和幫助他。

賴斌就“享受”過這樣的幫助。

2003年，賴斌旗下的銷售公司已經做到了二三千萬的銷售收入，很有點自我感覺良好。黃建平敏銳地體察到這一苗頭，率領唯美幾位高層飛到云南，一連五天，和賴斌吃住在一起，常常聊天到凌晨。規勸他不能只看到眼前的這點收益，而應立足于人生的長遠規劃。他們不僅幫賴斌提出了未來五年規劃，而且還細致地分解成三年規劃、一年規劃。

“這對我的人生都是一種改變。”回憶當時，賴斌唏噓不已，“讓我從思想上，從一個小老板變成了一個企業家。”如今，賴斌所掌管的經濟并不很發達的云南地區，已經連續三年做到了馬可波羅全國銷售的前五名，自豪之情溢與言表。

實際上，即使唯美認為某個經銷商確實已不再適合公司的發展，被判處了“死刑”，也會給其緩期一年執行的機會。并在此期間與其保持更密切地溝通，幫他分析原因，給予更多的指導。這樣做的結果，往往是經銷商努力拼搏扭轉局面，最終贏得“改判”。或許正因此，在唯美與一百多家經銷商合作的近十年中，經銷商的流失率僅有10%。

“唯美與經銷商的感情，就如同患難兄弟一樣。當年，我們大家都是一起騎自行車的，而今天我們也一起開上了大奔。”黃建平感慨地說。

事實上，對于廠家來說，選擇“兄弟”的過程極為重要，真正能做到患難與共并不是件易事。前提是必須擁有共同的價值觀，這是之后一切合作的基礎。

早在馬可波羅誕生之初，唯美就堅定了自己的選擇標準：不去“傍大款”，只找“門當戶對”的對象，也就是說要找無論是在企業規模、企業文化上都很像的人合作。而且，前提條件一定是要一對一，相互忠誠。也就是說，唯美在該地區只有此一家經銷商，而經銷商也是只銷售馬可波羅一個品牌的產品。目前，馬可波羅品牌在全國有上百家經銷商，90%都是只銷售馬可波羅品牌。

“不找最好的，只找最適合的。”黃建平解釋說，“當然，這個最適合的也一定要是一支潛力股。”

這就像女孩子找對像一樣。首先要看雙方是否有共同的價值觀，有共同的信念。唯美在選擇經銷商時也同樣如此，看對方是否愿意追求“事業成功”，而不僅僅是想賺點錢；是否愿意全情投入，勤奮并有學習能力；專注，而不是見異思遷都是很重要的衡量標準。

這在很大程度上保證了“一起騎單車，一起開大奔”的實現。

“合作形式并不重要。關鍵在于一個核心，如果大家的核心價值觀相互認同，就有可能長久的合作下去。”黃說。但他也同時認為：“也許我們的‘廠商價值一體化’，是很多企業不能復制的，因為這種關系建立在一個特定的歷史時期。大家都是窮兄弟的時候，也許才更能大家總是心往一處想，勁往一處使。”管理

責任編輯：焦 晶