“領(lǐng)袖機(jī)器”都做了什么？

并非任何公司都適合成為制造商業(yè)領(lǐng)袖的機(jī)器，但這并不妨礙你從“領(lǐng)袖機(jī)器”身上獲益。

學(xué)院派領(lǐng)袖機(jī)器——這個(gè)術(shù)語(yǔ)最早是由耶魯管理學(xué)院教授杰弗里#8226;桑南菲爾德在20年前創(chuàng)造的。它是指那些擁有成熟經(jīng)典的內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)，并且其員工后來(lái)也在其它公司成為炙手可熱的領(lǐng)袖人才的公司。就好像耶魯、哈佛等常青藤名校存在的校友效應(yīng)一樣，這些公司也如同商業(yè)世界培養(yǎng)領(lǐng)袖的經(jīng)典學(xué)院。

比如：寶潔公司的校友包括微軟CEO史蒂夫#8226;鮑爾默、eBay?CEO梅格#8226;惠特曼、美國(guó)在線的創(chuàng)始人史蒂夫#8226;凱斯，還有通用電氣的CEO杰夫#8226;伊梅爾特。聯(lián)合利華總共培養(yǎng)了200個(gè)CEO，而通用電氣的校友們也運(yùn)營(yíng)著大量的公司，道瓊斯工業(yè)指數(shù)公司30家中就有4家來(lái)自通用電氣，比如：波音公司的吉姆#8226;麥克厄尼、家得寶的弗蘭克#8226;布雷克、霍尼韋爾的大衛(wèi)#8226;科特。其中，麥克厄尼是一個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的領(lǐng)袖，他曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)GE、PG和麥肯錫，而這三家也都是頂級(jí)學(xué)院派領(lǐng)袖機(jī)器。

當(dāng)然，并非每種公司都適合成為學(xué)院派領(lǐng)袖機(jī)器。有些甚至試都不應(yīng)該試。桑南菲爾德認(rèn)為，如果一個(gè)公司處于轉(zhuǎn)型，或者從危機(jī)中重生，或者是那種高度依賴于創(chuàng)意和多元化的創(chuàng)業(yè)型公司，都不適合成為學(xué)院派領(lǐng)袖機(jī)器。不過(guò)這并不妨礙這些公司從這些學(xué)院派領(lǐng)袖機(jī)器中學(xué)到一兩招領(lǐng)袖培養(yǎng)的高招。

在所有驅(qū)動(dòng)公司更有效地培養(yǎng)領(lǐng)袖的重要因素中，最重要的是，世界長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)大勢(shì)已經(jīng)從金融資本驅(qū)動(dòng)型向人力資本驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)移。

就拿次貸危機(jī)來(lái)舉例，用于投資的資本已經(jīng)比過(guò)往充裕許多，資本不再是商業(yè)世界里的稀缺資源了。人力資源才是。翰威特全球總監(jiān)羅伯特#8226;甘多斯主導(dǎo)全球?qū)W院派領(lǐng)袖機(jī)器公司的研究，他說(shuō)：“現(xiàn)在是組織更需要優(yōu)秀人才，而非優(yōu)秀人才更需要組織。”

領(lǐng)袖培養(yǎng)的“瀑布效應(yīng)”

培養(yǎng)年輕人可是要花費(fèi)大量時(shí)間和金錢(qián)的事情。培養(yǎng)一系列管理層所費(fèi)甚巨，因此大筆投資是否能夠收到好的效果，CEO應(yīng)該尤其重視。

在麥當(dāng)勞，CEO吉姆#8226;斯金納親自評(píng)估公司最頂級(jí)的200位經(jīng)理。在通用電氣，伊梅爾特親自評(píng)估最頂級(jí)的600位經(jīng)理。比爾#8226;霍金斯是美國(guó)最大的醫(yī)療器械公司——美敦力公司的CEO，他每天花費(fèi)一半的時(shí)間在人力資源問(wèn)題上。很多其他的CEO也稱，在人力資源問(wèn)題上，是他們花費(fèi)時(shí)間最多的管理問(wèn)題。

但這只是一個(gè)開(kāi)始，那些直接向其老板匯報(bào)的人應(yīng)該學(xué)習(xí)他們老板對(duì)于領(lǐng)袖培養(yǎng)的優(yōu)先級(jí)。于是他們也會(huì)學(xué)著將大量的時(shí)間投入人才發(fā)展，他們的副手和直接匯報(bào)的下屬也會(huì)學(xué)著這樣做，層層往下，叫做“瀑布效應(yīng)”。

并非所有學(xué)院派領(lǐng)袖機(jī)器都單單依靠個(gè)別榜樣的力量。事實(shí)上一個(gè)年輕人要在這家公司獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展，他們對(duì)下屬的培養(yǎng)被看作很重要的晉升因素。在美國(guó)運(yùn)通公司，高管1/4的浮動(dòng)薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是看其對(duì)人才的培養(yǎng)情況。

如果在公司內(nèi)部引入領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，可能非常昂貴。但是，學(xué)院派領(lǐng)袖機(jī)器中，似乎沒(méi)有CEO懷疑這些投入的價(jià)值。紐約市往北驅(qū)車1小時(shí)，便來(lái)到通用電氣的克勞頓管理學(xué)院。這是一個(gè)美麗的52英畝的校園，維持和運(yùn)營(yíng)這樣一個(gè)管理學(xué)院花費(fèi)甚巨，更不用提如果要培養(yǎng)數(shù)個(gè)經(jīng)理每年的花費(fèi)了。“無(wú)論是業(yè)績(jī)好壞的年景，我們都沒(méi)有減少過(guò)對(duì)它的投資。”伊梅爾特說(shuō)，“這是我從杰克#8226;韋爾奇那里學(xué)到的。”

早日決定明日之星

通用電氣從員工入職的第一天起，就開(kāi)始評(píng)估其領(lǐng)導(dǎo)力。畢業(yè)生在成為通用電氣的正式員工之前，都要在通用電氣至少實(shí)習(xí)一個(gè)夏天，這樣公司就有機(jī)會(huì)觀察實(shí)習(xí)生在沒(méi)有任何權(quán)威在旁的情況下，如何與他人協(xié)作。早日觀察他們的領(lǐng)導(dǎo)力，意味著早期就致力于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。而在大部分公司，培訓(xùn)項(xiàng)目都是為極少數(shù)精英準(zhǔn)備的。

可能沒(méi)有人比通用電氣對(duì)員工的職業(yè)生涯更加負(fù)責(zé)了。當(dāng)然，這也是由于它比大多數(shù)其他公司的業(yè)務(wù)更加紛雜，能夠給員工提供各種不同的職業(yè)經(jīng)歷培訓(xùn)。

通用電氣的工作輪崗是業(yè)界培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的秘密武器。厄尼是一個(gè)目前為止在GE工作了21年的老員工，他在GE子公司間工作轉(zhuǎn)換的結(jié)果是獲得了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他管理過(guò)店面；他還有豐富的勞工談判經(jīng)驗(yàn)；由于GE子公司產(chǎn)品復(fù)雜，所以他也有運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)。厄尼還認(rèn)為: 如果一個(gè)CEO沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)苛的輿論檢測(cè)，是不可能成為一個(gè)成功CEO的。

很多領(lǐng)袖都認(rèn)為: 處理危機(jī)對(duì)他們的職業(yè)生涯最有益處。寶潔的CEO雷富禮曾經(jīng)負(fù)責(zé)公司的亞洲業(yè)務(wù)，他率領(lǐng)寶潔亞洲渡過(guò)了日本地震和日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)。他說(shuō): “你在一次危機(jī)中學(xué)到的比正常時(shí)候10倍還多。”

要讓候選人獲得處理危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，并非一定要讓候選人自己等待危機(jī)發(fā)生。有時(shí)候也可以用適當(dāng)?shù)姆绞阶尯线m的候選人去經(jīng)歷危機(jī)。比如：通用電氣出產(chǎn)的電冰箱召回事件，當(dāng)時(shí)的CEO杰克#8226;韋爾奇和人力資源總監(jiān)比爾#8226;康納狄決定讓伊梅爾特解決這個(gè)問(wèn)題。盡管伊梅爾特從來(lái)沒(méi)有管理家電公司的經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有過(guò)召回事件的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)伊梅爾特回憶起這件事情的時(shí)候說(shuō): “那就像經(jīng)歷了一場(chǎng)風(fēng)暴，但是韋爾奇和康納狄非常確信他們的選擇。沒(méi)有那次危機(jī)，我今天也不會(huì)成為CEO。”

將文化變成生活方式

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)應(yīng)該成為公司的文化，甚至不再只是文化，而應(yīng)該融入員工的生活方式。比如：坦率是很重要的領(lǐng)袖特質(zhì)，那么坦率的反饋其實(shí)應(yīng)該在公司內(nèi)部被培養(yǎng)成一種文化。但在很多公司并非如此。

這種文化其實(shí)并不是寫(xiě)在規(guī)定中就算了。早在上個(gè)世紀(jì)初，通用電氣當(dāng)時(shí)的CEO查爾斯#8226;科芬就意識(shí)到，其實(shí)通用電氣的核心優(yōu)勢(shì)并非是電燈泡，也不是摩托車，而是商業(yè)領(lǐng)袖。從那時(shí)起，他就決定開(kāi)始著手于在通用電氣內(nèi)部建立一種領(lǐng)袖文化。

領(lǐng)導(dǎo)力文化培養(yǎng)遇到的一個(gè)典型問(wèn)題是：如何培養(yǎng)領(lǐng)袖但又不導(dǎo)致個(gè)人崇拜和獨(dú)裁主義。

GE也在早期遇到這樣的問(wèn)題。伊梅爾特曾在克勞頓村參加了一個(gè)為期三周的項(xiàng)目，“但是回來(lái)后我發(fā)現(xiàn)，我總是只能運(yùn)用所學(xué)的60%，因?yàn)槲乙残枰渌恕⑽业睦习濉T部門(mén)去支持我完成剩下的工作。”因此通用電氣現(xiàn)在將一個(gè)團(tuán)隊(duì)送去克勞頓村學(xué)習(xí)，在那里，領(lǐng)袖帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)去做商業(yè)決策。這樣做的好處是，以前如果一個(gè)商業(yè)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，大家總是抱怨來(lái)抱怨去的。而如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)都受過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，就無(wú)法推卸責(zé)任。

在越來(lái)越多的公司，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)加入領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的方法漸成文化。諾基亞回避明星文化，致力于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)而非領(lǐng)袖的培養(yǎng)。而且當(dāng)公司需要做出一個(gè)商業(yè)決策的時(shí)候，公司非常看重大家獲得一致意見(jiàn)。

在培養(yǎng)領(lǐng)袖文化中還有一個(gè)爭(zhēng)論，即命令－控制模式文化還是激勵(lì)式的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)文化更有效。

誠(chéng)然，你可以通過(guò)開(kāi)除或者降職來(lái)使人們按照你說(shuō)的去做。但是即便這最后達(dá)成了目標(biāo)，也令人不快。而如今以信息驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)體中，這導(dǎo)致的后果更惡劣。因?yàn)樾畔⒔?jīng)濟(jì)體中，大多數(shù)員工都沒(méi)有把精力放在政治斗爭(zhēng)、勾心斗角上，而更愿意將知識(shí)和資源放在以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的工作上。雷富禮說(shuō)：“傳統(tǒng)的命令－控制模式的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)在99%都不能起作用。”

很多方法事實(shí)上都沒(méi)有對(duì)和錯(cuò)，只是時(shí)代變了，商業(yè)社會(huì)也在發(fā)生變化。學(xué)院派領(lǐng)袖機(jī)器也在變革。站在巨人的肩膀上能夠成為優(yōu)秀的個(gè)體，借助學(xué)院派領(lǐng)袖機(jī)器的經(jīng)驗(yàn)，也許能夠先人一步，成為偉大的公司。管理

責(zé)任編輯：李 源