我在意大利做品牌

編者按：5·12汶川大地震，讓我們親眼目睹了一幕幕與生命搏斗的場景，感人至深。而在中國外貿30年的長河中，進出口經理人馳騁國際疆場的身姿同樣讓我們充滿渴望。他們譜寫了怎樣的外貿故事呢？謹以此欄目作為外貿人士登場的大舞臺。

2000年，我們的空調產品開始在歐洲銷售，南歐由于氣候較熱是空調銷售最大的市場，其中意大利是我們接觸最多的。

當時的意大利空調市場還處在起步到增長期，年銷量不到100萬套，家庭普及率很低。盡管日本品牌賣得多一些，但遠遠達不到壟斷市場的地步，各種雜七雜八的品牌此起彼伏，總能或多或少地賣一些。可以說空調在這個市場上儼然屬于奢侈品。國內很多空調產品也紛紛涌向南歐，價格很有殺傷力，雖然市場很大，但一定層面上的競爭依然很激烈，主要是面向當地進口商的中國產品的競爭。

集中優勢，鋪設渠道

與國內同行相比，我們的產品在價格上沒什么優勢，但是我們擁有中國技術層面上最好的變頻空調，從某種程度來說，我們的某些產品和日本產品在質量、價格及功能上不相上下。經過考察我們發現，意大利是一個能源奇缺的國家，為了節約能源，每個家庭都被限制用電的瓦數，超過負載就會被迫斷電。所以，意大利人都很注重產品是否省電。當然空調由于不是一天到晚、一年四季地工作，人們的意識還需要銷售商或品牌商的教育。

基于這種現狀，我們認為推廣變頻空調會得到消費者的認可，是發展趨勢，經過拜訪從南到北幾十個經銷商，征求了多種意見，基本上確定了以變頻作為品牌推廣的切入點。

在渠道方面，當時的意大利市場（至今仍然保持）空調銷售主要依靠專業的安裝渠道。安裝商主要通過兩條線購買空調，一是批發商，分布在各省的專業的批發商，有資金實力，是各品牌爭奪的對象；另一個是代理，類似各品牌或大批發商的銷售人員，但是沒有雇傭關系，代理收集安裝點的需求，由品牌或批發商直接賣給安裝點。

前者的特點是沒有資金風險，單筆銷售量大，但是一般批發商都已經有了一兩個品牌經銷，在沒有特別的籌碼時，很難說服他們經銷中國品牌；而后者相對容易并且利潤高，但是比較分散，最可怕的是應收賬款，搞不好會被拖死。

當時的情況，公司總部對市場的支持幾乎沒有，做品牌的同時還得給總部交利潤，只能靠三寸不爛之舌去說服客戶，結果是部分區域找到了二流經銷商、部分區域和代理做；部分區域什么都沒有，只能空著。就這樣我們開始了品牌之旅，有基本的戰略思路，但在渠道、組織、資源配置等各個方面都極不到位，后面的發展結果也可想而知。

成功背后是更大的隱患

2001～2002年，意大利空調市場的整體需求量不斷放大，到2003年，已經達到了年需求量150萬套的水平。市場的不斷增長吸引了眾多的中小型企業進入，絕大多數中國空調企業也憑借低廉的價格，豐富的產品線，靈活的銷售政策，通過OEM方式進入了該市場。而在市場上占領先地位的日本品牌，也在不斷通過宣傳其技術優勢擴大品牌影響力和銷售規模，主流品牌大金、三菱都在變頻和商機上做足了文章，市場對變頻空調的接受程度也逐漸由一無所知開始被認可、被接受。這對我們品牌的推廣和產品的銷售無疑是利好。

事實上2001～2002年間，很多曾經做日本品牌的經銷商和代理都開始嘗試銷售我們的產品，一些曾經為一流品牌服務的職業經理人也表示愿意加入我們的團隊，推廣我們的品牌。我們變頻空調的銷售量也從最初的幾乎為零達到了年銷售上萬套的水平（相當于變頻空調市場10%的份額），不僅所有的銷售和宣傳費用都是意大利公司自己支出，意大利公司也為總公司貢獻了豐厚的利潤。

然而，這些表面的繁榮卻無法掩蓋后續增長乏力的事實。作為歐洲空調增長最快的市場，從2000年開始，中國出口到意大利的空調數量出現了巨大的增長，其中將近100萬套是以OEM品牌進入的（當時意大利大小品牌有100個左右）。

雖然我們在推廣自有品牌（發展潛力巨大的變頻空調），但在市場上該類型產品并不是主流，而且總體的銷量水平和中國其他企業的出口量相比差距很大，為此總部對意大利公司的表現并不滿意。更為重要的是，意大利公司推廣品牌的戰略并沒有得到總部實質性的支持。

2004年，歐洲強行禁止銷售R22為冷媒的空調，轉向環保的R410A和R407C。在這些產品的開發上，一方面我們缺乏足夠的經驗，另一方面研發資源無法全面保障，導致在產品更新換代的關鍵時期產品線大量縮減，并且質量問題層出不窮。意大利公司辛辛苦苦培育起來的經銷商和代理在我們無法保障產品和質量的情況下紛紛流失，銷售陷入了及其被動的局面。與此同時，作為直接運作品牌和銷售的意大利公司，在管理和運作經驗缺乏的情況下，沒有及時吸引優秀的熟悉當地市場運作的職業經理人加盟，在市場運作和客戶管理方面出現了很多失誤，對品牌的健康發展也產生了消極的影響。

2004年，由于天氣原因銷量更是大幅下降，空調行業進入大洗牌階段，沒有實力，缺乏影響力和核心技術的品牌紛紛跳水，主流品牌的市場份額不斷擴大。

進入這一階段，雖然我們招聘了職業經理人，調整了銷售策略，但是市場的機會已經與我們擦肩而過，品牌的發展一直沒有明顯的起色。我們在意大利的品牌夢想以階段性失敗告終，留下來的是很多經驗教訓，是下一次機會來臨時以正確的態度、正確的方法面對的積極心態。

教訓深刻

中國企業進入國際市場已經有十幾年的歷史，而在做品牌方面仍然鮮有成功的案例。誠然，我們缺乏國際化運作的經驗，缺乏國際化人才，這些都會影響我們國際化進程的成敗。但是我個人認為，中國企業需要首先調整的是急功近利的心態，把那些表面的比規模、比銷售額的攀比心收一收，冷靜地去審視自己的綜合能力，并踏踏實實地把基本功做好，唯有如此，國際化才有可能走到正確的軌道上，才有可能取得真正的成功。

張秀紅，1998年加入某大型家電企業集團海外銷售公司，從事海外銷售工作5年，后主管銷售和品牌推廣。在10年的海外營銷和管理工作中，親自參與并組織了產品的海外業務推廣、海外機構建立、海外建廠、品牌建設，多次考察歐洲、東南亞、美洲等地，熟悉各個區域的市場環境、貿易政策、渠道特點。曾常駐歐洲2年，建立了歐洲的銷售機構，創立了該品牌在歐洲的品牌定位。bella_zhang@hotmail.co