高盛的紅舞鞋

編者按：美國次貸危機(jī)對全球經(jīng)濟(jì)影響深遠(yuǎn)，而眾多重量級的國際投資機(jī)構(gòu)在次貸危機(jī)中扮演了重要的角色，它們的決策會直接或間接地影響國際貿(mào)易。本期為讀者介紹的美國高盛集團(tuán)，就以其巨大的金融實(shí)力影響著美國和全球的經(jīng)濟(jì)，也必然對我國的外貿(mào)產(chǎn)生一定的影響。

美國高盛集團(tuán)（Goldman Sachs Group）成立于1869年，歷經(jīng)140年滄桑歲月仍魅力四射，是全世界歷史最悠久、規(guī)模最大的投資銀行之一。在國際金融大舞臺上，高盛無疑是一位令人矚目的舞者，它的舞步有太多的懸念，讓人產(chǎn)生無限的聯(lián)想。

眾人皆悲我獨(dú)歡

2007年圣誕節(jié)前夕，在同屬華爾街5大投資銀行的伙伴——雷曼兄弟、摩根士丹利、貝爾斯登和美林都在悲痛地盤點(diǎn)著虧損多少之時，躲過次貸危機(jī)一劫的高盛卻賺了個盆滿缽盈，正忙碌著給CEO及其手下員工們大發(fā)圣誕紅包，公司上下一片歡騰。

高盛2007年第四季度財(cái)報(bào)顯示，該季度盈利同比增長2%，實(shí)現(xiàn)盈利32.2億美元，全年盈利達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的116億美元，全財(cái)年盈利增長22%。在2007年的大部分時間里，高盛利用衍生工具在抵押貸款市場上保持凈空頭部位，因而從抵押貸款市場的熊市中出人意料地成為贏家。

可圈可點(diǎn)的是高盛董事會主席兼首席執(zhí)行官勞伊德·布蘭克芬，他看準(zhǔn)方向，采用反向操作，使得高盛從次貸中抽身而出，免于沉陷次貸危機(jī)泥潭，并順手牽羊地大撈了一把。

而與此同時，花旗2007年第四季度巨虧98.3億美元，規(guī)模只有花旗1/3的美林公司同期虧損竟達(dá)98億美元，分別為花旗和美林有史以來最大的單季虧損。此外，高盛的其他競爭對手也都是舉步維艱。摩根士丹利2007財(cái)年第四季度損失達(dá)到35.88億美元，貝爾斯登甚至瀕臨破產(chǎn)、走向“賣身”之路，而雷曼兄弟的日子也不太好過。

這真是“一將功成萬骨枯”，高盛踩著同行的悲痛載歌載舞，歡呼雀躍。

獨(dú)特的舞步

在國際金融舞臺上，高盛慣于劍走偏鋒，它的舞步很“另類”，然而，正是這種偏執(zhí)驅(qū)使高盛登上財(cái)富頂峰。

表面上看，高盛不過是好運(yùn)當(dāng)頭或者手段高明，而其內(nèi)因來自于其年深日久的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制——合伙制。高盛在上市之前，一直是合伙制，這要求對共同利益進(jìn)行高度的互相監(jiān)督。上市之后，高盛仍然保持合伙制文化，這種文化甚至滲透到高盛每個員工的精髓中。

高盛還密切關(guān)注著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。它的董事會有一個專注于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)則的核心小組，其中的成員還包括紐約聯(lián)邦儲備銀行前行長杰拉德·科里根，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為他是金融危機(jī)方面的卓越專家。據(jù)說高盛有一臺神秘的小電腦專門用于處理危機(jī)信息。這臺電腦平均每天收集25000個數(shù)據(jù)以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)測試，風(fēng)險(xiǎn)專家們會不斷以各種情景來評估高盛的頭寸，這些高度警惕的風(fēng)險(xiǎn)測試保障高盛這部賺錢機(jī)器平安運(yùn)行。

高盛的“舞步”就是與眾不同。如今，高盛的競爭對手們大多都在忙著出售資產(chǎn)、募集額外資本和盡可能多的儲存現(xiàn)金，只有高盛另辟蹊徑，非但沒有削減財(cái)務(wù)杠桿比例，反而逆向操作在提高。高盛的分析師認(rèn)為，與公司持有的資產(chǎn)類型相比，杠桿并不是最重要的。相反，高盛更加看重按照風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)平均的資產(chǎn)和資本的比率，特別是看重一級資本充足率。

正因?yàn)楦呤ⅰ傲眍悺钡奈璨剑运拍軙r常出奇制勝。

內(nèi)斂樸實(shí)的“家風(fēng)”

高盛喜歡對其所有的生財(cái)之道都守口如瓶，但在高盛上市后，其神秘的面紗正被逐漸撩開，高盛內(nèi)斂樸實(shí)的“家風(fēng)”也開始為世人稱道。

位于紐約百老匯大街85號的高盛集團(tuán)總部褐色的辦公大樓，沒有金碧輝煌的顯赫。走進(jìn)高盛辦公大樓，迎面而來的是十分樸實(shí)的景象，凌亂的辦公小隔間、破損的地毯、沾染墨跡的墻壁，沒有豪華的裝修，一點(diǎn)也不擺闊。

高盛這種簡樸的風(fēng)氣來自其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的草根性。高盛領(lǐng)導(dǎo)層幾乎沒有出身豪門的世家子弟，他們大多從基層做起，靠個人才華和勤奮，一步一個臺階，才取得今天的財(cái)富、地位和影響力。

擔(dān)任高盛董事長40年之久的西德尼·溫伯格出身貧窮，他最初是在高盛的辦公室當(dāng)勤雜工，工作之一是替合伙人擦皮鞋，地位十分卑微。高盛前總裁、現(xiàn)為美國財(cái)政部長的保爾森出生在伊利諾伊州的農(nóng)民家庭，從小一直過著清貧的生活。

正因?yàn)檫@種來自絕非主流社會的出身和背景，高盛高層始終都有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，并時常提醒自己和員工：“除了管理層、員工以及勤奮工作之外，我們和其他投資銀行沒有任何區(qū)別。”其潛臺詞就是：唯有一搏，別無出路。因此，高盛的舞步往往是高難度動作，只有超越對手，才能贏。

白宮的寵兒

在美國民主黨和共和黨的“驢象之爭”中，高盛的領(lǐng)導(dǎo)者似乎是“黑白通”，兩頭落好。得益于國際化和金融大鱷的地位，高盛的領(lǐng)導(dǎo)者時常又是白宮的最佳候選高官。

毫無疑問，保爾森為他的老東家高盛搶盡了風(fēng)頭。這位白宮的財(cái)政當(dāng)家人，先后在五角大樓和白宮任職。1974年他進(jìn)入高盛公司，開始了在華爾街摸爬滾打的生涯。1999年，隨著高盛公司上市，保爾森成為董事長兼首席執(zhí)行官。2006年5月他被布什看中，出任財(cái)政部長。

高盛前副總裁當(dāng)羅伯特·佐立克也是白宮炙手可熱的高官。這位頗具天賦的政治家在2006年競爭財(cái)政部長未果后，頗為失落地離開華盛頓，回到紐約，出任高盛副總裁。然而，當(dāng)世界銀行行長沃爾福威茨因?yàn)椤芭验T”事件而聲名狼藉之時，在布什的極力舉薦之下，佐立克坐上了世界銀行行長的位子，頗為得意。

高盛盛產(chǎn)白宮高官，他們是：高盛原執(zhí)行董事、現(xiàn)任白宮辦公廳主任喬舒亞·博爾頓；原高盛全球股票業(yè)務(wù)主管、現(xiàn)擔(dān)任美國國務(wù)卿賴斯顧問的蘭德爾·福特；高盛前副總裁、現(xiàn)任主管國內(nèi)問題的財(cái)政部副部長羅伯特·斯蒂爾；高盛前任執(zhí)行合伙人、現(xiàn)任大宗商品期貨及期權(quán)交易負(fù)責(zé)人魯本·杰弗里；高盛首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、紐約聯(lián)邦儲備銀行市場事務(wù)負(fù)責(zé)人威廉·達(dá)德利……

高盛培養(yǎng)了許多在白宮的代言人，白宮的某些決策掌控在“高盛幫”的手中，高盛大受其惠。這也不難解釋，美國歷次總統(tǒng)大選，高盛都是出錢最多的公司之一，是貨真價實(shí)的“紅頂商人”。可以說，在高盛的舞步中，斑駁著白宮的影子。

顛峰過后

盛極而衰，高盛也掙脫不了這個自然規(guī)律。從2007年第四季度財(cái)報(bào)就可以看出，高盛的業(yè)績其實(shí)已經(jīng)在衰退。該季度盈利同比增長2%，而第三季度盈利同比增長79%。

高盛不是處在世外桃源，也難逃次貸危機(jī)厄運(yùn)，影響在2008財(cái)年第一季度得以體現(xiàn)。據(jù)3月18日高盛集團(tuán)最新季報(bào)顯示，截至2月29日，高盛一季度凈利潤由上年同期的32億美元下滑至15.1億美元。其中，固定收益業(yè)務(wù)因住房抵押及相關(guān)證券虧損10億美元。此外，一季度高盛全部營業(yè)收入凈值下滑35%，至83億美元，為1999年公司開始上市以來最大跌幅。

布蘭克費(fèi)恩說，“2008年，我們的日子將會非常難過。次貸危機(jī)對信貸市場的沖擊最為嚴(yán)重，這不僅僅針對華爾街，對于普通民眾更為如此。不要忘了，我們正在經(jīng)歷這場危機(jī)，相信一切都會好起來。”

雖然曾經(jīng)讓高盛引為自豪的次貸“廢墟”上的光環(huán)行將褪去，但高盛的紅舞鞋仍會不停地旋轉(zhuǎn)，畢竟他們是清醒的、實(shí)力強(qiáng)大的舞者。