網絡經濟條件下集團公司的組織結構變革

[摘要]發展具有國際競爭力的大型企業集團具有重要意義#65377;適時推進組織結構變革#65380;培育組織管理能力是提升企業集團國際競爭力的關鍵環節#65377;充分認識網絡經濟帶來的各種新變化#65380;新挑戰，適應網絡經濟對集團公司組織結構變革提出的新要求，有助于確立我國集團公司的新型組織模式#65377;集團公司的網絡型結構具有明顯優勢，可以通過模塊化路徑得以構建，集團公司的功能定位也需隨之調整#65377;

[關鍵詞]網絡經濟;集團公司;組織變革;模塊化

[中圖分類號]F40[文獻標識碼]A[文章編號]1672-2426(2008)03-0033-03

適時推進組織結構變革#65380;培育組織管理能力是提升企業集團國際競爭力的關鍵環節#65377;新世紀以來，國外企業集團或大企業在全球掀起組織再造#65380;業務重組的熱潮#65377;通過改革，大多數國外企業集團的核心層縮小而外圍層擴大，企業間的溝通借助信息網絡技術得到加強，企業間的業務合作也因核心競爭力的凝聚而更加緊密，無論是企業內部還是企業外部都出現網絡化的特征#65377;吸收借鑒國際成功經驗，充分認識網絡經濟帶來的各種新變化#65380;新挑戰，適應網絡經濟對集團公司組織結構變革提出的新要求，有助于確立我國集團公司的新型組織模式#65377;

一#65380;集團公司組織結構變革的重要動因:網絡經濟

集團公司必須不斷地適應外部環境的變化#65377;信息技術使企業以嶄新的方式進行運作，給企業增加了有形和無形的價值，為更好地發揮這種優勢，企業必須進行變革[1]#65377;信息技術改變了經濟的進程，使企業面臨新的機遇與挑戰，而建立靈活性和適應性的新型企業組織模式是應對這一挑戰的關鍵#65377;有學者在一項關于美國企業的案例研究中發現，許多企業的高層經理都認為傳統的層級組織已嚴重阻礙了企業的發展，并準備或已開始在企業中進行組織變革[2]#65377;工業社會的大規模生產和銷售需要穩定#65380;集中#65380;嚴密#65380;精確和可量化管理，層級組織以其強有力的控制能力，促進了這一時期企業的發展#65377;而到網絡經濟時代，層級組織的弊端則逐漸顯現，因而必須突破傳統的層級組織模式[3]#65377;可以說，網絡經濟是集團公司變革的根本動因#65377;

相比傳統經濟條件下的企業戰略條件和形式，企業在網絡經濟下的戰略是開放性和報酬遞增推動下的網絡化戰略[4]#65377;實際上，網絡化戰略是企業合作戰略的深化，這種網絡化戰略使得企業改變市場競爭的基本觀念，將零和非合作博弈向非零和合作博弈靠近#65377;在企業內部，公司治理由傳統的加強企業所有權和經營控制權向基于合作或伙伴關系的產權合作方向移動#65377;為了應對網絡經濟帶來的機遇與挑戰，集團公司需要以變制變#65377;

二#65380;網絡經濟對集團公司重建組織架構的要求

網絡經濟影響著集團公司的戰略，進而影響著企業組織架構[5]，為在網絡經濟時代求生存#65380;謀發展，集團重建組織架構應滿足以下五個方面的新要求:

1.組織架構要適應集團戰略#65377;德魯克認為:“世上沒有放之四海而皆準的設計，每一個企業機構的設計，都必須以配合其使命和策略的主要業務為中心#65377;”由于網絡經濟時代科技的飛速發展和信息的加速傳遞，每個企業都必須清楚自己在未來新環境中所要扮演的角色，并把這個角色的定位通過經營戰略表現出來#65377;

2.組織架構要能利用互聯網技術整合企業經營流程#65377;網絡經濟為集團公司組織運行提供了強大的技術支持，利用互聯網整合企業經營流程能迅速提升企業競爭力#65377;企業可以選擇直接式或漸進式來完成業務與互聯網的整合#65377;直接式就是企業徹底對傳統的價值鏈進行重組，利用全新的電子商務模式來聯系客戶，形成全新的業務系統，然后與網上戰略聯盟構建新的合作關系，進而產生高度專業化和網絡化的虛擬企業#65377;漸進式則是企業先設立網站介紹自己的產品和服務，然后通過實時通訊#65380;信息公告欄等形式實現與客戶的信息交流，開展網上訂貨和支付#65377;

3.組織架構要“虛實”結合#65377;集團公司要以互聯網為基礎，構建“虛”和“實”相結合的新組織形態#65377;“虛”是指企業通過生產外包#65380;銷售外包#65380;研發外包以及戰略聯盟等方式與其他企業形成業務關系#65377;“實”是指企業通過自身良好的品牌運作能力#65380;強大的培訓機制#65380;及時了解需求信息以及高效的管理信息系統來形成與眾不同的競爭力，進而形成以企業為核心#65380;以客戶為導向的跨時空經營網#65377;

4.組織架構要能促進員工隊伍人力資本化#65377;網絡經濟時代，人才不再被視為“成本”，而是能帶來價值增殖的“資本”#65377;企業間知識和技術的激烈競爭主要體現在對技術創新者和職業經理人的爭奪，即對“人力資本”的爭奪#65377;因此，從保持競爭力的角度出發，構建合理的企業法人治理架構#65380;留住人才，對企業具有深遠的意義#65377;公司把人才作為公司競爭戰略的一個部分，對員工實行彈性工作制，并致力于為員工搭建一個盡可能施展才華的組織架構#65377;這種戰略不僅使公司具有吸引力，而且提高了員工的滿意度和忠誠度，使員工的流失率下降#65377;

5.組織架構要能促進企業提高學習和創新能力#65377;企業的學習能力與創新能力，是衡量其核心競爭力的重要標準，是企業適應不斷變化的環境而進行組織變革的基礎#65377;企業要擁有持續的學習創新能力，需要在組織架構中引入靈活機制，使企業真正成為學習型的組織#65377;

三#65380;構建網絡型集團公司

1.集團公司網絡型結構的優勢#65377;公司資源觀（RBV）認為，當公司所擁有和控制的資源是不可模仿和難以替代時，這種資源就能給公司帶來持續的競爭優勢#65377;一般來說，公司往往從內部尋求這種能創造價值的資源#65377;其實，尋求創造價值的資源和能力可打破組織的界限，由此獲得創造價值資源的源泉，而集團公司的網絡架構就成了產生這種創造價值的資源的源泉#65377;基于網絡結構的集團公司，由于具有共同的價值觀和公司行為準則，并且它們之間構成較強的戰略相關性，在此基礎上建立起來的相互交流和合作的關系就比較具有特質性，對競爭對手來說比較難以模仿，從而獲得網絡組織優勢#65377;與層級結構相比，集團公司網絡組織優勢十分明顯#65377;與一般的企業外部網絡組織(如戰略聯盟)相比，集團公司的網絡結構也有自身的特點#65377;比如，集團母子公司的網絡結構比較穩定，并且可以防止外部企業網絡所帶來的機會主義行為#65380;技術泄密等風險#65377;另外，母子公司網絡組織內，成員之間知識的轉移比外部企業網絡(如戰略聯盟等)之間的知識轉移要更加有效#65380;迅速#65377;同時，網絡結構十分有利于組織內的信息共享#65380;交流和創新，充分發揮網絡成員的積極性和創造性#65377;網絡成員通過信息共享#65380;合作創新，為網絡組織貢獻知識和信息，共同促進組織能力的提高#65377;面對變幻莫測的環境，母子公司網絡結構能最大限度地發揮子公司的潛力和創造性，增強組織的應變能力，促進子公司創新能力的提高，進一步強化組織整體的競爭優勢#65377;當然，選用網絡型結構也需要注意各種限制條件以獲取較高的組織績效[6]#65377;

2.集團公司網絡型結構基本形態#65377;構建集團公司網絡型組織結構的基本思想，是把公司整體看成一個網絡組織，集團公司作為主節點，分#65380;子公司作為分節點，各節點相互連接，相互發生關系，節點對流經它的信息具有處理#65380;加工能力和相應的決策能力(見圖1)#65377;根據組織單元(即分#65380;子公司)在整個網絡中穩定狀態的不同，可以把內部網絡結構分成兩種:穩定的內部網絡結構及動態的內部網絡結構[7]#65377;在網絡結構中，既存在穩定的組織單元，也有臨時性的組織單元，往往是一種混合式的網絡結構#65377;在集團公司的網絡構架中，每個組織單元都是資源的創造者和享用者，隨時可獲得市場信息#65380;技術知識等網絡內積累的資源#65377;相比之下，公司從外部市場中獲得資源的代價就高得多#65377;同時，網絡成員在共同的價值觀和公司準則的影響下，相互合作#65380;相互交流，促進公司資源的合理流動與利用，最終達到整個網絡組織內資源的整合，形成競爭優勢#65377;

3.網絡型集團公司的建構路徑:模塊化#65377;為實現集團公司組織結構的網絡化，變革主體需要采取適當的方式對現有組織模式進行變革#65377;信息時代的不可預測和迅速變化，要求組織能快速地意識和反應，由此引發了對適應性組織的研究[8]#65377;適應型組織是由能力模塊組成的，可以動態地組合，以適應顧客需求的個性化和多樣化，它不同于傳統組織的方面在于實施以顧客為中心的拉動戰略[9]#65377;模塊化組織以追求速度#65380;靈活性#65380;創新#65380;顧客導向為理念，以業務模塊和核心競爭力來重組企業內部的組織結構，其精髓是在企業內部構建若干具有高度自律性#65380;靈活性#65380;創新性的自組織經營實體#65377;因此，借鑒吸收模塊化(Modularity)理論對于探索集團公司組織變革路徑具有重要意義#65377;羅珉指出:業務#65380;能力要素和組織結構的模塊化是今天大型企業集團的變革之道，大型企業集團內部組織形態呈現出模塊化組織和模塊化簇群的特征[10]#65377;集團公司的復雜結構可以模塊化分解為若干職能模塊#65380;產品模塊#65380;市場模塊#65377;在模塊化分解基礎上，從縱向和橫向上進行模塊化整合，即通過將模塊化連鎖和模塊化杠桿相結合，可以據以采用前端杠桿#65380;后端杠桿#65380;中間杠桿#65380;兩端杠桿和價值網杠桿等方式變革集團公司組織架構#65377;經過模塊化組織重構，集團公司不僅可以快速地進行自身資源的整合，更重要的是可以快速地進行跨企業的資源整合#65377;模塊化組織的制度安排將企業集團的內部性外部化和企業的外部競爭內部化，使得企業集團的外部市場和內部市場連為一體#65377;

4.網絡結構中集團公司的功能定位#65377;基于網絡結構的集團公司，其目的在于發揮分#65380;子公司的主動性，促進資源在母子公司網絡內部流動和共享，提高組織的學習能力，加強網絡組織的競爭優勢#65377;因此，作為母公司，促進資源開發和有效分配資源，已成為其主要任務#65377;用管理的重心和世界觀兩個變量來描述公司總部的不同形態，通過包含這兩個變量的二維坐標圖，形成了四種理想的總部功能模型#65377;當公司對各組織單元的管理以產品為重心時，并采用計劃性管理和突發性管理，則分別形成馴獸員型和領導者型#65377;當公司對各組織單元的管理以能力為重心時，并采用計劃性管理和突發性管理，則分別形成教練員型和良師益友型#65377;

集團公司的網絡架構以提高組織的能力為重點，并且最大限度地發揮分#65380;子公司的主動性#65377;因此，在網絡結構中，母公司采用良師益友型的管理模式，改變了整個公司結構中以母公司為命令中心的組織架構，實現了從中心化到非中心化#65380;從而形成戰略中心的組織機制演變，比較符合網絡結構的特點[11]#65377;良師益友型的管理模式，其重點在于知識的傳播和組織能力的提高，在這種模式下，通過大量的資源利用和共享，促進各子公司間的協作，以形成相互學習和創新的網絡#65377;母公司在促進資源的有效利用和成員間相互交流的同時，必須發揮網絡資源整合的作用#65377;也就是說，應把網絡內各成員有關市場#65380;技術#65380;組織等的一些隱含性和獨特性知識整合起來，轉化成一種具有顯著性的共識，并且這種共識能隨時轉移到需要用到這些共識的經營單位#65377;在對子公司的資源分配方面，母公司除了考慮子公司提出的方案是否符合公司的總體戰略外，應采用一種內部競爭的方式來進行資源的分配，進一步激發子公司的經營積極性#65377;

中國企業集團內部通過契約和一般參股形式進行構建的較少，集團邊界范圍小，尚未成為真正的多個企業間的組織，企業集團在組建和管理上都會不可避免地帶有濃厚的行政色彩，企業集團缺乏吸引力和輻射力#65377;一方面，目前眾多中國企業集團的公司制改造已經完成，組織設置應從側重整個集團公司企業制度改革，逐步轉移到重視子公司發展#65380;完善母子公司關系上來，而企業集團的網絡型結構正是可以實現這一目的的組織模式#65377;另一方面，可以說，企業規模的擴大#65380;成員企業數量的增加只是衡量企業集團發展的“量”的指標，企業集團通過網絡化完成分工與合作，才能從“質”上真正反映出集團的發展水平#65377;當然，也并不是所有的企業集團都適合采用網絡模式#65380;模塊化路徑，選取何種組織模式#65380;路徑應依據企業集團的行業#65380;規模#65380;產權性質等情況具體處理#65377;

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責任編輯 王安慶