論中國企業大學的發展策略

隨著經濟全球化進程的推進，企業正面臨著日趨激烈的市場競爭。許多企業已經意識到：當今和未來的國際與本土競爭，說到底是人的競爭，優秀的人才將成為企業的核心競爭力。為了在競爭中掌握主動，吸引、培養大量合格的人才并使其高效地服務于企業的戰略目標，很多企業建立了自己的企業大學。企業大學又稱“公司大學”（Corporate University）。這一概念是20世紀50年代由迪斯尼（Walt Disney）公司首先采用的。關于企業大學的定義并沒有統一的觀點，珍妮·梅斯特認為，“企業大學是一把發展及教育企業員工、客戶和供應商的戰略傘，以達成企業目標及業務戰略。”^[1]理察得·迪積定義企業大學為：“一個組織性的專業管理流程，在演變的商務環境中，不斷注入一種尊重知識，唯才是舉的企業文化。”^[2]我們也認為企業大學更多的是一個過程，而不是簡單的物質實體：企業大學是企業通過培訓，使學員擁有“終身學習”的能力，并高效地幫助企業實現其戰略目標，幫助企業內部形成統一文化的過程。企業大學既可以滿足企業的培訓需求，又可以解決企業員工素質提升和人才儲備的問題，它是企業推動企業文化及實現戰略目標的重要途徑，是提高企業競爭力的有效工具。世界《財富》500強企業中，有近80%的企業已經擁有或正在創建自己的企業大學，其中，美國的企業大學最為突出。^[3]現代企業大學誕生在美國，日漸規范和成熟，為美國企業績效做出了巨大的貢獻。了解美國企業大學的運營與發展，對認識中國目前的企業大學建設熱潮有極大的意義，也將為中國企業建立和推進企業大學建設提供借鑒思路。

一、美國企業大學的發展與啟示

在企業大學出現以前，傳統高校教育是人們接受教育的主要方式。高校教育有“教學、科研、服務”三大功能，^[4]但是高校由于自身環境和資源的限制，主要對學生傳授理論知識，培養基本能力，使得這三項功能在實施過程中相對分離，沒有形成緊密的聯系，致使學生在畢業后要經過一段較長的過渡期才能適應現實工作。此外，企業需要其員工具有豐富的工作經驗、創新能力和解決問題的能力，以便利用他們幫助企業實現其戰略目標。但企業的這些需求都是傳統高校教育所不能滿足的，企業期待一種更能適應其需要的教育形式出現，企業大學正是在這一背景下應運而生。

隨著信息技術的發展與普及，工作和生活的界限變得模糊，企業開始使用局域網、衛星和多媒體等現代化技術為員工的個性化學習創造條件。新技術的引進使員工可以更加靈活地學習，他們可以自行協調工作和生活，自主決定學習的時間、地點和方式。這些變化使得有形校園的作用大大減小，Dell大學和Sun大學根本沒有校園，它們使用虛擬模式對員工進行繼續教育。同時，企業大學的培訓重點逐漸轉移到企業文化的推動及戰略目標的實施上來。許多企業大學充分與企業外部相關利益群體合作，合作對象不僅包括高校，還有贏利性的教育公司、咨詢公司以及培訓組織等。一些企業大學甚至開始向外部市場提供教育服務，授予學員學位與學分，發展成為贏利機構。

縱觀美國企業大學的演變歷程，每一階段的側重點都不盡相同：第一階段企業的主要任務是將企業大學與傳統培訓中心區分開來。第二階段則要進一步拓展培訓內容，引入企業文化及戰略目標的培訓，并將培訓對象拓展到與價值鏈相關成員上。第三階段主要是引入電子教學等現代化教學手段與工具，并進一步推動企業文化。在企業大學的發展過程中呈現出以下幾個明顯的趨勢：

1．培訓內容逐漸從員工的能力層面向企業文化和戰略目標方向轉移

企業逐漸發現，員工個人能力的提高固然重要，但是企業文化的傳承以及戰略目標的實施更加重要。在成功的企業大學中，80%以上都是因為企業戰略目標的需要而設立的，74%負有推動企業文化的使命，其中有63%的企業大學成功完成了推動企業文化的任務。^[7]許多企業將企業大學的成立視為是推動企業文化和戰略目標的工具。

2．培訓方式逐漸由教師培訓的單一方式向電子教學等多元化方式轉變

傳統的、由教師控制課堂的培訓方式已經不能滿足企業對培訓的需求，企業開始運用現代化技術開發更加低成本且高效率的培訓方式，電子教學的使用是對傳統培訓方式的一次根本性的變革。

3．培訓對象逐漸由企業內部員工向企業外部員工拓展

企業大學最初只培訓企業內部員工，后來逐漸發展到培訓價值鏈上的相關成員，還有一些比較成功的企業大學向外部市場開放，在幫助企業實現戰略目標的同時，也為企業帶來一筆可觀的收入。

根據美國企業大學的發展經歷可知，成功建立企業大學關鍵要素在于以下幾點：

1．正確了解企業大學

要想成功地建立企業大學，首先要正確地了解企業大學與傳統高校、培訓中心的區別（見表1）。

2．建立企業大學的目的明確

不同企業建立企業大學的主要目的也可能不同。據調查，在美國較成功的企業大學中，37%是為了提高員工的個人素質能力，31%是為了企業文化的傳承及戰略目標的實現，24%是為了建立一流的組織團體，18%是為了建立完善的教育體系，還有13%是為了使組織更適于變革的環境。^[7]企業只有選擇適合自己的目標，才能在建立企業大學的過程中流程清晰、有針對性。

3．課程內容與企業各部門的實際需求高度相關

成功的企業大學有97%會充分與部門主管合作，確認該部門的學習需求重點，為其量身訂制課程，有58%會先調查部門的訓練需求后才執行課程，有45%會在課程中指派績效顧問與各部門合作，追蹤其課程執行后的成效。^[8]

4．電子學習的引入及推廣

美國企業大學顧問公司（Corporate University Xchange）1996年對100所企業大學進行的年度調查表明，當時只有17．5%的培訓是通過新技術來提供的，但有89%的企業高層管理者表示未來3年的計劃是引入并推廣電子網絡學習。^[7] 到2000年，大約有50%的學習是通過電子信息技術來提供的。^[9] 據美國培訓發展協會（ASTD）預測，到2010年，公司員工大于500人的企業中，90%會采用這種方式。^[10]

5．高層管理者的積極參與

成功企業的CEO平均每個月要用一整天的時間親自推動組織的學習，15%的企業CEO每個月用3天時間推動員工學習。^[1]GE的前總裁杰克·韋爾奇在上任之初就給自己定下一個規矩：每年要在GE克勞頓管理學院為管理人員授課8次，21年間他共授課185次，基本實現了這個承諾，惟一的一次缺席是因為他正在接受心臟手術。美國企業大學顧問公司（CUX）對一些企業大學的管理人員參與情況的調查結果顯示：在那些比較成功的企業大學中，高層管理人員的參與率極高。^[11]

二、我國成立企業大學勢在必行

從員工角度來說，知識已經不再是可以儲藏的財富，現代人必須具有“終身學習”的能力，在一生中不斷更新自己的知識儲備，才能跟上時代發展的步伐。知識的壽命周期正在不斷縮短。據調查，18世紀知識陳舊的速度為80—90年，近50年縮短為15年，有的學科甚至已縮短為5—10年。^[12] 近20年發展起來的工業技術至今已有50%過時；一個大學生在學校所學的知識，5年后失效40%，10年后失效68%，25年后失效90%。專業知識的陳舊速度比專業知識汲取的速度快得多。^[13]可以說，不學習就沒發展，個體員工越來越認識到知識更新的重要。而傳統高校的課程安排僵化，培訓中心的知識培訓又難成系統，這些都成為員工進一步學習的障礙。企業大學為員工提供了方便、靈活且實用的培訓，及時地滿足了在職員工的需求。

從企業角度來說，自從我國加入WTO，保護主義逐漸褪色，全球化的浪潮席卷而來。一般來說，企業競爭力只能維持3—5年。^[13] 這意味著企業必須擁有足夠的人才，來不斷推動企業的發展及提升企業的競爭能力。在企業競爭中，物質資本地位下降和人力資本相對上升的趨勢，也使企業的人才儲備變得至關重要。傳統高校教育和培訓中心無法完全滿足企業對人才的需要，企業迫切需要一種新的教育主體來滿足激烈競爭下企業的需求，為企業培養出合格適用的人才。企業大學的出現，正是應對這一挑戰的有力武器，成為企業完成人才儲備、實現戰略目標的一個關鍵環節。

此外，在知識經濟時代，占主導地位的資源，既不是土地、自然資源，也不是資本和一般勞動力，而是知識。^[13] 未來的社會必然是一個學習型社會，學習必將成為一個國家綜合競爭力的核心。聯合國開發計劃署早在《1996年度人力資源開發報告》中就指出，一個國家國民生產總值3/4靠的是人力資源。我國正處于兩次現代化并進的階段，中科院推出的現代化“排行榜”表明，2001年，我國以農業社會向工業社會轉變為內涵的第一次現代化實現程度已達到78%，以工業文明向知識文明轉變為內涵，以知識化、網絡化和全球化為特點的第二次現代化進程正在加速推進。^[13] 在我國加速現代化和提高全球競爭力的新形勢下，建立學習型企業顯得尤為重要，建立企業大學正是使企業成為學習型企業的有力途徑。

可見，從員工、企業和國家的角度來看，建立企業大學都是不可逆轉的趨勢，是應對激烈競爭的必然選擇。

三、我國企業大學的現狀

2005年，90%的中國企業通過人力資源部或培訓中心這樣的職能部門對員工進行培訓；6%的企業通過與高等院校或科研院所合作建立培訓中心來培訓員工；有4%的企業已明確建立了自己的企業大學。^[11] 凱洛格公司于2007年5月發布了《2007企業大學白皮書》。根據他們對34個行業的100多家國內外企業大學的調查結果，到2007年，中國已經成立的企業大學超過了150家。^[5] 海爾大學作為首家通過ISO10015國際培訓管理體系認證的企業大學，2005年度榮獲了中國百強企業教育培訓機構的殊榮，它是中國企業大學的典范。海爾大學推行的“海豚式升遷”模式為每名員工做了周密的職業生涯規劃，既激勵了他們在工作中的表現，又促使他們長期在企業中工作，為企業留住了人才。海爾大學還通過“即時培訓”模式來對企業員工進行技能培訓，即抓住實際工作中隨時出現的案例，利用當日班后的時間在現場進行案例剖析，然后利用現場看板的形式進行培訓學習。據統計，僅2005年，海爾就有98%的新員工通過了58類崗位的上崗資格認定；10 929名在崗員工接受了79類崗位的技能考試。^[14] 對于這一切，海爾大學功不可沒。平均每月來海爾大學參觀交流的國內外人員超過400人，每月接受海爾大學培訓的國內外各類企業、機關單位的中高級管理人員也達700余人。^[14] 海爾大學大力宣傳海爾的企業文化，使它的獨特文化通過參觀者傳播到世界各地，這就擴大了海爾的影響力，使海爾的無形資產不斷增值。

然而，并非所有的企業大學都像海爾大學那樣出色，我國企業大學的現狀不容樂觀。盡管我國已經建立起來的企業大學數量比較多，但真正符合規范意義的并不多。凱洛格公司的調查顯示：用他們制定的30個指標體系衡量，國內符合標準的企業大學不超過15家。即使是符合標準的少數企業大學，大部分正處于發展的第一階段前期，與美國領先的企業大學相比，還存在非常大的差距。很多中國企業對企業大學的認識存在極端現象，或認為企業大學只是為了撐門面，或認為企業大學可以解決一切問題，對企業大學缺乏正確全面的認識。還有一些企業目光短淺，將企業大學視為短期培訓基地，忽略其與企業發展戰略的關系。現代化技術能夠節省大量經費，提高學習效率，但中國企業大學利用現代化技術的比率較低。此外，高層管理者參與率低，以及考核體系的不完善都使企業大學的效果大打折扣。我們將這些差距總結如表2所示：

四、我國企業大學發展的三階段方案

中國企業建立企業大學不必按部就班地將美國企業大學的所有步驟都經歷一遍，但是其中的關鍵環節不可省略，急功近利只會讓企業大學的效果大打折扣。創建企業大學是一個復雜的過程，眾多經驗表明，它從開始建立到最終完成，一般需要18個月的時間。^[6]我國絕大多數企業還未建立企業大學，或正處于企業大學建立初期。在建立企業大學的過程中，企業會遇到諸多障礙。根據我國企業大學的發展現狀，結合美國企業大學的發展經驗，本文提出我國企業在建立企業大學過程中各階段可能遇到的問題，并給出了相應的解決方案。

1．起步階段

這一時期企業的最重要任務就是正確理解企業大學的概念及其作用，明確建立企業大學的目的，為企業大學描繪一個清晰的愿景和目標。如果企業只是為了眼前利益，或者人云亦云，沒有明確清晰的長期戰略目標，那就還不適合建立企業大學。為了知名度和信譽建立企業大學，必定會得不償失。企業只有正確地認識企業大學的作用，才能避免在建立之初誤入歧途。在這一階段，企業容易遇到的障礙主要有觀念障礙和資金障礙。

（1）觀念障礙

很多企業認為，培訓是成本，而不是投資。2005年，美國公司對企業大學的年平均預算為1 070萬美元，占公司總經費的2．2%，在每個員工身上的平均花費為1 424美元，員工平均學習時間是41小時。在最佳學習型組織中，企業大學的花費還要更高一些，企業用于員工培訓的支出大約占企業總經費的2．7%，員工平均花費是1 600美元，員工平均學習時間是43小時。^[16] 而國內企業在員工培訓方面的投資一直偏低，本土企業大學的平均培訓投資經費只有企業總經費的1．2%，遠低于美國企業大學（2．2%）和學習型企業（2．7%）的平均水平。^[15]

我國很多企業對于企業大學的理解并不正確。陳粲將這些企業大學主要分為兩種類型：第一種是“渾然不知”型。這類企業視企業大學為牌匾，將其作為撐門面的工具。第二種是“掛羊頭賣狗肉”型。這類企業面臨著上市、融資等形勢，為了提高企業的知名度和信譽度，建立了企業大學。^[17]這兩類企業大學并沒有真正運行起來，形同虛設，利用率極低。 這些錯誤觀念的產生主要是因為沒有真正理解企業大學的含義。企業大學是一項軟投資，它的回收期長，但它的回報率高。摩托羅拉公司的一個簡單的經濟賬是：“每投入1美元的培訓費，就會產生30美元的產值。”^[18]摩托羅拉大學帶給企業的統一文化和品牌價值是無法用數字衡量的。

（2）資金障礙

為了培養自己所需要的人才，很多全球500強企業以及中國的一些大企業都構建了自己的企業大學。它們的共同特點是規模大、員工多、資金雄厚，這些特點是國內大部分中小企業所不具備的。一提起企業大學，人們很自然地將其與海爾、聯想等大企業聯系起來，中小企業對企業大學望而卻步。事實上，隨著網絡技術的普及，企業通過建立電子課程以及知識共享的電子平臺，會成倍地降低成本。據調查，E-Learning模式可以使企業節約50%—70%的培訓費用，^[19] 并使員工的學習效率提高25%—40%。^[20] 技術已經讓教育走出了課堂，利用先進技術可培訓更多的員工，成本更低，頻率更高，效益更好。由教師控制的傳統培訓將越來越沒有意義。2005年，Bersin Associates發布的企業E-Learning分析報告指出，目前中國企業E-Learning還僅限于電信、保險、銀行等少數行業。中國企業在這一領域還有很大潛力。^[10]

據最新統計，2006年，中國高層經理培訓市場花費高達300億元^[21]。中國的培訓市場極具潛力。企業大學若能發展到成熟時期，可以把課程伸展到企業外部，使企業大學變成贏利性機構。在這一點上，中國摩托羅拉大學就是一個成功的典范。當然，企業大學的規模是極富彈性的，并不是每個企業都可以像蒙特利爾、摩托羅拉那樣建立大規模的企業大學，企業可以根據自己的需要和條件，建立適合自己的、合適規模的企業大學。

2．成長階段

這一階段，企業在引入戰略目標和文化培訓的同時，應將培訓對象拓展到價值鏈上的相關成員，努力激起員工的學習積極性，為員工的學習營造好的氛圍與環境。其中，員工的配合問題是企業的一大障礙。員工的個人目標經常會與企業目標存在沖突。員工有自己的工作定向、工作目標，平時工作繁忙，他們往往會認為企業大學是浪費時間，耽誤工作進程，從而排斥企業大學的實際運行。這給企業帶來不少人為障礙，也給中層經理帶來不少溝通的壓力。

針對這些現象，企業要運用機智靈活的交際手腕，與員工積極溝通，消除他們的內心障礙。更重要的是高層管理者要全力支持并積極參與企業大學的實際運營。在那些發展較為成功的企業大學中，企業高層領導都積極地參與促進企業大學的發展。平均有45%的首席執行官和高級管理人員都親自參與企業大學的學習計劃制定和推進工作，并在企業內部扮演著學習倡導者的角色。^[11]高層管理者不只為企業大學提供財務支持和精神支持，還要親自推行企業大學的運營。最有效的方法是與員工一起認真聽課，或者直接擔任課程講師，并親自負責員工的學習成績考核工作，使員工的學習成績與薪酬掛鉤，或者給予積極學習者更多的晉升機會，這樣才能有效地激起員工的學習積極性。另外，企業大學可以與當地的學院和大學建立合作關系，甚至聯合頒發學位，也是激勵員工的好方法。如巴頓（T．Baton）公司與 Ryerson Polytechnic 大學共同頒發零售管理學位，安德遜咨詢公司（The Andersen Consulting）與得克薩斯州立大學共同頒發“消費者研究”工商管理碩士學位。^[22]

3．壯大階段

企業的培訓體系比較成熟以后，企業對外需要進一步加強與合作伙伴的戰略合作關系，對內要進一步發揮企業文化的深層影響力，最終實現戰略目標。企業大學的培訓在這時已經發揮作用，培訓后的員工表現會非常出色，他們往往成為競爭對手的爭奪對象。若企業不能留住核心員工，則會使之前的投資白白浪費，企業會蒙受巨大的損失。因此，有效地留住核心員工是企業大學這一階段最嚴峻的問題。

給予員工提升個人能力的機會，是企業留住核心員工的最好辦法。除此之外，企業大學要充分發揮企業文化的作用，培養員工對企業的忠誠度，使其深深地扎根于員工的價值觀念中。美國勞工部調查顯示，2002年美國非農業行業年平均流失率為21%，企業大學交流協會調查發現，已經設置企業大學的企業，員工平均流失率為19%，其中經營企業大學較成功的企業，員工年平均流失率只有11%，遠低于一般平均水平。^[3]此外，企業還可以通過法律武器有效地保護自己的利益。于2008年1月1日起實施的《勞動合同法》中規定：用人單位為勞動者提供專項培訓費用，對其進行專業技術培訓的，可以與勞動者訂立協議，約定服務期和違約金。若勞動者在服務期內違約，用人單位可以要求勞動者支付違約金。因此，企業在與員工簽訂培訓協議時可以規定一定數額的違約金，變相地留住人才。例如：摩托羅拉讓出色的經理參加其開設的MBA課程，學費兩萬多美元全部由公司支付，一旦員工離開公司，他們就要自行掏腰包償還學費。海爾大學的“海豚式升遷”模式也很有效，它通過為員工制定透明化的職業生涯規劃，來激勵員工長期為企業工作。

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The Development Strategy of Chinese Corporate University

——analysis on the basis of American experience

Songbo Liu Lili Wei

(School of Labor and Human Resources;Renmin University of China;Beijing 100872;China)

Abstract:

With the economic globalization，the establishment and expansion of corporate universities are irreversible trends，by which enterprises can survive the fierce competition．However， corporate universities are not mature in China． Firstly，this paper introduces the development of American corporate universities and the critical factors of successful corporate universities． Secondly，we describe the current situation of Chinese corporate universities， and devide the development of corporate universities into three stages— the start， growth，and expansion stages．At last，we put forword the strategic options of Chinese enterprises at every stage respectively．

Keywords：corporate university;development;training centre;Chinese corporate

（責任編輯：劉 艷）