商學院

哈佛大學商學院

管理企業戰略

企業在開始制定戰略之前，先要問自己兩個問題:第一、客戶最喜歡我們哪一點？第二、我們要靠哪一種產品賺最多的錢？這就是“定位”。

首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想自己所處的產業，以及要如何在這個產業中獲利。要清楚地知道自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。很多人強調企業的成功要看企業的內部，但是我的研究發現，企業的成功常常要看它所在的環境，大企業首要思考的是如何去改善大環境，不僅僅只是改善自己。

當我們在想我們在產業中的定位時，常見的有兩個方法:抬高價位與降低成本。目前中國大陸與臺灣的企業在做的事情是降低成本，很好。但是問題在于，你們還能依賴降低成本戰略多長時間？特別是當越來越多的臨近國家擁有相近的生產要素、技術與人力資本時。

另外一種戰略是提高產品在消費者心目中的價值，而不是依賴價格競爭，也就是差異化戰略。為了說明競爭優勢的來源，我想申明一下價值鏈的概念。

價值鏈的意思是說:消費者眼中的商品，實質上是通過一連串的企業內部的物質與技術上的具體活動所構成的，當你和其他企業競爭時，其實是企業這些各個步驟的價值增值活動的競爭，而不是整個公司一體的競爭。通過價值鏈，你可以知道你在那些活動或者步驟上占有優勢，哪些處于弱勢。

指導戰略的一個最基礎的步驟是設限，首先你要決定從哪一方面來細分市場，或者在哪一個市場你可以做得最好，然后依此去調整你的組織，包括組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統。如果想要魚與熊掌兼得時，你通常兩方面都不討好。

倫敦商學院和南加州大學馬歇爾商學院

面向股東還是面向利益相關者？

在日本的董事會會議上，不管是股東還是高管人員都被潛在地施加了壓力，以便于他們關注利益相關人的利益而不是股東利益。當然，現在他們改革的壓力也很大;而在美國的董事會會議上，20年的治理改革以及堅定的樹立了“股東價值最大化”的概念，這就增強了董事會相對于管理層的獨立性，并更加密切的適合董事會和公司業主的利益。20世紀似乎不分勝負，但是21世紀可能美國略占了上風。美國在新經濟的相關行業——知識驅動的高科技和服務行業——取得了顯著的成功，而日、德等國家則好像有些不知所措。

但是我們認為，僅僅把追求股東利益的遠景作為董事會使命，可能會有風險。首先，對公司本身而言，使得企業和員工的關系緊張，特別是知識工人在整個創造公司價值中正在扮演越來越重要的角色的時代，因為現在不同于傳統的股東與勞動力之間的關系了。正如瑪格麗特.布萊爾所指出的:“在專業化技能作為核心能力的公司里，員工可能和股東有一樣高的積極性監督公司的資源是否被充分地利用。而且，這些專業技術人員在很多重大決策上擁有實質上的決策權。有趣的是，他們掌握了核心業務知識以及他們在公司成功中的重要作用，可能他們比那些高高在上的、不知名的股東更適合作為管理層的監督者”。

僅僅追求股東利益最大化前景的第二個風險是可能波及到社會。全球化的力量已經使得權力平衡從國家政府轉移到了跨國公司，但是，如果這些跨國公司只是對某個國家的某些股東負責，就有可能存在使得整體人類的福利和富裕最大化的危機，實際上很多國家的政策鼓勵了這種不負責任的行為。

紐約大學商學院

創新法則

有目的、有系統的創新始于對新計劃的資源分析。依賴于時間前后的關系，資源在不同時期具有不同的意義。例如盡管自動鑄造排字機得以成功主要是由于沒有足夠多的排字工人，但是人口多少顯然對于基礎工業（例如煉鋼）意義不大。有一點是確定的:創新者必須時時刻刻去分析全部的資源。

創新既是理性的，又是感性的。創新者必須走出去，觀察、查詢、傾聽。成功的創新者既使用他的左腦，又使用他的右腦。他們觀察數據的同時也在觀察人。他們努力分析一次創新如何滿足一次機會。然后走出去，觀察潛在的消費者，研究他們的期望、價值取向、需求。

要做到有效，創新必須要簡單化、集中化。應該只做一件事情，否則就會使人們變得困惑。一個創新所能獲得的最大贊揚是:人們評價說，這是很顯然的！我為什么沒有想到呢？這是多么簡單啊，即使是一次旨在創造新顧客與新市場的創新，也需要將之限定在某一特定的、清晰的、經過周密研究的領域內。

有效的創新是從小事做起，而不是從不切實際的浮夸開始。應該努力做某一特定的事。

事實上，沒人能預測到某個創新會導致巨大的成功，還是會趨于平庸。即使最終的結果很一般，成功的創新從一開始就應該旨在從某個細小的方面成為行業標準，決定開始一個新的行業或者使現有行業朝著全新的方向發展，如果開始一個創新不能以領先為目標，那就不叫創新了。

重要的是，與其說創新是天賦使然，還不如說是努力的結果。創新需要知識（不單指書本知識），需要創造性，還需要集中注意力。

當然，對企業來說，僅有創新是不夠的，創新必須融入到企業戰略和管理體系中去。但是，企業家精神的最基礎的內核是進行系統化的創新實踐。

英國亨利管理學院

杰出的董事是怎樣煉成的？

普遍的趨勢和看法是，未來外部董事將在董事會中扮演越來越重要的作用，下一代的董事會主席應該從非執行董事中選出。同時，在未來的公司里，董事會主席也將扮演更重要的角色，這不僅僅是為了權力平衡和獨立董事會的需要，因為一個公司的領導能力將在越來越激烈的競爭中變得更加重要，金融投資機構對董事會的關注也越來越高就證明了這一點，董事會主席的作用將明顯不同于首席執行官的作用。

學者們普遍認為，研究現有的董事會困難很大，因為董事們出于種種原因都不情愿被調查，因此在這個領域很少有經驗數據，很多研究都是紙上談兵。我們受到英國董事協會的委托，調查董事會主席、CEO、執行董事以及非執行董事們的任務以及應該具備的素質或者能力，調查的對象主要是外部董事。

亨利管理學院組織了一個研究小組，對部分上市公司的340名非獨立董事的進行了問卷調查。根據我們的調查結果，50%以上的被調查者認為基本的NED（非執行董事）的素質是:正直、批評能力、前瞻力、變革傾向、傾聽以及判斷

對董事會主席，大多數人認為必要的素質包括:正直、跳出現實的前瞻能力、評價能力、批評能力、想象力、戰略意識、協調能力、變革的傾向、組織能力、動員與激勵能力

但是大多數被調查者認為，不同的公司以及公司不同的時期需要不同的董事長，董事會必須要明白這一點，從而挑選出合適的董事會主席，例如，一個需要變革的公司需要一個強有力意志的董事長，但這種董事長卻未必適合健康成長的公司。同樣，對外部董事的專業要求也不是完全相同的，但是上面列出的是一些普遍應該具有的能力和素質。