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Fortune2008年5月8日

石油公司尋求解決訴訟案

5月7日，已經(jīng)有兩家大石油公司表示，愿意解決汽油添加劑，即甲基叔丁基醚（MTBE）公共訴訟案。

MTBE是一種汽油添加劑，目的是提高汽油的辛烷值水平以及減少空氣污染，它在1979年首先被添加到汽油中。

但是在一些州的地下水中檢測(cè)到MTBE，包括一些公共引水源中。盡管現(xiàn)在還不清楚到底多高的劑量才會(huì)造成人體傷害，但是環(huán)保委員會(huì)說(shuō)，這種化學(xué)物質(zhì)是一種潛在的人體致癌物質(zhì)。

面對(duì)17個(gè)州的153家受到污染的公共供水廠，《華爾街日?qǐng)?bào)》表示，這些公司愿意支付4.23億美元來(lái)解決地下水的污染問(wèn)題，這可能是涉及到添加劑問(wèn)題的最大訴訟案。

“我們?cè)敢饩痛耸仑?fù)責(zé)到底，并尋求進(jìn)一步的解決措施。”Chevron的發(fā)言人Stephanie Price說(shuō)。Valero公司同意改進(jìn)它的使用這種汽油添加劑的提煉工廠，它的發(fā)言人Bill Day說(shuō)，“正在和法院討論解決方案，但是還沒(méi)有最終確定”。他沒(méi)有透露解決方案的細(xì)節(jié)，也拒絕透露其他石油公司在解決方案中扮演什么角色。

被告方還包括BP石油美國(guó)公司、ConocoPhillips公司、Royal Dutch Shell石油公司、Marathon公司等世界500強(qiáng)企業(yè)。

每家公司的具體賠償數(shù)額還沒(méi)有透露。據(jù)估計(jì)，調(diào)解費(fèi)用加上清潔費(fèi)用將不少于300億美元。原告的律師Scott Summy說(shuō)，一次性支付30年的污染處理費(fèi)是一個(gè)解決訴訟的創(chuàng)造性方法，這種解決方式為未來(lái)排污提供了解決方案。

Businessweek2008年5月10日

鮑莫爾為什么放棄雅虎？

5月9日，微軟公司首席執(zhí)行官Steve Ballmer宣布撤回450億美元收購(gòu)雅虎的計(jì)劃。

這筆交易失敗的原因主要有以下5個(gè):

不夠敏捷 雅虎的CEO楊致遠(yuǎn)認(rèn)為，盡管微軟已經(jīng)以高出雅虎目前股價(jià)70%的價(jià)格收購(gòu)，但是仍然大大地低估了雅虎，并且認(rèn)為自己拖延談判只會(huì)讓價(jià)格變得越來(lái)越高或者是大家都不愿意看到的惡意收購(gòu)。與此同時(shí)，卻也讓Ballmer發(fā)現(xiàn)了雅虎的潛在缺陷，這使得他開(kāi)始猶豫。

不夠容易 首先，反托拉斯的顧慮就使得這項(xiàng)并購(gòu)充滿了坎坷，合并后的企業(yè)將成為世界上最大的電子郵件服務(wù)商;其次，這兩家企業(yè)缺乏文化上的兼容性，許多雅虎員工將微軟視作敵人，而且楊致遠(yuǎn)本人也表示，寧愿損害公司利益也不愿屈服于微軟這個(gè)邪惡的軟件帝國(guó)。

不夠快樂(lè) 微軟人認(rèn)為Ballmer的出價(jià)簡(jiǎn)直是一個(gè)傳奇，并且是他緩慢的革新以及無(wú)效率的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略的一部分。這項(xiàng)收購(gòu)使Ballmer陷入泥潭并且不受歡迎，即使是在微軟內(nèi)部。

不便宜 自從微軟宣布這一交易，微軟的股票就開(kāi)始下跌，說(shuō)明市場(chǎng)認(rèn)為最初的出價(jià)就太貴，更不要說(shuō)后來(lái)Ballmer提高了出價(jià)。

退一步說(shuō)，如果雅虎繼續(xù)以目前的速度衰退，用不了多久，微軟就可以以便宜得多的價(jià)錢(qián)啃這塊骨頭了，或者是很輕松地購(gòu)買(mǎi)它真正想要的部分而不是整個(gè)企業(yè)。

它也是錯(cuò)的 Ballmer認(rèn)為收購(gòu)雅虎將帶來(lái)大批客戶，收購(gòu)雅虎將解決微軟的未來(lái)問(wèn)題，確實(shí)人們都會(huì)這樣認(rèn)為。盡管雅虎將增加微軟在網(wǎng)絡(luò)的客戶數(shù)量，但是它對(duì)解決威脅到微軟核心業(yè)務(wù)的危險(xiǎn)毫無(wú)幫助。

Forbes2008年5月10日

變革管理

今天的CEO面臨著越來(lái)越動(dòng)態(tài)變化著的企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境，全球化使得企業(yè)的金融環(huán)境、政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化越來(lái)越難以預(yù)測(cè)，這些變化都是企業(yè)不可控制的。

“變化”這個(gè)詞是從廣義上來(lái)說(shuō)的。IBM和經(jīng)濟(jì)學(xué)家智庫(kù)（Economist Intelligence Unit）共同進(jìn)行了一項(xiàng)研究，對(duì)象是不同國(guó)家和地區(qū)的40個(gè)商業(yè)和公共部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)變革的看法，19%的調(diào)查對(duì)象的企業(yè)員工超過(guò)5萬(wàn)人，22%的企業(yè)員工少于1000人，IBM通過(guò)個(gè)人訪談的形式，詢問(wèn)是什么因素迫使他們變革？他們的回答包括:市場(chǎng)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)以及技術(shù)因素、人際交往、全球化、對(duì)未來(lái)的擔(dān)心以及環(huán)境和地理問(wèn)題。其中，提到最多的是市場(chǎng)因素、人際網(wǎng)絡(luò)以及技術(shù)因素。

CEO們認(rèn)為，要想成功地變革，事先必須考慮到全球市場(chǎng)、合作伙伴以及企業(yè)社會(huì)責(zé)任，并投入資源來(lái)改善，天才才能將這三者和企業(yè)的目標(biāo)完美地結(jié)合在一起，目前這種人才是奇缺的。

在IBM的研究中，日本任天堂公司（Nintendo）被認(rèn)為是一個(gè)適應(yīng)變化的經(jīng)典案例，因?yàn)樗麄兒皖櫩途o密配合，根據(jù)不同的顧客設(shè)計(jì)出吸引不同顧客的游戲和卡通形象，成為日本家庭中普遍受歡迎的企業(yè)。

在企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CRS）層面，IBM以瑪莎百貨為案例，這家英國(guó)零售企業(yè)在過(guò)去5年已經(jīng)捐出了3.9億美元做公益事業(yè)，很好地塑造了負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象。根據(jù)這項(xiàng)研究，CEO們說(shuō)在以后的3年里，他們的企業(yè)將投入25%以上的公司資源到CRS的活動(dòng)中。

Times2008年5月1日

差異來(lái)自于設(shè)計(jì)

一種新的咨詢模式是使用設(shè)計(jì)的工具去解決商業(yè)問(wèn)題。

外科醫(yī)生Daniel Palestrant為一個(gè)背部受傷的患者的問(wèn)題已經(jīng)思考了好幾個(gè)月了，他知道，即使這個(gè)問(wèn)題被自己解決，要想影響到整個(gè)醫(yī)療行業(yè)也要花上幾年的時(shí)間。為什么不能在網(wǎng)上組織一個(gè)醫(yī)學(xué)界的討論呢？

Palestrant并沒(méi)有去找顧問(wèn)咨詢，他直接去了曼哈頓市的Flatiron區(qū)的一間商業(yè)設(shè)計(jì)辦公室。在一系列的會(huì)談之后，Palestrant飛快地道出了他的構(gòu)想，而Humantific公司的Elizabeth Pastor和Garry VanPatter記錄下了他的想法。“他深陷其中，”P(pán)astor說(shuō)，他將Palestrant的凌亂思想轉(zhuǎn)變成了由各個(gè)合適的商業(yè)部分組成的一個(gè)整體框架，使Palestrant的瘋狂思想變得有意義了。Palestrant帶著這個(gè)策劃草稿直接找到了風(fēng)險(xiǎn)投資基金，并且將之轉(zhuǎn)變成為一筆4000萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金。Palestrant把這種設(shè)計(jì)過(guò)程比喻為“將一個(gè)航天飛行器從發(fā)射裝置中發(fā)射出來(lái)——要求在1秒鐘之內(nèi)將速度從0加速到200公里每小時(shí)”。

這種商業(yè)咨詢和產(chǎn)業(yè)設(shè)計(jì)的混合模式在新興設(shè)計(jì)領(lǐng)域正在越來(lái)越熱門(mén)。Humantific公司的創(chuàng)始人是一個(gè)設(shè)計(jì)師，這種模式被使用在從MP3到手機(jī)的設(shè)計(jì)并且推廣到醫(yī)院等的組織改進(jìn)中。同時(shí)，這種模式也正使得一些特殊的（在設(shè)計(jì)者以及商人之間）團(tuán)隊(duì)合作。

使用設(shè)計(jì)而非管理咨詢的好處是使得甚至是要求團(tuán)隊(duì)發(fā)明一種新的方法來(lái)解決問(wèn)題，加利福尼亞的跳傘協(xié)會(huì)最近在設(shè)計(jì)公司的幫助下和通用公司開(kāi)展了Executive Jets飛機(jī)業(yè)務(wù)的合作。跳傘協(xié)會(huì)的成員走到GE的修理間和模型庫(kù)，一個(gè)人帶回來(lái)一個(gè)飛機(jī)模型和一根彈性著陸帶。協(xié)會(huì)主管Patnaik回憶說(shuō)，“這就是Executive Jets飛機(jī)的問(wèn)題所在”。他解釋說(shuō)，這會(huì)使得Executive Jets的所有者并不是飛到哪里都會(huì)有停機(jī)場(chǎng)，他的意思是，GE應(yīng)該讓他們的顧客“隨身帶著停機(jī)場(chǎng)”。