不要在超市合并擴張浪潮中掉隊

近年來，超市之間的并購、擴張潮風起云涌，很多超市在2008年進入了整合及大規模擴張的階段。此次“風暴”逐漸展現出國內很多供應商在軟硬件方面及經營理念上的不足與落后，一場超市之間的并購與擴張不自覺地演變為供應商隊伍的“大浪淘沙”。身處“風暴”中心的供應商將面臨怎樣的考驗?又將如何應對?

在零售商的整合中，成本對比首先受到重視

超市之所以合并，主要原因就是需要擴張網點、擴大銷售額、降低采購成本、提升利潤。因此，在零售商的整合中，成本對比成了首當其沖的問題。一般來說，超市在和供應商簽訂購銷合同時會規定，供應商供給超市的商品成本不能高于供給其他超市的成本。不過，由于供應成本在不同的超市系統中都是保密的，因此，供應商無論在A超市還是B超市所說的話都是一樣的“我供給你的成本是最低的”或者“我們公司對于大賣場的供價都是統一的”。雖然超市知道供應商的話有較大水分，但由于沒有證據往往一笑了之。

現如今，兩個超市之間的并購，讓供應商給到彼此的成本全部攤到了桌面上，超市一般都會成立專門的整合小組以條碼為單位進行成本比對。目前，以沃爾瑪為代表的超市走的是天天平價的路線，這就意味著此類超市費用較低但要求供應商給予更低的成本供貨價；而以家樂福為代表的超市走的是高低價的路線，因此這類超市以通過收取各種各樣的費用來達到贏利的目的。所以，如果涉及到的是兩種不同類型的超市并購，在成本對比時就會實行“凈成本比較”，也就是說超市雙方的整合小組會把某類商品的供應價、無條件返利、有條件返利、費用支持等若干因素進行加權平均后綜合對比，然后根據凈成本比對的結果要求供應商支付差異部分。

站在超市的角度，由于合同中有相關的明文規定，所以超市認為供應商支付差異部分的費用是天經地義的事情。要知道，不僅在超市中會發生這樣的事情，這兩年發生的電器零售連鎖并購也有進行成本對比后要求供應商補差價的情況；站在供應商的角度來看，會認為每個超市有每個超市的操作方式，商品進場都是經過事先談判的，無論談成了什么價格都是你情我愿的，而且供應商本身不可能把一碗水端平，所以很多供應商認為超市在事后來收取這種費用的行為就是一種“強盜”行為。

在一些超市的整合中發生了成本比對的事情以后，有些供應商為了避免在新的一年中繼續產生這樣的差異補償，于是極端地采取了對整合中的兩家超市都不進行投入的做法。其實，這是一種殺雞取卵的做法，并且不符合供應商的利益。在競爭市場中，不投入就意味著喪失市場份額；在超市擴張中，喪失市場份額的供應商不可能成為終端青睞的對象。

有一家供應商就是這樣，在2007年的某超市凈成本比對中被要求支付差價。該供應商為了避免以后再產生成本差異，就對整合中的這兩家超市進行“零”費用投放，其結果是銷售直線下降，且超市采購也越來越對這個供應商不感冒，其陳列從堆頭上縮回到正常貨架上，從貨架上中間的位置變到最差的位置，最后由于銷售靠后很多單品被末位淘汰掉。眼看著即將被清場，供應商開始著急，要求新品重新進場。但由于超市采購早已有其他品牌的同類商品進行了補充，貨架上已經沒有增加新品的空間了，至今快半年了，雖經多次談判，但新品進場仍然未果。

事實上，包括世界頂尖的廠家、品牌在內，沒有哪個供應商能做到對于兩個超市的投入完全一樣、天衣無縫，但是應該在生意管理方面更加有計劃性、對財務指標的控制更加科學、對費用的投入加強效果評估，做到事先有計劃、事中有控制、事后有評估。這需要供應商明確在與某超市系統合作時的固定費用、基于對此超市的了解確定供貨折扣、計算所有合同費率、預估全年對于超市費用投入(應包括陳列費用、特價投入、彩頁費用、促銷人員費用等)。如果制定一套有效的財務控制系統，不管是天天平價型的超市還是高低價型的超市，供應商都可以科學地掌握整個費用的投入。這樣既可以避免超市整合中的凈成本比較問題，又可以做到事先規劃全年的生意走向、平衡毛利、明確投入產出比。

配送和跨區域服務能力面臨考驗

說到物流，很多零售管理的書中提到的都是沃爾瑪超一流的配送能力，什么“無縫物流”、什么“24個足球場那么大的配送中心”、什么“48小時內可送貨到分店”、什么“平均一周補貨兩次以上”等。這些說法針對美國沃爾瑪來說也許是正確的，但在中國卻謬以千里了。

拋開中國的公路、鐵路條件等因素不說，盡管中國的超市業態處于高速發展期，但某一超市在全國的分店數量還十分有限，現在門店數最多的大型超市應該是收購了好又多的沃爾瑪中國，連上好又多的門店，沃爾瑪中國的門店數量已經超過了200家，但這與美國沃爾瑪的數千家依然沒有可比性。加上中國的經濟發展不平衡、各省市對于外來超市的接受度也不一樣。因此，包括沃爾瑪在內的任何外資零售商在中國的擴張都不可能以配送中心為中心向四周輻射，其配送中心的發展將遠遠落后于其門店的發展速度。換句話說，超市在中國的發展，至少在食品方面還必須依賴于廣大的本地供應商。

兩年前，很多本地供應商與大型國際商超的合作雖然有苦有淚、疲于奔命，但好壞還能有錢賺。但隨著很多超市擴張步伐的加快，特別是在二、三級市場進行布點，超市要求其一級市場的供應商必須能夠無條件覆蓋其開店的二、三級城市。這樣一來，很多本地供應商的不足就暴露了出來，因為經營贏利無法滿足遠距離的配送；因為人員費用投入的限制無法對遠距離市場進行管理；因為粗線條的管理無法準確地對其駐外服務體系進行有效的監控。這一切造成了其供應的商品在超市所在二、三級城市分店的到貨率很低，長期不能解決這一問題，作為超市來說，在不能自行設立配送服務中心的情況下唯一的選擇就是要求廠家更換代理商，甚至將該品牌商品在超市中徹底清場讓位于有能力服務超市所有門店的供應商(不局限于服務一級城市的門店)。因此，隨著現代超市的快速擴張，至少以省為單位供應商必須能夠做到，超市開到哪里，貨源及服務就跟到哪里，否則供應商將難逃殘酷的“新陳代謝”。

被拋棄的代理商

最近，有消息說，家樂福在成都將拋開其原有的鮮食供應商，直接對農產品市場進行采購，號稱將可以降低采購成本及終端零售價。這正是中國目前很多供應商將要面臨的第三個問題——很有可能最終被大型連鎖、生產制造廠家拋棄。

美國沃爾瑪只有一個采購部，在美國阿肯色州本頓維爾，當地有近2萬人，其中7000多人在沃爾瑪工作，還有7000多人是供應商代表，他們在本頓維爾設立了辦事處，專門為沃爾瑪服務。而在中國，沃爾瑪在每一個有分店的省份都設有一個一級采購辦公室，有些地區甚至在二級城市還會設立一個以負責鮮食為主的小型采購辦公室，據說這樣的設置還曾經被美國總部批評，認為浪費了太多的人力、物力，不利于節約成本。不過，這就是目前中國的特色——同樣的商品在不同的地區由不同的當地代理商全權代理；無論沃爾瑪還是家樂福，至今在多數食品制造商的分銷戰略里都還沒有重要到成為一個獨立的系統；絕大多數食品供應商銷量最大的仍然是TC(傳統渠道)而不是KA(重點零售單位)，從利潤貢獻來說，絕大多數食品供應商的損益表里，像家樂福、沃爾瑪這樣的連鎖商排名都是倒數。沃爾瑪和家樂福對廠家而言，更重要的意義在于樹立形象和品牌推廣。

然而，隨著大型連鎖的快速擴張以及國家對于食品安全等問題的日益重視，大型連鎖的銷量也在不斷攀升，在廠家銷售版圖上的占比也呈節節上升之勢。這時，為了進一步降低成本、提高競爭力，也為了平衡連鎖賣場自身銷售區域的強弱之別，大型連鎖最終會向生產制造廠家提出直接采購的要求。一旦生產廠家屈服于大型零售連鎖，其當地的產品代理企業就成了最大的犧牲品。隨著大型連鎖的迅速擴張，由廠家直供代替區域代理商供貨的情況時刻都在發生，很多原本在大型連鎖系統中一年銷售上千萬的供應商，由于喪失了當地供貨的權利，一下子淪落為一年銷售額僅幾十萬的供應商，瞬間喪失了與大型連鎖賣場談判的砝碼。

目前，國內的區域代理商在面對這個問題時一般有以下五種應對措施：

一、改行。不再做區域代理。中國的第三產業蓬勃發展，只要有資金就有項目。這樣做的企業規避了在一棵樹上吊死的風險，純粹以贏利為導向是優點。但缺點是進入另外一個行業，由于不熟悉行業的內在特點，會面臨更大的風險。

二、經營重心下移。重點開拓二、三級市場。盡管大型連鎖已經有了向二、三級城市擴張的勢頭，但由于中國二、三級市場的消費發展不如一級市場成熟，加上二、三級市場太多，因此任何一家大型零售連鎖目前都不可能把在二、三級市場的布點作為開發重點。在短時間內，區域代理商把二、三級市場作為主攻的重點是有錢可賺的，但相應地，這種戰略不是一種主動的戰略，短期賺錢可取，但難以長期發展。

三、既做大型連鎖的本地供應商，又經營小型便利店。在很多中小城市，連鎖便利店還不像上海、深圳等大城市那么發達，不過項目本身很有發展潛力。問題是，做零售連鎖店需要大量的資金和較高的管理水平，這不是區域代理一拍腦袋就可以搞成功的。

四、轉型為第三方服務商。如果越來越多的生產制造企業和大型零售連鎖形成直供合作關系，終端維護就會是一個大問題。作為生產制造企業，如果設立專門的終端維護隊伍固然好，但是費用高，而且由于大型連鎖與生產制造企業是直供關系，所以不論在終端產生了多少銷售都與企業駐當地業務員的業績沒有關系，這會造成當地的業務員積極性不高。在這種矛盾下，生產制造型企業往往需要一個專業的第三方機構來實現大型零售終端的維護、終端信息的反饋、促銷活動的有效執行等。傳統的地區代理企業長期與當地的零售企業打交道，熟悉每一個過程，很容易實現成功轉型，成為專業的服務公司。隨著越來越多的企業與大型零售終端簽訂形成直供關系，對這類第三方服務公司的需求就會越多。

五、自行建廠，創立品牌。走這條路的供應商多有豐富的市場經驗并善于與國際連鎖賣場進行合作。一般這類供應商會選個小食品廠進行OEM合作生產，即由這個小食品廠進行產品的生產，由供應商進行產品設計、包裝設計和營銷推廣，待條件成熟后供應商再自行設廠生產。這樣的模式有利于供應商的轉型，并且在利潤的控制上也更有操作空間。但生產制造是勞動和資金密集型的行業，且供應商缺乏技術和人才方面的積累，在產品生產上難有創新，即使設了廠生產出來的產品也不容易在市場上形成差異化、形成競爭力，企業很難獲得可持續發展。

超市的合并與擴張無法阻擋，供應商應該明白自己在這股潮流中如何定位。順勢加油還是逆水行舟?這是一個現在就不得不考慮的問題。