服裝品牌競爭戰略的“六脈神劍”

迄今為止，關于企業競爭戰略類型的研究，除了比較權威的邁克爾·波特的成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略之外，還有正在出現的一些如藍海戰略、用戶一體化戰略和系統一體化戰略等競爭新理論。本文以現有的企業競爭戰略理論，對六個典型的服裝品牌分別進行評述，以期對國內服裝品牌的戰略運作提供借鑒。

ZARA的“快魚吃慢魚”——藍海戰略

ZARA被喻為“時裝行業中的戴爾電腦”、“時裝行業的斯沃琪手表”，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA的競爭戰略可以歸結為藍海戰略。

首先，ZARA的主題句是“買得起的快速時裝”。ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶需求，另外五個手指掌控生產”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。

在動蕩的市場環境中，企業競爭的基本邏輯發生了變化，競爭的成功與否，取決于企業對市場的預測和對變化中的顧客需求的快速反應能力。在這種競爭態勢下，企業戰略的核心不在于公司的產品、市場結構，而在于行為的反應能力。戰略的目標在于識別和開發難以模仿的組織能力，在顧客眼里，這種組織能力將是一個企業區別于競爭對手的標志。

ZARA通過公司內部業務流程再造，實現了對市場的快速反應，并使之成為企業的核心競爭力，從而實現了與其他品牌的區隔，進入了藍海。同時，這種快速反應能力將成為未來阻礙競爭對手進入的有力武器。

ZARA的設計師每年大約推出4萬款設計，有1萬款會被采納，其中一些類似于最新的高級女裝設計。ZARA往往采用更為便宜的原料推出幾乎和高級時尚品牌一模一樣的服裝，而價格要低得多。ZARA的FastFashion系統是建立在供應鏈各個部分的信息交換基礎之上的，這包括消費者與店鋪經理、店鋪經理與市場專員和設計師、設計師和成品流水線員工、買手和分銷商、庫房管理者與配送人員之間的信息交換，通過IT技術的高效運用，ZARA實現了對市場的快速反應。

此外，“一流的形象、二流的產品、三流的價格”的定位很好地體現了ZARA的戰略意圖。特別是“一流的形象”——超大的經營面積、與頂級品牌比鄰的黃金商業地段以及高時尚度的貨品，給顧客形成了強烈的心理體驗。

無獨有偶，和ZARA同為FastFashion代表的HM有異曲同工之妙，來自瑞典的低端零售時尚巨頭HM，除了市場定價比ZARA低30％之外，近年來更是頻頻與高級時裝設計師合作，以提升自身產品的價值。2004年HM的男主角是時尚界教父級人物Karl Lageffeld，2005年的女主角是大名鼎鼎的Stella McCartney-GUCCI的設計師，2006年更是請來了極具才華的荷蘭兄弟VictorRoll擔綱。超低價策略與高端出品的概念顛覆了大眾品牌的平庸廉價和奢侈品牌的高不可攀，滿足了大眾消費的胃口。

ZARA和HM的低價格、強體驗、快速度對于國內像美特斯邦威這樣的時尚休閑品牌有極佳的借鑒意義。

美特斯邦威的“不走尋常路”——準藍海戰略

在受到來自ZARA、HM等強勢境外品牌愈來愈大的壓力之下，美特斯邦威這個中國土生土長的時尚品牌也在積極轉型之中。事實上，在ZARA、HM等品牌尚未正式進入大陸市場以前，美特斯邦威的戰略部就已經在深入研究ZARA的經營之道。今日看來，美特斯邦威這個“學生”在某些方面已經青出于藍。

美特斯邦威主要從四個方面著手來提高顧客體驗值：超大旗艦店、文化營銷、明星效應和CEO－MARKETING。

開在上海南京東路的美特斯邦威的第2000家店面積超過9000平方米，這是目前為止亞洲最大的單品牌服飾旗艦店。在此之前，美特斯邦威的大型專賣店已有上百家，其中規模最大的在杭州，約5000多平方米。在國外品牌大舉進攻之時，美特斯邦威正在各大城市重兵布防。

在上海寸土寸金的地段，美特斯邦威將旗艦店第五層整座樓面開辟為服飾博物館南京東路展區，用以展示從清代到當下的經典服飾。事實上，為了豐富品牌內涵，美特斯邦威不惜重金在其總部建成“美特斯邦威服飾博物館”，展館面積近2000多平方米。該博物館從2004年初開始籌建，征集到30多個民族的服裝、飾品、織繡等貴重物品共8000多件。用美特斯邦威掌門人周成建自己的話來說：“消費者懂得如何去消費的時代開始了，我們需要以最快的速度滿足消費者的需求，服裝營銷上要特別注重‘消費體驗＋文化體驗’的雙效力量，越是貼近消費者的服務營銷模式就越能持久，同時產品也不再是單一質量的比拼，而是綜合質量的較量。”

如果說單純靠低價、大店尚不能給顧客帶來足夠的體驗，那么美特斯邦威大打明星牌，簽約周杰倫、張韶涵、潘瑋柏為時尚顧問，加強了自身作為國內時尚品牌的形象。其目的也只有一個，那就是為顧客帶來更多的消費體驗。目前看來，國內請明星代言的服裝品牌很多，但能像美特斯邦威那樣把明星價值用足用透的卻寥寥無幾。

此外，周成建本人近年在各大媒體的頻頻高調亮相，從幕后走向臺前，其睿智的談吐、專業的視角和優雅的風度，加深了人們對這個品牌的了解。美特斯邦威的CEO-MARKETING深度宣傳了品牌文化，提高了品牌的認知度和美譽度。

通過對現有渠道的逐步改造，對顧客體驗方面的不斷加強，再配合其低價位的產品，美特斯邦威正在完成華麗的轉身。據推算，以目前美特斯邦威的體量，其設計團隊每年需要向市場推出7000多個服裝新款才能滿足市場需求。和ZARA的自建部分工廠不同，美特斯邦威在生產上完全采用了虛擬經營的模式。如何實現“少量、快速”，把供應鏈的速度提高到極致，這將是美特斯邦威面臨的最迫切問題。如果沒有足夠的速度，其他的競爭要素都將難以為繼。另外，在之前十幾年的品牌原始積累階段，美特斯邦威留給顧客的品牌形象定位不高等消極影響，依然需要時間去化解。

現在說美特斯邦威進入藍海還為時過早，只能暫時定義為“準藍海”。國內的時尚品牌有必要設想一下，有一天ZARA、HM等把店開到了國內二、三線城市時，自己將如何應對?

ITAT的“左右逢源”——系統一體化戰略

作為借助VC(風險投資)資本運營的國內服裝企業典范，自2004年9月16日至2008年1月30日，ITAT已開設9家Fashion ITAT，123家百貨會員俱樂部和651家連鎖會員店。ITAT現已成為國內擁有會員人數最多的會員制商業連鎖機構之一，并創下1天在全國開52家店的紀錄。

嚴格地講，ITAT是個服裝渠道商品牌。說ITAT“左右逢源”是因為其一手牽著商業地產業主，一手牽著品牌供貨商。ITAT多選擇一些招商和經營存在困難的二、三線商圈的商業地產，商業地產業主借助ITAT品牌的影響力，能夠使得該商業地產獲得比零散租賃更高、更穩定的投資回報率。

與此同時，在國內服裝外貿環境日趨惡化的時候，國內出現了越來越多的外貿轉內銷的新品牌。這些品牌往往面臨終端形象不佳、渠道拓展控制不力、產品設計盲目、產品銷售不暢、大量產品積壓等諸多問題，迫切需要建立統一完善的終端銷售形象系統、終端服務系統、信息處理系統、供應鏈管理系統等。ITAT通過全國連鎖，將整個終端銷售系統完整地復制到每個單店，采用統一的形象系統、服務系統，解決了制造商品牌面臨的終端質量不佳等問題，讓制造商能夠把精力集中在產品設計開發上。因此，從業務戰略的層面來看，ITAT實施了近似于系統一體化的戰略。

如圖2所示，生產商提供貨品，地產商提供經營場所，ITAT提供管理系統支持，三者結成了利益共同體。這種關系不同于一般的渠道商和生產商之間的交易性關系，而是以系統經濟性為競爭優勢，牢牢鎖住業務互補方，各方優勢互補、利益共享，將對手排除在系統之外。

從營銷層面來看，ITAT采用會員制營銷，推出了一系列極具特色化的會員增值服務項目，其中尤以免費午餐最具特色，力圖以此來彌補店鋪選址上存在的先天不足。

ITAT風光的背后也隱藏著巨大的風險，與其瘋狂的門店擴張步伐相比，各地門店的營業情況顯得較為冷清。ITAT所售服裝品牌知名度不高、缺乏流行元素、款式更新速度慢，甚至有相當一部分是生產廠商的庫存服裝，再加上商業地段的問題，這些硬傷制約了ITAT的門店銷售。據了解，去年ITAT全年銷售收入為7.78億元，其單店平均銷售收入不到300萬元。

目前，ITAT的主要精力仍然放在快速拓展規模上，利用速度和規模來增加下一步拓展的談判資本，以爭取一、二線商圈的商業地產和更有實力的品牌廠家。如果ITAT不能很快地把工作重心從擴大規模轉移到提高單店業績上來的話，積累到一定階段，背后隱藏的諸多矛盾就會很快外化，將會制約ITAT的進一步拓展，甚至會危及其未來的生存。畢竟，只有終端真正實現了銷售，合作方真正實現了利潤，才會有ITAT的未來。

ITAT模式盡管也存在一些問題，但其創新的戰略模式和超前的營銷手段，仍然為服裝商業領域提供了一條全新的可供借鑒的發展道路。

凱文凱莉的“保姆式服務”——用戶一體化戰略

所謂的用戶一體化，是指企業以提高用戶價值為己任，力求通過企業的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然可能會造成企業成本的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，也大于本企業為此提高的成本量，所以，企業的利潤水平還是有所提高。

定位于高端男士正裝的凱文凱莉品牌，通過為細分市場提供全方位、個性化的服務和產品，突破了產品和服務的局限，為顧客提供形象解決方案，與用戶形成一體化，從而提高了顧客維系率，追求長遠的顧客終生價值。

針對很多事業有成的男性忙于工作這一狀況，凱文凱利采用走進社區的方式，一改傳統的守株待兔、天女散花式銷售，變為“精確制導”的主動出擊。凱文凱利提出了保姆式服務理念，為目標顧客提供專業的私人量身定制，針對高級客人提供終身設計師跟蹤服務；在店里購買的任何一件商品，都會享有終身的24小時上門售后服務，所有產品都終身免費洗滌保養——即使只是一雙襪子；任何時候，顧客都可以進店里坐一坐，收到一束鮮花，顧客的太太生日的時候，店員可能更了解她需要什么樣的禮物；周末的時候，店里輕歌曼舞，會員們可以圍坐在一起消磨時光。

凱文凱利模式改變了以往依托百貨商場的形式，開始建立自己的時裝俱樂部，通過提供產品和服務，讓客人在這里得到尊重。在此基礎上，凱文凱利還新建了會所，在會所里顧客可以接待自己的朋友。這樣，凱文凱利跟顧客之間有了更多的交流，成為了朋友，商家與顧客真正形成了利益共同體。盡管顧客每年支付幾十萬的費用，依然覺得物有所值。

“既然我無法成為你的妻子，那么，我就來做你最好的生活助理。”凱文凱莉的品牌創始人夏華用女性特有的細膩將服務做到了極致。企業必須制定一個長久的品牌戰略，將訴求的定位和傳播的信息保持一致，通過長期的堅持，形成品牌核心價值的有效積累。

UNIQLO的“水土不服”——成本領先戰略

UNIQLO(優衣庫)創立于1984年，現已擁有630多家分店，居日本“21世紀繁榮企業排行”第一位，是日本市場占有率最高的休閑服品牌。UNIQLO意即“獨一無二的服裝倉庫”，反映了其別具一格的經營理念和經營業態——通過摒棄多余裝飾裝潢的倉庫型店鋪，采用超市型自助購物的方式，以“合理可信的價格、大量持續的供給”，為顧客提供他們所希望的商品。

UNIQLO成功的外部因素主要歸功于日本M型社會的出現。隨著日本連續10年的經濟低迷，國民收入降低，在其國內出現所謂的“價格破壞”，一般民眾在消費的時候更加趨于理性，不會再盲目追求名牌，講究衣服的實用性和功能性。人們在輕松自由的私人時空里，對衣服的要求依然是“簡單、舒服”四個字。UNIQLO正是抓住了這一心理需求，打出了“適合所有人的衣服”——沒有明顯的年齡、性別、職業界線，質優價廉的服裝。

UNIQLO成功的秘訣在于其實施的成本領先戰略。UNIQLO從上世紀90年代以后，其90％以上的產品都是在中國生產的，而將近90％的銷售卻是在日本本土。由于勞動力成本低，服裝返銷的成品價格只有當地百貨公司同類產品的三分之一，因而非常暢銷。其中有一款休閑服，在日本的定單達到1400萬套，也就是說每10個日本人中就有一個在消費這種品牌的產品。UNIQLO通過對生產過程采取“從最初的商品策劃、面料開發、生產加工、物流直至銷售，所有過程全程100％控制”的策略，摒棄了代理商、中間商等不必要的中間環節。店鋪也是采取倉儲式超市型的自選方式，徹底實施低成本經營。隨著近期我國國內服裝制造成本的節節攀升，UNIQLO決定到2009年將東南亞越南、柬埔寨等制造成本更低的國家的生產量提高到其整體生產量的三成以上，這一舉措更加表明其不斷降低成本的戰略初衷。

UNIQLO在日本取得了巨大成功，但中國老百姓卻并不買賬。UNIQLO自2001年登陸上海后，經營情況并不好，2005年秋天在北京開設的兩家店鋪也在次年春天即告撤退。UNIQLO進入中國市場的前幾年始終處于虧損狀態，最大的原因在于其價格優勢到了中國就不復存在。作為世界工廠，中國最不缺的就是物美價廉的產品。除了價格競爭失效的因素之外，還有三個原因不容忽視：一是國內民眾對于日貨存在一定的抵制情緒；二是盡管日本的時尚業非常發達，可是在中國人心目中，日本的優勢產業似乎更多集中在家電、數碼、動漫等領域，時裝則是歐美國家的專利；三是UNIQLO為實現低成本戰略，每年生產的服裝只有500款左右，款少量多難以滿足日益變化的消費者需求，很容易被市場的新品淘汰。

如果UNIQLO在中國不能迅速轉變其成本領先的競爭戰略，其后果不堪設想。去年以來，UNIQLO在交了大筆學費后似乎已經認識到了這一點，在中國的經營方式開始轉變，越來越注重時尚化的概念，越來越重視顧客體驗的營造。這種轉變從其店面的變化可以明顯感受出來，UNIQLO近期開業的無錫大型旗艦店位于最繁華的市區商業中心，面積近1700平方米，店面設計整體上給人以簡約、現代、高檔、舒適的感受，開始注重顧客的購物體驗。

當前，中國服裝業已經進入了非成本競爭階段，只懂得抓成本的企業將失去競爭優勢。因此，成本領先戰略只能作為一種基礎戰略，企業競爭的成功還需要結合其他競爭戰略，比如差異化戰略。

NE·TIGER的“天然的奢華”——差異化戰略

1991年，張志峰在被譽為“天然奢侈品”的皮草行業摸爬滾打了10年之后，開創了東北虎(NE·TIGER)品牌。2005年，東北虎加入了丹麥紫色俱樂部，成為這個全球頂尖皮革俱樂部里唯一的中國會員。

先以頂級皮草奠定了奢侈品牌的地位，從高級定制晚禮服到中式高級定制婚禮服再到華夏禮服，NE·TIGER的定位之路顯示出其將中國化進行到底的決心。

在具體的品牌創建方面，NE·TIGER從產品和品牌傳播兩方面展開。

產品方面，通過對中國傳統設計元素的提取以及中國傳統名貴面料的使用，并結合西方的立裁手法和頂級皮草，NE·TIGER在努力追求中西合璧的理想境界。

在第十一屆中國國際時裝周2008春夏系列服裝發布會上，NE·TIGER隆重推出了體現中華民族復興精神的“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運用了結合四大名繡技巧于一身的繡花工藝；色彩上由黃、黑、藍、綠、紅五大國色進行系列詮釋，給人以強烈的視覺沖擊。作為力圖體現中華民族精神的華夏禮服，高級華服系列在設計上充分體現了民族融合的理念，汲取了我國50多個民族的服裝藝術元素，兼容并蓄。NE·TIGER將西方立體剪裁技術運用于設計之中，以更好體現東方人的玲瓏體態。設計師還對喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經典款式。

品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會營銷和事件營銷，擴大其在行業和目標消費群中的影響力。

2007年11月3日，第十一屆中國國際時裝周(2008春夏系列發布會)在北京飯店金色大廳拉開序幕，NE·TIGER發布會第六次成為時裝周的開幕盛典；NE·TIGER積極參加2007富世生活中國峰會和上海國際品位生活展，與勞斯萊斯、卡地亞、迪奧等國際頂級品牌同臺展出；2007年12月8日晚，在上海名噪一時的“1933老場坊”，NE·TIGER和丹麥哥本哈根皮草聯手，盛情款待了丹麥王國約阿基姆王子。整個晚宴除了丹麥王室一行，還有100多位大使、名流和25位NE·TIGER頂級會員盛裝出席。

NE·TIGER采用的是典型的高成本差異化戰略。面對未來高速增長的國內奢侈品市場，凱文凱莉和NE·TIGER無疑為本土奢侈品品牌的創建提供了很好的借鑒。

在金庸的武俠世界中，“六脈神劍”是一門絕世武功，六根手指能發出不同的劍氣，可以克敵于無形。這六道劍氣，就好比六種不同的競爭戰略。按照波特的觀點，企業必須采用三種基本競爭戰略中的一種作為自己的競爭戰略，否則，企業就會被夾在中間，那么這種企業的利潤注定是低下的。本文列舉的六個品牌戰略運用各具特色，但不管是運用哪種戰略或戰略組合，提高顧客價值依然是根本所在。對于服裝品牌來說，也必須要修煉出屬于自己的“劍氣”，并將之有效組合，方能在江湖中立于不敗之地。