格力模式：類金融體系創新

格力電器作為國內空調行業的領頭羊，其經營理念與發展模式一直為業界所稱道，其“格力模式”被奉為圭臬，那么，“格力模式”的本質是什么?它是如何運作的?站在企業設計的高度，我們從金融產品與財務分析角度，來揭開“格力模式”神秘的面紗，進一步探尋這種模式的內在運行規律。

空調是一種類金融產品

空調運作是家電類產品中最特殊的，操作難度也是最大的，其主要原因是空調產品的高價格與不確定性。空調產品相對單價較高，空調消費所占家電類比重最大，因此，操作空調產品必須具有較大的資金規模；另外，由于空調受季節性影響大，導致經營空調的風險相對較高，這對經營者的綜合能力提出了更高的要求。這都促使空調產品必須具有相對較大的利潤空間，才會進行流通。因此空調是一種“高資金、高風險、高利潤、高難度”的產品。

看一個簡單的例子，2006年8月，客戶A付出1000元購進空調一臺，3個月后，以1200元的價格將這臺機器銷售，同時，客戶A得到制造商100元獎勵。也就是說，客戶A在8月份實際付出900元的貨幣，3個月后，得到1200元貨幣。在這個過程中，空調隨著物權的轉移實現了價值的創造。因此，可以把空調看做一種類金融產品，它具有了貨幣的流動手段與貯藏手段兩大職能，并且深刻體現了貨幣的時間價值。

行業發展初期，市場不夠飽和，競爭不激烈，空調曾是一種暴利產品，扮演了一種投機與投資的角色，雖然今天行業進入競爭階段，空調產品的這種特性還是保留了下來，只不過利潤有所降低。從這個角度看，空調產品具有金融產品“高額收益”的特點。

空調產品的銷售協議，實際上是對遠期銷售實行的一種遠期合約，是對未來與即期價格、政策的一種約定，這種約定具有風險性、不確定性。例如，當期購買100萬元的空調，實際上隱含了“遠期收益”，如果在遠期全部銷售，則會產生20萬元的盈余收入；如果產生滯銷、殘次或其他不確定性損益，則起初價值100萬元的貨，期末可能不值100萬元。這就是風險性的存在。

再看一個空調產品的運作模式例子，某企業計劃在8～12月、1～3月、4～7月三個時間段分別實現銷售規模24億元、12億元、24億元。按照行業節奏，有兩次銷售高峰，第一次在8～9月，第二次在3～4月。第一次的目的就是把經銷商的資金全部占用，排擠其他品牌，第二次再次集中收集經銷商資金，大量壓貨，保證旺季銷售需要。也就是說，淡季為做大規模，吸收渠道資金，就必須提前透支后期資源，然后，通過后期盈利資源來彌補前期的虧損。如果經銷商流動資金不充裕，也可以利用一些金融工具，如第三方信貸——制造商為經銷商做擔保，銀行先把資金轉給制造商，經銷商從制造商提貨，后期銷售變現后歸還銀行。

在空調產品的政策中，還有一個特別政策——淡季貼息，這個政策設計目的是為吸引經銷商資金而付出的資金使用成本，這個政策設計則足夠體現出空調是一種類金融產品的符號。通常情況下，貼息力度維持在5％以內，但隨著銀行存款利率的逐漸上揚，貼息政策會受到更大的挑戰，這自然需要制造商方面付出更高的代價，這是典型吸收渠道資金的手法。

政策設計是空調產品運作的核心內容，但僅憑借政策拉動遠遠不夠，還需要從網絡建設、加強分銷、強化培訓、促銷活動、客情關系等方面，幫助渠道上的資金加快流通速度，其核心目的是加快資金周轉速度。一般都經過“吸款壓貨分銷一回籠”的循環，資金循環周期越短，越有利于利潤的創造。

從整個行業分析，空調行業的關鍵是規模與利潤的平衡，體現在市場競爭中則是系統價值鏈的競爭。總的看來，空調產品具有類金融產品的屬性，不管從產品本質上，還是從其操作手法甚至操作規則上，都可以認定空調是一種類金融產品。空調業的這種特性與格力模式存在必然的內在聯系嗎?

格力渠道模式

格力模式在1997年開始起步，初創的目的是為解決不同經銷商之間的利益分配問題，平衡經銷商關系，隨著模式不斷完善與創新，格力模式逐漸成長為成熟、規范、持續發展的模式。這種模式比較正規的名稱為“區域股份制聯營公司”。格力總部輸出品牌與管理，只占少許股份，而銷售公司作為獨立的法人實現獨立盈虧經營。

格力對渠道成員的定位與其他公司有所差別，銷售公司直接控制分銷商，分銷商將款直接打到銷售公司，這樣，格力公司加強了對分銷商的控制力度，從而將批發商完全定義為一個資金、物流、服務的運作平臺，大大改變了批發商的職能，這是格力模式的創新之處。

格力搭建了一個以品牌為基礎，系統成員內利益均衡分配、資金高速流動的經營體系，維系這套體系運作的支撐因素包括高質量產品、良好的品牌信譽、均衡的內部機制、獨創的專賣店模式。這套體系核心就在于格力營銷政策中“高價格、高政策、高回報”的核心思想；格力通過這套經營體系源源不斷實現了商流與資金流的快速轉移，為格力總部提供了巨大的資金支持。

那么，這種表現在格力年報中是如何體現的呢?

格力財報分析

下面，我們運用杜邦分析法對格力電器2002～2006年財報進行財務分析。償債能力分析

短期償債能力：從表1短期償債的兩個參數中，可以看出，短期償債能力在逐年降低，特別是當流動資產中去除存貨、待攤費用、預付費用后；速動比率從原來的97.01％逐漸下降到52.10％，這說明可以即刻變現部分的比重越來越小。

長期償債能力：表1數據顯示，連續5年資產負債率都在高位徘徊，長期負債壓力巨大，這說明格力的總資產中絕大部分是由負債來構成的，從產權比率也可以看出這一點，負債最高達到了股東權益的4.2倍，股東權益比率也可表示這一點，但其長期負債率較低，通過查閱其資產負債表，我們發現，流動負債中的應付賬款與預收賬款占的份額最大，這說明格力占用上游供應商與下游經銷商資金現象比較嚴重。

盈利能力分析

從表2可以看到，格力的盈利能力一直保持相對的穩定狀態，且保持著較高的盈利水平，這也是眾多基金公司看好格力的重要原因所在。

債務結構分析

從表3可以看到，格力的存貨一直保持在較高的水平，在2006年達到了32，24％；格力電器的總資產逐年提高，但其資產負債率一直在高位徘徊，股東權益比率逐年減少，庫存周轉率逐年降低，同時預收賬款也占有較高的比重，以及應付賬款出奇的高，這些數字都說明格力的銷售公司運作模式的特點：充分占用上游供應商與下游經銷商資金，為股東創造更大的利潤。股權捆綁經銷商

2007年4月28日，格力電器發布公告稱，其大股東格力集團將8054.1萬股，占總發行股份的10％，作價10.2億元轉讓給河北京海擔保投資有限公司。河北京海成為格力集團(控股40.84％)之后的第二大股東，格力地產為其第三股東，占5.8％。這樣由原來格力集團與格力地產對格力電器的絕對控股稀釋為格力集團、河北京海、格力地產三者絕對控股的轉變，格力電器的治理結構得到較好的改善，徹底結束了一股獨大的局面。

河北京海由格力空調的10家銷售公司投資組成，這10家銷售公司因此間接成為格力電器的第二股東；河北京海也成為格力電器與經銷商之間的資金運作平臺，格力銷售公司最終通過這個投資公司與格力電器建立起產權關系上的聯系。

格力電器轉讓經銷商股份事件，成為空調企業融資模式探索道路上的標志性坐標，同時，這也為空調企業的資金運作增加了更加實際的借鑒。

產融結合

在格力業務板塊中，有一個非常關鍵的獨立公司，那就是格力集團財務有限公司，那么，它是一個什么性質的公司呢?它又在格力業務中發揮什么樣的作用呢?

2004年中國銀監會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》將財務公司的市場定位界定為“以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”。其實，財務公司是一種非金融類銀行機構，以加強企業集團資金集中管理、提高資金使用效率為目的，是金融體系的重要組成部分，其核心職能是控制資金風險與降低資金成本，通過財務公司對集團內不同成員進行跨區域、跨時間、跨行業的資金調配。

“產融模式”是得到國際運作驗證的成熟的模式，也是跨國公司降低運營風險與成本的需求，典型的例子就是GE金融公司，其財務公司的盈利能力僅次于花旗銀行。目前，在國內家電業，海爾、TCL等少數企業擁有財務公司。實際上，財務公司是產業資本與金融資本融合的產物，是制造企業發展到一定規模的必然發展導向，未來的財務公司將會逐漸發展為股權多元化的金融投資控股公司，以資本與業務為紐帶走出企業實現市場化發展。

2007年7月，格力電器競買格力集團財務有限公司16％股權(其中包括格力置業10％、格力羅西尼6％)。交易完成后，格力電器將直接持有財務公司49.92％股權，加上格力電器兩全資子公司(珠海格力電工有限公司、珠海格力新元電子有限公司)分別持有財務公司2％股權，合計持有財務公司53.92％股權。2008年1月11日，格力電器公告顯示，12.19億巨資增資珠海格力集團財務有限公司，增資后格力電器持股比例增加至88.31％，處于絕對控股地位。

通過分析格力集團與格力電器業務板塊，可以斷定這個財務公司在格力整個大經營體系中發揮著極其關鍵的作用，隨著國家金融政策的放開與國際資本的逐漸滲透，這個財務公司的重要性將繼續進一步體現。

格力模式的成功在于創造了巨大的現金流以及以集團財務公司為核心形成的一個類金融經營體系，通過這個體系的前端——銷售公司——大量吸收渠道資金，體系的后端——集團財務公司——調整資金風險。格力從1997年發展銷售公司模式，2002年收購集團財務公司，而格力模式大發展則是在2003～2005年間。這樣看來，格力模式并非一種偶然的創新，實際上是一種建立在類金融經營體系上的企業設計。

隨著格力地產的借殼上市，以及格力電器逐步將財務公司納入上市公司，格力的產融模式輪廓將進一步清晰。而隨著海爾、TCL等企業類金融企業設計的出現，我們相信，中國大地上將會崛起更多的“中國式GE”，這預示著中國家電業走向真正的成熟。