中國(guó)企業(yè)撬動(dòng)世界的支點(diǎn)

“30年，對(duì)于中國(guó)而言，我們擁有了一個(gè)嶄新的經(jīng)濟(jì)。我不知道是否能把這種經(jīng)濟(jì)也像德魯克先生描述美國(guó)經(jīng)濟(jì)那樣，稱之為‘企業(yè)家經(jīng)濟(jì)’，但是可以肯定的是，中國(guó)開始了企業(yè)家和企業(yè)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和變化的時(shí)代。”曾經(jīng)弱小的中國(guó)企業(yè)，在一個(gè)個(gè)國(guó)際巨人的陰影下靠什么茁壯成長(zhǎng)起來(lái)，撬動(dòng)了整個(gè)世界?對(duì)中國(guó)市場(chǎng)和企業(yè)有著持續(xù)、深入研究和親身實(shí)踐的華南理工大學(xué)博導(dǎo)陳春花教授

1978年，中國(guó)的人均國(guó)民收入在所統(tǒng)計(jì)的188個(gè)國(guó)家和地區(qū)中排名第175位，絕對(duì)處于低收入國(guó)家行列。中國(guó)是在危機(jī)感中痛下決心走改革開放道路的，而這一危機(jī)感直接產(chǎn)生于中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與世界發(fā)達(dá)國(guó)家的巨大差距。上世紀(jì)70年代，擁有世界近1／4人口的中國(guó)，國(guó)民總收入竟不足世界的2％。

1978～1982年，有五個(gè)企業(yè)帶給當(dāng)時(shí)中國(guó)在財(cái)富上的震撼已無(wú)法用具體數(shù)字來(lái)形容。其實(shí)，它們帶給中國(guó)的更多的是關(guān)于改革的思索：隱藏在企業(yè)脫胎換骨變化背后的力量到底是什么?制度是決定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最基本因素，而制度的創(chuàng)造必須基于現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)條件和大多數(shù)人對(duì)發(fā)展的共識(shí)。圍繞這個(gè)思索，更多的中國(guó)企業(yè)開始嘗試去學(xué)習(xí)，去改變，去探索，從而創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的財(cái)富傳奇。中國(guó)改革的第一個(gè)五年，記住寶鋼、招商局、國(guó)航、TCL和紅塔，是它們引領(lǐng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)上路了。

由此開始的30年，中國(guó)的產(chǎn)品推動(dòng)了中國(guó)和世界的聯(lián)系。2005年1月1日，美國(guó)人莎拉·邦吉奧尼一家展開了一場(chǎng)為期一年的抵制中國(guó)產(chǎn)品活動(dòng)，他們想試試看憑借自己的意志力和創(chuàng)造力，能不能不靠中國(guó)——這個(gè)全世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最迅速的國(guó)家——過(guò)日子。《離開“中國(guó)制造”的一年》展現(xiàn)了中國(guó)這個(gè)制造業(yè)巨人正在悄無(wú)聲息地改變大家的生活，從一個(gè)側(cè)面描繪了中國(guó)企業(yè)30年的影響力。世界各國(guó)和各大公司很快會(huì)面臨這一尷尬的現(xiàn)實(shí)：為了生存，它們必須依靠中國(guó)這個(gè)經(jīng)濟(jì)巨人。

中國(guó)30年的企業(yè)發(fā)展獨(dú)創(chuàng)了“中國(guó)特色”。中國(guó)的社會(huì)體制必須是純粹的“中國(guó)式”的，而且必須非常“現(xiàn)代化”，必須由中國(guó)人經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又必須適應(yīng)高度技術(shù)性的西方經(jīng)濟(jì)體系。科技能夠以較低的成本從國(guó)外引進(jìn)，并且不會(huì)帶來(lái)多少文化風(fēng)險(xiǎn)，而體制卻需要有文化的基底才能茁壯成長(zhǎng)。30年前，中國(guó)選擇了“有中國(guó)特色的社會(huì)主義”道路，決定在觀念、思想和管理上變革和創(chuàng)新，而對(duì)于技術(shù)創(chuàng)新加以模仿、引進(jìn)、消化和改造，結(jié)果取得了舉世矚目的成功。事實(shí)上即使是現(xiàn)在，這一政策依然很適合中國(guó)，盡管早期有人認(rèn)為這是“假冒”，但是當(dāng)我們能夠提供真正具有價(jià)值的產(chǎn)品的時(shí)候，人們則普遍稱之為“模仿創(chuàng)新”。

從最初的學(xué)習(xí)開始，中國(guó)企業(yè)找到了一條適合自己的發(fā)展道路。當(dāng)美國(guó)人的生活無(wú)法離開“中國(guó)制造”的時(shí)候，我們看到了中國(guó)企業(yè)撬動(dòng)世界的四個(gè)支點(diǎn)：

支點(diǎn)一：用學(xué)習(xí)換機(jī)遇

從1984年到今天的20多年時(shí)間里，青島即墨的即發(fā)集團(tuán)平均每年以38％的速度增長(zhǎng)，上繳國(guó)家稅金平均每年以41.3％的速度增長(zhǎng)，出口創(chuàng)匯平均以每年27％的速度增長(zhǎng)，他們將自己成功的原因歸結(jié)為“不恥下問(wèn)，取人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，善于向同行學(xué)習(xí)”。即發(fā)集團(tuán)因?yàn)槲痪又袊?guó)針織品行業(yè)營(yíng)業(yè)額和效益第一而成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，而這個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程就是向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。即發(fā)是中國(guó)眾多成長(zhǎng)于學(xué)習(xí)的企業(yè)中的一個(gè)，如果沒有向世界級(jí)企業(yè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)不可能具有今天的成長(zhǎng)能力和成長(zhǎng)速度。

支點(diǎn)二：用成本換市場(chǎng)

在格蘭仕這家典型的“世界工廠”型企業(yè)的快速發(fā)展中，其發(fā)展核心就是憑借生產(chǎn)規(guī)模帶來(lái)的價(jià)格利劍，占據(jù)了微波爐市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先份額，并制定了這個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則。這種理論被格蘭仕稱作“拿來(lái)主義”——將別人的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，OEM的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。格蘭仕還有一招叫“拼工時(shí)”——在法國(guó)，一周的生產(chǎn)時(shí)間可能只有24小時(shí)，而在格蘭仕可以24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)，同樣一條生產(chǎn)線在格蘭仕做一天，相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。

格蘭仕靠這種規(guī)模制造與成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，連續(xù)幾次降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)成功地為這個(gè)行業(yè)架起了一道價(jià)格門檻，如果對(duì)手想介入，就必須投入巨資以獲得規(guī)模，但如果投入巨資卻做不過(guò)格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕微波爐至今已連續(xù)9年保持中國(guó)市場(chǎng)第一，連續(xù)7年全球市場(chǎng)稱冠，占據(jù)了全球近半數(shù)的微波爐市場(chǎng)。格蘭仕在行業(yè)中絕對(duì)領(lǐng)先的成本能力，使其逐漸壟斷了整個(gè)市場(chǎng)。

支點(diǎn)三：用創(chuàng)新?lián)Q認(rèn)同

華為副總裁宋柳平曾說(shuō)過(guò)：“華為最有價(jià)值的東西，不是寬大的廠房，而是擁有一系列完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。”通信領(lǐng)域被稱為“富人的俱樂(lè)部”，是歐美跨國(guó)企業(yè)的領(lǐng)地，沒有足夠的專利、沒有核心的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)，是根本無(wú)法參與競(jìng)爭(zhēng)的，因?yàn)椤斑B競(jìng)爭(zhēng)的資格都沒有”。華為之所以能夠加入競(jìng)爭(zhēng)行列，一個(gè)主要的前提就是確立了一套行之有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略和工作制度，巨資投入研發(fā)領(lǐng)域，建立了一支龐大和高效的研發(fā)隊(duì)伍，并通過(guò)高效的技術(shù)研發(fā)獲得了大量核心技術(shù)和1000多項(xiàng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際專利。這是華為這幾年能參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)并獲得一定優(yōu)勢(shì)的“利器”。

華為目前僅3G研發(fā)人員就有6000人，在美國(guó)、瑞典、印度和俄羅斯等國(guó)設(shè)立了多個(gè)研發(fā)中心，累計(jì)在3G上的研發(fā)投入超過(guò)60億元人民幣。高投入使華為在短短3年內(nèi)擁有了2700多項(xiàng)3G專利，其中94％為發(fā)明專利。

2005年，華為在歐洲市場(chǎng)取得了很大發(fā)展，其中最大的成功是成為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)的8家指定供應(yīng)商之一。2006年財(cái)報(bào)顯示，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入656億元人民幣，同比增長(zhǎng)45％，其中65％的銷售收入來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。

支點(diǎn)四：用市場(chǎng)換資本

2005年8月5日，百度在納斯達(dá)克上市，不到一天的時(shí)間，以39.58億美元成為市值最高的納斯達(dá)克中國(guó)概念股。百度專注于搜索，核心競(jìng)爭(zhēng)力清晰，每年增長(zhǎng)速度都在200％以上，而投資者追捧的就是企業(yè)的高速成長(zhǎng)，如今百度已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)約70％的份額。李彥宏率領(lǐng)的百度創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)帶給中國(guó)經(jīng)濟(jì)的意義，在于他們創(chuàng)造了一個(gè)新的商業(yè)理念——基于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之上的創(chuàng)新服務(wù)行業(yè)，更具意義的是他們代表了中國(guó)企業(yè)和世界的融合。

同樣也有一個(gè)全新的公司，在整合國(guó)際資源上獲得了成功。在成功創(chuàng)辦了攜程和如家之后，季琦新創(chuàng)的漢庭酒店連鎖獲得了鼎暉創(chuàng)投、IDG－Accel中國(guó)成長(zhǎng)基金、成為基金、北極光創(chuàng)投和保銀資本的8500萬(wàn)美元投資，成為年度最受關(guān)注的融資案之一。而攜程和如家分別在2003年和2006年成功上市，也使季琦擁有了兩家納斯達(dá)克上市公司。

在初人世界市場(chǎng)的時(shí)代，中國(guó)企業(yè)正是利用學(xué)習(xí)、成本、創(chuàng)新、市場(chǎng)這四個(gè)支點(diǎn)，讓自己獲得了成長(zhǎng)的時(shí)間和空間，在過(guò)去的30年里有了邁向世界級(jí)企業(yè)的前提條件。但是，如果說(shuō)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是永恒的話題的話，成本和市場(chǎng)則是可變的，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)本身已經(jīng)是全球市場(chǎng)，我們?cè)?jīng)具備的成本優(yōu)勢(shì)也在成為全球的成本優(yōu)勢(shì)。“30年”之后該如何?中國(guó)企業(yè)必須能夠回答。30年中國(guó)營(yíng)銷的學(xué)費(fèi)

中國(guó)人民人學(xué)金融與證券研究所研究員、知名營(yíng)銷與管理專家施煒教授總結(jié)中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷發(fā)展時(shí)認(rèn)為，在30年的市場(chǎng)進(jìn)程中，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷基本的指導(dǎo)思想是將營(yíng)銷原理與中國(guó)國(guó)情結(jié)合起來(lái)。隨著消費(fèi)者主體意識(shí)的強(qiáng)化，社會(huì)分層更加清晰，市場(chǎng)秩序進(jìn)一步規(guī)范，流通結(jié)構(gòu)進(jìn)一步集中，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)壓力將前所未有地增大，其營(yíng)銷運(yùn)作的科學(xué)性、專業(yè)性會(huì)隨之增強(qiáng)，特色也會(huì)更加鮮明。

中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷30年的進(jìn)程不是一帆風(fēng)順，許多令人扼腕的失誤和坎坷從一個(gè)側(cè)面反映了中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷從稚嫩走向成熟的過(guò)程，這些成長(zhǎng)中留下的記憶鏡頭也成為今天及未來(lái)營(yíng)銷的鏡鑒。

鏡頭1：“先驅(qū)者”的悲劇

在中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷進(jìn)程中從來(lái)不乏銳意進(jìn)取和創(chuàng)新者，他們敏銳地發(fā)現(xiàn)并捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以“第一個(gè)吃螃蟹”的勇氣和智慧，開發(fā)出新產(chǎn)品，表達(dá)新訴求，為顧客提供新價(jià)值，比較典型的是茶飲料、VcD等行業(yè)的故事。但是，一些先驅(qū)者由于自身管理、資源、體制、文化諸多方面的原因，將率先破局打開的新市場(chǎng)拱手讓給了跟進(jìn)者和追隨者，上演了“先驅(qū)”變成“先烈”的悲劇。而最終的勝者，往往是那些綜合實(shí)力和管理能力較強(qiáng)、策略清晰準(zhǔn)確、介入時(shí)機(jī)恰到好處的品牌。

鏡頭2：傳播的陷阱

上世紀(jì)90年代初是中國(guó)營(yíng)銷的一個(gè)分水嶺，經(jīng)過(guò)10年的醞釀、準(zhǔn)備，一些新興品牌在這個(gè)時(shí)點(diǎn)相繼誕生并爆發(fā)，一個(gè)重要的背景是中央電視臺(tái)等重要媒體介入到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中來(lái)。當(dāng)時(shí)很少受到商業(yè)信息刺激的廣大中國(guó)受眾，對(duì)廣告的反應(yīng)極其強(qiáng)烈，因此簡(jiǎn)單的、資源型的傳播可以使品牌迅速占領(lǐng)消費(fèi)者的心智空間，許多品牌借助大眾傳播一舉成名。

但是，由于一些品牌在廣告及傳播方面單兵突進(jìn)，未能形成從產(chǎn)品、品牌到渠道的整體營(yíng)銷體系以及堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)能力，因此最終只是曇花一現(xiàn)。就傳播本身而言，一些品牌缺乏清晰、系統(tǒng)的策略，對(duì)投入產(chǎn)出關(guān)系的考量也缺少理性，因此巨大的資源投入贏得了“標(biāo)王”一時(shí)的榮耀，卻使自身陷入困境甚至由此隕落。非理性的、泡沫式的傳播，是20世紀(jì)90年代營(yíng)銷的鮮明印記。

鏡頭3：“狂飚”式營(yíng)銷的興起

“保健品”營(yíng)銷是中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的獨(dú)特風(fēng)景，非常具有“中國(guó)特色”，不同凡響的產(chǎn)品概念、密集的傳播、頻繁的促銷、細(xì)化的通路結(jié)構(gòu)、龐大的銷售隊(duì)伍、復(fù)雜的營(yíng)銷組織和軍事化的運(yùn)作方式，是這種營(yíng)銷模式的基本特征。它以消費(fèi)者及受眾知識(shí)程度較低、消費(fèi)心理不成熟，以及營(yíng)銷勞動(dòng)力豐富、報(bào)酬低，社會(huì)就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈為背景，以組織動(dòng)力、組織能量為依托，以強(qiáng)力營(yíng)銷挖掘市場(chǎng)潛力為邏輯，以短期銷量及利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尤其農(nóng)村市場(chǎng)掀起陣陣狂飚，但潮起潮退，它來(lái)得快去得也快。

這種營(yíng)銷模式對(duì)“保健品”以外的許多行業(yè)產(chǎn)生了廣泛而深遠(yuǎn)的影響，直至今日仍不時(shí)能看到其身影。盡管這種模式仍可能存活較長(zhǎng)時(shí)間，但它所賴以生存的社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境(包括消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者心理等)已發(fā)生重大變化，它的生命力已開始衰減，而其自身的內(nèi)在缺陷——價(jià)值的虛妄——注定了其未來(lái)的命運(yùn)。

鏡頭4：渠道體系的坍塌

本世紀(jì)初，國(guó)產(chǎn)手機(jī)沖破外資強(qiáng)大品牌的重重封鎖迅速崛起，幾乎占據(jù)市場(chǎng)半壁河山，TCL、波導(dǎo)等品牌的市場(chǎng)份額躍居前列。國(guó)產(chǎn)手機(jī)成功的原因，除產(chǎn)品的一些局部創(chuàng)新契合國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求，以及產(chǎn)品性價(jià)比具有一定優(yōu)勢(shì)外，一個(gè)關(guān)鍵因素是對(duì)渠道資源的開發(fā)和利用，而同期外資手機(jī)品牌由于指導(dǎo)思想、銷售模式以及管理能力等諸多原因，不重視渠道利益，這給了國(guó)產(chǎn)手機(jī)可乘之機(jī)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)通過(guò)給予渠道較大的利潤(rùn)空間激發(fā)渠道的銷售意愿，從而使銷量在較短時(shí)間內(nèi)突飛猛進(jìn)。

但“成也蕭何，敗也蕭何”，部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌由于銷售目標(biāo)過(guò)于激進(jìn)，向渠道大量“灌水”(以后患無(wú)窮的“價(jià)格保護(hù)”政策為支持)，當(dāng)渠道不能承受其重時(shí)，商品的低價(jià)拋售以及“竄貨”亂流必然出現(xiàn)，加上管理不善、控制不力，最終的結(jié)果是渠道利益遭受重大損失，渠道體系徹底坍塌。

鏡頭5：“產(chǎn)業(yè)鏈”的缺陷

本世紀(jì)初，家電市場(chǎng)尤其是彩電市場(chǎng)上，國(guó)產(chǎn)巨頭儼然已占據(jù)優(yōu)勢(shì)，幾大品牌的合計(jì)份額已占80％左右，人們普遍樂(lè)觀地認(rèn)為，中國(guó)家電企業(yè)和外國(guó)品牌(主要是日本品牌)的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)已定，彩電產(chǎn)業(yè)的格局將趨于穩(wěn)定(正是在這種樂(lè)觀的背景中，TcL走上了國(guó)際化之路)。不料，近兩年來(lái)風(fēng)云突變，外資彩電品牌借產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)和需求結(jié)構(gòu)變化——平板電視替代傳統(tǒng)CRT彩電——的契機(jī)，在家電連鎖大賣場(chǎng)的支持下卷土重來(lái)，目前其平板電視的銷量在許多重要城市已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)產(chǎn)品牌，后者又一次面臨生存問(wèn)題。

之所以出現(xiàn)這種局面，是因?yàn)槎叩母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已發(fā)生此消彼長(zhǎng)的逆轉(zhuǎn)：國(guó)產(chǎn)品牌長(zhǎng)期以來(lái)所倚仗的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)——低成本，已經(jīng)受到侵蝕甚至不復(fù)存在，平板電視(主要指液晶電視)成本構(gòu)成中占到大約80％比例的顯示屏成為決定產(chǎn)品成本高低最重要的因素，而國(guó)產(chǎn)品牌恰恰不具備生產(chǎn)顯示屏的能力，未能實(shí)現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)的一體化(外資彩電企業(yè)大都是制造顯示屏的巨頭)。當(dāng)外資企業(yè)一方面降低液晶彩電產(chǎn)品價(jià)格，另一方面上調(diào)顯示屏供應(yīng)價(jià)時(shí)，國(guó)產(chǎn)彩電品牌就陷入了兩頭受壓、利益空間極其狹仄的窘境。

30年間的種種營(yíng)銷失誤和非理性的營(yíng)銷模式，都可以從“立場(chǎng)、觀點(diǎn)、方法”三個(gè)層面找到內(nèi)在的深層原因：從“立場(chǎng)”范疇說(shuō)，沒有真正立于顧客利益本位，沒有真正平等地尊重顧客；從“觀點(diǎn)”范疇說(shuō)，投機(jī)主義盛行及感性思維方式占上風(fēng)，同時(shí)戰(zhàn)略視野也不夠?qū)掃h(yuǎn)；從“方法”范疇說(shuō)，則是營(yíng)銷專業(yè)能力欠缺，營(yíng)銷的技術(shù)含量較低。需要特別指出的是，利用與顧客的信息不對(duì)稱、知識(shí)不對(duì)稱進(jìn)行營(yíng)銷運(yùn)作，幾乎成了某些行業(yè)的營(yíng)銷主流，這不僅使產(chǎn)品和品牌缺乏持久的生命力，也給營(yíng)銷蒙上了一層道德的陰影。

然而，盡管歷經(jīng)坎坷，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷在磨礪中仍然快速成長(zhǎng)起來(lái)。中國(guó)改革開放的30年，是市場(chǎng)需求容量急劇放大、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)持續(xù)變化、需求形態(tài)快速提升的歷史性機(jī)遇期，在這樣的時(shí)代大背景下，中國(guó)的一些新興企業(yè)創(chuàng)造了眾多營(yíng)銷奇跡，也留下了具有未來(lái)意義的可貴營(yíng)銷資產(chǎn)。

鏡頭6：深度分銷

中國(guó)市場(chǎng)幅員遼闊，縱向?qū)蛹?jí)眾多(立體市場(chǎng))，顧客較為密集，在這種背景下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的通路體系具有分散度高、平均規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)較低的特點(diǎn)。這種局面，對(duì)外資品牌來(lái)說(shuō)是一種挑戰(zhàn)，而對(duì)一些中國(guó)品牌來(lái)說(shuō)則是機(jī)會(huì)。深度分銷以復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)以及顧客易受渠道影響為前提，將市場(chǎng)運(yùn)作和管理的空間邊界劃小，強(qiáng)調(diào)小區(qū)域內(nèi)的精耕細(xì)作。而市場(chǎng)深耕的基本方式是掌控距離顧客最近的銷售層面以及“終端”(通常指和顧客直接接觸和互動(dòng)的“現(xiàn)場(chǎng)”——專區(qū)、專柜以及其他“現(xiàn)場(chǎng)”)，將通路的力量發(fā)揮到極致。深度分銷有效實(shí)施和運(yùn)作的關(guān)鍵在于駕馭龐大、復(fù)雜的銷售組織，管理規(guī)模巨大的銷售團(tuán)隊(duì)，這恰是本土化程度較低的外資企業(yè)的弱項(xiàng)。

不過(guò)饒有意味的是，國(guó)內(nèi)一些深度分銷的先驅(qū)者，隨著企業(yè)生命周期的推移，由于組織活力下降、內(nèi)部管理成本增加以及企業(yè)文化的整合效能衰退，因此對(duì)深度分銷感到力不從心，開始減少對(duì)流通環(huán)節(jié)的滲透。而一些外資品牌(如諾基亞)隨著本土化程度提高，反而擴(kuò)充組織、招兵買馬，沿著“深度”方向不斷遞進(jìn)并已取得良好效果。近來(lái)，由于新興連鎖業(yè)態(tài)不斷壯大，深度分銷賴以生存的環(huán)境開始發(fā)生變化，但在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，它在中國(guó)市場(chǎng)上仍會(huì)產(chǎn)生積極作用。

鏡頭7：低價(jià)格替代

30年前國(guó)門初開，許多國(guó)內(nèi)消費(fèi)者從未見過(guò)甚至從未聽過(guò)的新型(在國(guó)外并不新)消費(fèi)品涌了進(jìn)來(lái)，這些領(lǐng)域當(dāng)時(shí)在中國(guó)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)薄弱甚至為零，但巨大的消費(fèi)需求和市場(chǎng)資源給了本土新興企業(yè)巨大的機(jī)會(huì)。他們從模仿人手，對(duì)產(chǎn)品的功能進(jìn)行調(diào)整和局部創(chuàng)新，憑借較低的成本，通過(guò)低價(jià)切入市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品的替代，較為典型的例子是彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品。直到今天，在許多產(chǎn)業(yè)及消費(fèi)領(lǐng)域，這種替代仍在繼續(xù)(如汽車)。而在工業(yè)品領(lǐng)域，這種故事也是一些企業(yè)迅速成長(zhǎng)的主線，例如華為交換機(jī)產(chǎn)品對(duì)日本、美國(guó)等進(jìn)口產(chǎn)品的替代。

鏡頭8：需求回應(yīng)和價(jià)值創(chuàng)新

大凡在中國(guó)市場(chǎng)上營(yíng)銷成功的企業(yè)，基本經(jīng)驗(yàn)之一是對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求的洞悉和把握，從而對(duì)本土需求作出了準(zhǔn)確的回應(yīng)。

上世紀(jì)80年代初，個(gè)人電腦非常昂貴，而顧客的需求又往往限于簡(jiǎn)單的打字層面，四通打字機(jī)截取個(gè)人電腦中的文字處理功能結(jié)合傳統(tǒng)打字機(jī)的特點(diǎn)，在市場(chǎng)上飛沖天；娃哈哈等飲料企業(yè)，將國(guó)外主要用于直飲的純凈水裝入瓶中，適應(yīng)了消費(fèi)者用較低的代價(jià)獲得較先進(jìn)消費(fèi)模式的特殊國(guó)情。這種需求回應(yīng)方式可以稱之為“簡(jiǎn)化”模式。

在許多對(duì)國(guó)外產(chǎn)品進(jìn)行替代的領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)缺乏核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，這給價(jià)值創(chuàng)新造成很大限制，在產(chǎn)品的核心價(jià)值方面鮮有創(chuàng)新的可能。缺少差異化的支撐資源，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求“標(biāo)歧立異”，解決這一矛盾的方法是在一些輔助性、附加性乃至邊緣性功能創(chuàng)新方面尋求突破，找到一些為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者所重視的獨(dú)特價(jià)值。聯(lián)想電腦的“家用”功能、海爾冰箱的“服務(wù)”定位、TCL彩電的“超強(qiáng)接收”技術(shù)等，都是這種價(jià)值創(chuàng)新——可以稱之為“輔助”模式——的范例。

在大多數(shù)領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)作為后來(lái)者，產(chǎn)品價(jià)值以模仿和借鑒為主，但也有少數(shù)領(lǐng)域中本土需求迥異于國(guó)外需求，因此基于此的價(jià)值創(chuàng)新就有了獨(dú)一無(wú)二的性質(zhì)。百度的中文搜索離不開母語(yǔ)的背景，阿里巴巴的廣告集合離不開國(guó)內(nèi)中小企業(yè)眾多的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，“新經(jīng)濟(jì)”范疇的產(chǎn)品(包括服務(wù))如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、新興媒體等似乎更能體現(xiàn)這種價(jià)值的獨(dú)創(chuàng)性。同時(shí)，一些中華民族長(zhǎng)期形成的消費(fèi)習(xí)慣和傳統(tǒng)，也給這種“獨(dú)創(chuàng)”模式提供了空間。

鏡頭9：細(xì)分市場(chǎng)傳播突破

30年來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的特點(diǎn)：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客層次增加；隨著社會(huì)開放度的提高，人們的生活方式更加參差多態(tài)。因此，細(xì)分市場(chǎng)日益增多，需求的個(gè)性化程度日益提高。對(duì)于大量的作為追趕者和挑戰(zhàn)者的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從細(xì)分市場(chǎng)切入，賦予產(chǎn)品(包括服務(wù))鮮明的特色，是在競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地并從側(cè)翼攻擊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的有效方法。

細(xì)分市場(chǎng)切入的成功關(guān)鍵之一是“壓強(qiáng)”式傳播，其淵源來(lái)自于國(guó)外的“定位”理論和“整合營(yíng)銷傳播”理論，但又有所創(chuàng)新，主要特征是，選取并聚焦于極少數(shù)甚至是單一的“賣點(diǎn)”，盡可能使“賣點(diǎn)”具體化并不同凡響、奇特鋒利(如農(nóng)夫山泉的“天然水”概念，柒牌服裝的“中華立領(lǐng)”概念等)，當(dāng)產(chǎn)品從導(dǎo)入期向成長(zhǎng)期過(guò)渡時(shí)，集中資源選擇主流媒體進(jìn)行密集式傳播，從而迅速樹立品牌形象并拉動(dòng)銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。

幾乎每年，我們都能看到一些新銳企業(yè)從細(xì)分市場(chǎng)脫穎而出，其傳播手法有一定的相似性。此外，隨著媒體形態(tài)日益豐富，調(diào)動(dòng)多種傳播手段，利用多種傳媒形式，營(yíng)造復(fù)合傳播效應(yīng)也是近年來(lái)的一種成功傳播模式，“超女”選秀節(jié)目是其中的典型代表。

鏡頭10：區(qū)域聚焦

“聚焦”是邁克爾·波特提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)方式之一，中國(guó)企業(yè)自覺不自覺地將其運(yùn)用到營(yíng)銷實(shí)踐中，結(jié)出了豐碩的成果。對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，資源、能力有限，占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)有一定困難，而其所在的區(qū)域市場(chǎng)有足夠大的需求容量，自身又有一定的地緣優(yōu)勢(shì)，因此選擇距離企業(yè)較近的區(qū)域作為重點(diǎn)市場(chǎng)，集中優(yōu)勢(shì)兵力將區(qū)域市場(chǎng)做深做透，成了一種操作上可行、見效較快的營(yíng)銷模式。山東六和飼料、深圳怡寶飲料、廣東順風(fēng)快遞等就是這種營(yíng)銷策略的最佳實(shí)踐者。

需要指出的是，“區(qū)域聚焦”模式比較適合于產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的行業(yè)，這是因?yàn)樵诋a(chǎn)品差異化程度高的行業(yè)，區(qū)域性的優(yōu)勢(shì)屏障較易被差異化價(jià)值所擊破，而在產(chǎn)品同質(zhì)化情況下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自營(yíng)銷運(yùn)作及營(yíng)銷組織。

縱觀中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷30年，大體可以分為三個(gè)階段：20世紀(jì)80年代，本土品牌處于孕育期，而外資品牌開始試探性進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，此時(shí)的營(yíng)銷具有“初級(jí)”特征：廣告是營(yíng)銷的主要形式。20世紀(jì)90年代，一大批本土品牌雨后春筍般涌現(xiàn)并崛起，營(yíng)銷較以往更加豐富：以品牌運(yùn)作為中心，產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷多環(huán)節(jié)整體協(xié)同運(yùn)作，營(yíng)銷風(fēng)格靈活、多變、快捷、銳利。在此階段一些外資品牌顯得水土不服，在競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入全球經(jīng)濟(jì)，中國(guó)已成為世界矚目的全球最大新興市場(chǎng)，外資品牌開始將其作為戰(zhàn)略性市場(chǎng)來(lái)定位和布局，一方面加大資源投入，另一方面加快本土化進(jìn)程，同時(shí)這一階段流通領(lǐng)域的新型連鎖業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展，為外資品牌解決渠道難題、提高渠道效率創(chuàng)造了條件。在此期間，外資品牌步步為營(yíng)的系統(tǒng)營(yíng)銷以及高舉高打的強(qiáng)力營(yíng)銷取得明顯成效，而一些國(guó)產(chǎn)品牌由于專業(yè)能力及管理能力欠缺而后繼乏力，在競(jìng)爭(zhēng)中步步后移。目前，在許多領(lǐng)域兩大陣營(yíng)正處于膠著之中，但外資品牌則顯得來(lái)勢(shì)更猛。