營銷策略的有效性

任何策略的有效性，都必須在成敗的關鍵上發力，都必須有利于企業的優勢發揮，這種優勢或源于企業對市場需求的理解，或源于企業對競爭對手要害的把握，或源于企業自身的專長或特殊機能的發揮等。據此，我們可以把營銷策略分為三種類別，即基于“市場需求”的營銷策略，基于“爭奪市場”的營銷策略，以及基于“企業機能”的營銷策略。

時下流行的4P營銷策略，關注的是各項“促進銷售”的要素，而不是“爭奪市場”的成敗關鍵。綜觀一個產業的興衰，我們可以發現，市場需求會隨著競爭的加劇而變化，包括市場容量的擴大以及需求結構的深化，進而反向推動競爭的升級，以及企業機能的強化，再度刺激市場需求的改變。我們必須審時度勢，在市場演變的復雜局面中，把握成敗的關鍵，制訂有效而系統的策略，引導企業突破障礙，不斷深化與顧客的聯系。而且，隨著市場競爭的升級，營銷策略的有效性越來越依賴于對爭奪市場的本質理解，越來越依賴于企業機能或專長的發揮。

一、案例：中國彩擴市場“失守”全過程

在中國的彩擴市場，外資品牌就是利用自身長期積累的競爭優勢，形成“連鎖經營”的營銷策略，一舉占領了本土企業慘淡經營幾十年的彩擴市場和業務體系。

1 基于“市場需求”的策略階段

1978年，隨著改革開放，中國彩擴市場逐漸興起。最初是港澳臺同胞手中的相機和彩卷，吸引著人們的眼球，于是就有了“彩色照片”的概念。個別有眼光的個體經營者，開始通過香港途徑，從事彩色擴印業務。主要的經營思路就是，在各中心城市設點攬活，從顧客那里收集拍攝好的彩色膠卷，托專人到香港進行彩擴加工，賺取中間的利差。當時一張彩擴照片的價格大約是3元人民幣，每張的利差大約是2元錢，每卷的利差應當在50元左右。這是不小的利潤，激活了很多人的創業欲望，紛紛進入彩擴市場。時值20世紀80年代初。

一哄而上，是中國產業的本質特點。只要有利可圖，追隨者就會競相仿效，從而使市場的供求關系逆轉，并在“需求總體水平”很低的情況下迅速逆轉。有人說，中國的經濟就像黃河之水，少則干涸見底，多則泛濫成災。彩擴市場的迅速逆轉，促使每個經營者本能地作出選擇，降價促銷，維持生存。用學術一點的語言說，就是依據消費者對“價格”的敏感性訴求，強調“便宜”這個賣點，配合降價策略，吸引目標消費群。不妨把這稱之為基于“市場需求”的營銷策略。

2 基于“爭奪市場”的營銷策略階段

有意思的是，經營者之間的價格戰，往往會刺激需求的擴大。隨著彩照的價格一降再降，市場需求被刺激起來了，市場容量逐漸增大。同時，受“效用遞減規律”的影響，市場需求的結構也發生了改變。人們希望在“價格便宜”的基礎上，縮短彩擴的周期，使彩擴過程更加“便捷”，使彩照的獲得富有“時效性”或“新鮮感”。

對每個經營者來說，這是一個莫大的挑戰。以往的經營手法或營銷策略不再顯效，消費結構已經改變，人們的要求已經提高。以往“降價促銷”的策略只能導致邊際利潤率的進一步降低。要想解決問題，最好的辦法就是引進彩擴設備，靠近消費者加工彩照，縮短彩擴周期，滿足消費者對“時間和便捷”的要求。但是，引進彩擴設備的先決條件是，要有足夠的業務加工量或現金流量，或者說，必須達到“盈虧平衡點”的消費量，這是控制成本、控制投資回收期的關鍵。否則，無法在滿足消費者“時間和便捷”的同時，確保“價格和便宜”。

很少有人會這樣理性地思考問題，更多的是憑著本能，在市場上拼殺，忍受著市場競爭的折磨和煎熬。一些經營者為了增加收入，不辭辛苦去旅游景點設攤攬活，或網羅一些承攬彩卷的終端攤點，不經意中形成了渠道網絡，走上了“網絡經營”的正確道路。渠道網絡，作為一種營銷策略，可以有效地控制目標顧客群、控制銷售半徑內的消費量或現金流量，并不斷蠶食或動搖競爭對手的市場基礎。這種“占位”策略，即占有并控制目標消費群，遠比“定位”策略來得有效。我們不妨把這稱之為基于“爭奪市場”的營銷策略。

這里順便指出，“渠道網絡”或“網絡經營”的戰略意義，被以往營銷教科書所低估了。渠道網絡在“爭奪市場”上的功效，看一下“快銷品”或“家電”行業的案例就清楚了，諸多本土明星企業，無不依靠“深度分銷”起家，俗稱“網絡為王”。可以說，擁有渠道網絡，等于擁有穩定增長的現金流量。只要現金流量大于成本或費用，經營業務就能持續，生意就會變得進退自如。相反，那些沒有渠道網絡支持的經營者，生意必將萎縮，退出市場或被人整臺是遲早的事。

大約在20世紀80年代末，那些網絡經營者，在穩定的彩擴業務量或現金流量基礎上，開始引進成套彩擴設備，完成了最后的一躍。從而，在縮短彩擴交付周期的同時，控制了彩照的擴印成本或價格，最終贏得了市場，滿足了消費者“便宜和便捷”兩個方面的需求。

3 基于“企業爭奪市場能力”的營銷策略

進入20世紀90年代之后，隨著國內彩擴網點的增加，以及外資品牌相機和膠卷的普及，彩擴市場日趨成熟，并成為人們生活的一個組成部分，消費者的追求從“價格和便宜”、“時效和便捷”，進一步提升到“品質”乃至“美好”層面，從而對彩擴市場的經營者重構業務體系的能力，以及整合社會資源的能力，提出了更高的要求。很遺憾，歷史沒有給本土經營者進一步發展的機會。結果，像柯達這類外資企業，利用長期積淀的技術資源、產品優勢和管理經驗，創建了彩擴連鎖經營模式，進一步降低了銷售重心，貼進市場消費者；同時，形成現代高科技的品牌影響力，一舉奪得了中國彩擴市場的壟斷地位。我們不妨把這稱之為基于“企業爭奪市場能力”的營銷策略。

二、分解：把握市場發展階段的成敗關鍵

1 理解“市場需求” 基于“市場需求”的營銷策略，多見于產業競爭升級之初。這類策略的發端，源自營銷教科書的教義，“按需研發與生產”，以及“使產品合乎顧客的需要”。這當然是一種理想，甚至是一種愚見。很快人們(或企業)發現，隨著供求關系的逆轉，以及產品更新換代的加速，顧客的需求逐漸進入“欲望或心理”層面，難以把握。借用甘地的話說，“現在世界上的物質足以滿足人們的需要，唯獨不能滿足的是人們的欲望”。

企業是一個現實而功利的組織，企業家不會像有些學者那樣迂腐。企業實際的營銷策略非常簡單，即改變消費者的心理預期或價值取向。企業所做的營銷策略，無論是廣告宣傳，還是產品外觀包裝、消費者教育、客戶顧問的溝通、系統解決方案等，始終一貫的宗旨，就是“引導顧客認同產品的價值”。借用日本本田宗一郎的話說，“我們是專業人士，只有我們才知道什么是真正有價值的東西”。言下之意，“賣家總比買家精”。俗話說，營銷，就是引導消費。

在引導顧客認同產品價值方面，有意義的事情不外乎兩方面：一是弄清楚自己賣的是什么；二是顧客認為有價值的是什么。前者稱“賣點”，后者叫“訴求點”。然后，把賣點和訴求點聯系起來，準確地說，把賣點引導到顧客認定的價值點上，或使顧客以為自己買到了什么，是“基于市場需求”這類營銷策略的主要手法，最典型的案例就是可口可樂。

可口可樂公司非常清楚，自己已經控制了獨一無二的配方，就像英特爾公司控制了“技術標準”一樣，不需要考慮消費者的想法，也不會考慮消費者有什么想法，或還有什么需求沒有得到滿足。對他們來說，剩下的只有一件事情，就是讓消費者相信自己買到的是“美國的夢”，而不是“糖漿”，更不是類似感冒沖劑這樣的“草藥”。

為了改變消費者的價值取向，可口可樂公司不惜重金，拿出30％的銷售收入作宣傳，向各類時尚活動或熱門事件進行大力滲透，創造一種視覺沖擊力，直接影響那些非常感性且不懂時尚為何物的年輕人，并通過這些冒冒失失、充滿活力的年輕人，最終讓那些年長者在品嘗可口可樂的過程中，自以為已經趕上了時代的步伐。

真的令人難以置信，這類基于“市場需求”的營銷策略，居然有如此大的威力，使一味草藥，歷經百年時尚依舊。這也許是本土企業著迷于4P策略的原因吧。結果市場營銷停留在表層上，一個個企業在尋找“賣點”以及“美妙詞匯”過程中，逐漸陷入困境，陷入惡性的競爭之中。

2 把握“競爭要害”

很多企業并不像可口可樂公司或英特爾公司那樣幸運，他們沒有獨一無二的東西可以仰仗，他們更多的是流水生產線，以及依靠機器生產出來的產品。競爭的“同質化”是不可避免的，包括技術、設備、人才、資源、成本、產品和市場的同質化。因此，競爭的“對抗性”也是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“廣告用語”的對抗性。

這種對抗性首先集中在“規模的擴張上”，所有參與競爭的企業都相信一個邏輯，生產規模越大，市場份額越大，現金流越大，貸款金額越大，產品更新換代越快，市場競爭力越強，生產規模越大。形成所謂的“良性循環”，這是天知道的事情。在這種信念指導下，諸多企業唱著“做強必先做大”的歌謠，不顧市場容量的局限，拼命突破自己的經營規模。

陷入這個誤區的企業無不相信，只要有足夠大的銷售收入或現金流量，就能維持企業的運行。只要能夠維持生存，哪怕沒有利潤，也會有未來的機會，所謂“勝者為王”。意思是說，活不下來什么都沒有了，連扭轉敗局的機會都沒有了，這就是客觀現實。在這種客觀現實面前，所有競爭企業，只有一個念頭，打敗對手，把對手的市場份額納入自己的版圖。學術語言就是“市場份額導向”，而不是“顧客導向”甚或“利潤導向”。

市場競爭隨之升級為“你死我活”的惡戰，從價格大戰到廣告大戰、產品大戰、促銷大戰、渠道大戰、輿論大戰等。最終都可以歸結為“資源大戰”，所謂“拼資源、拼人力”。沿著這個邏輯，最終的結局只能是一個，一起抓住一起絞死。 營銷策略的有效性，就是要避免陷入這個誤區、擺脫上述的邏輯。這里的關鍵在于，把握競爭的要害，形成系統的策略，與顧客建立聯系并深化這種聯系。在家電行業中，當年的四川長虹算得上是爭奪市場的高手。從20世紀90年代起，長虹就意識到，家電企業的競爭制高點，已經從生產領域，轉入流通領域。誰能與終端消費者建立聯系，有效地組織大規模銷售，提高銷售以及現金流轉速度，誰就能在競爭中脫穎而出。為此，選擇鄭百文和武漢工貿公司進行合作，這是一種策略。因為這類貿易性質的公司，追求“大進大出”或資金周轉速度，不喜歡囤積居奇，合乎長虹加速銷售的意圖，可以減免產品在流通領域滯留的風險。

為了配合這一策略，長虹不得不制訂相應的配套策略，包括擴大生產規模，以滿足鄭百文和武漢工貿“大進大出”的利益要求；依靠大規模交易量，吸引鄭州建行提供承兌；在大規模承兌的基礎上，調度資金進行資本運作、創造利潤空間，進一步吸引各級經銷商，分銷長虹產品；最后，以“從量計價”的銷售政策，迫使大大小小各級經銷商競相出貨等。 這一系列配套的策略，一環扣一環，環環扣在“爭奪市場”的成敗關鍵上，扣在大規模銷售的速度上，扣在大規模資金的流轉速度上，打通了從生產到流通、到消費的全過程，形成了長虹產品進入市場的“快速專門通道”。1996年，長虹彩電實現產銷量440萬臺，1997年660萬臺，銷量超過居于后三位的康佳、TCL和創維的總和，一舉奪得30％的市場份額。伴隨著長虹及其紅太陽品牌冉冉升起，那些不懂“爭奪市場”，只懂“市場需求”或4P策略的企業相繼走上破產倒閉的末路。

3 立足“企業機能”

市場競爭最終將以“實力說話”，再高明的策劃或策略，都必須基于企業的機能，發揮企業的優勢。這是本土企業必須學會的東西。四川長虹正是如此。1997年底，TCL發現長虹的策略基礎很不可靠，也很不穩定。這種策略是建立“產銷之間”相互利用、相互博弈的基礎上，合作利益的來源具有“某種投機”成分，非常不可靠、不穩定。濟南7家商場聯手拒售長虹產品，這個事件就充分表明這一點。

據此，TCL放棄粗放式的批發經營模式(俗稱“高端放貨”)，導人“深度分銷”的模式，按照“一縣一戶”的原則，與各縣級經銷商結成戰略伙伴關系，發育出具有中國特色的“彩電垂直分銷體系”。深度分銷作為一種營銷的策略，是基于組織能力的。1998年，TCL僅僅用了一年時間，便建立了一支幾千人的導購員外加客戶顧問隊伍，整合了上百個經營部，控制了上萬個零售終端門店。當年實現銷售收入和銷量翻番，并有效攔截了長虹產品進入終端、進入消費領域。使長虹產品滯留在流通領域，滯留在大大小小經銷商手中。到1998年底，長虹大約積壓了400萬臺彩電和70萬支顯像管，年度資金周轉的速度降低為1.1次，資金利潤率等于銷售利潤率。從而，失去了資本市場的青睞，滬市龍頭股的位子被浦發銀行占據。

倘若長虹產品不能有效進入消費領域，必將使得生產過程和流通過程的速度減慢，大量貨物，包括產成品、半成品和物料滯留在各環節，使原有的上百億的自由資金，以存貨的方式沉淀下來，成為隨時貶值的包袱。這些大規模的存貨或積壓，又會進一步成為系統干擾因素，阻礙著后續的產品進入終端市場，阻礙著新產品的更新速度，使終端產品的表現力和競爭力越來越差，使原有的技術優勢和質量管理優勢被抑制、發揮不出來，最終還會使人員隊伍喪失戰斗力，使人力資源貶值等。

TCL針對上述長虹可能的失效和失敗的邏輯，于1999年導入卡西歐的營銷策略，形成“以TCL的速度，沖擊長虹的規模”的整體策略，通過加強新款產品的推出速度，進一步阻截長虹產品的出貨速度。到2000年底，長虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的總銷量號稱700萬臺，三分天下有其一，成為名副其實的“王牌”彩電。

卡西歐的營銷策略，概言之，“變款式、變產量、變價格”。就是依靠企業更新產品的能力，先于對手推出新產品，獲取超額利潤；隨即擴大產能，降低單位產品的成本，即所謂“規模經濟”；等到對手也推出同類產品時，迅速拉低價格，提升銷量，沖擊市場，并以低于對手的價格爭奪市場，鏟除對手的利基；然后，再推出新款，開始下一輪競爭。

摩托羅拉等外資品牌就是這樣做的，利用自己產品的研發能力和管理能力，縮短產品開放周期；以“研發短周期”優勢，形成營銷策略，沖擊中國市場或本土品牌。比如，在A60熱銷的時候，先于對手推出新款A70，向高端人群進行推廣。一旦推廣成功，趕在對手推出新款之前，降價放量，使新款銷量增長率迅速提升，成為主推機型或主推產品。同時，大幅度降低老款A60的售價，有計劃地清庫退市，俗話說“一勺一咣當”，干凈利索。然后，再推出一款新機388進行推廣，在更高的價位上吸引高端人群，或留住自己的高端顧客；等到388進入大量銷售階段時，A760新款上市，進入推廣階段，恰好國產賀歲大片《手機》公演，電影中的主人公拿的就是那款哈羅·摩托，時值公元2003年。

當年，深圳華為也想上手機終端產品，被IBM公司勸阻。理由是外資品牌的營銷策略，是建立在“短周期的產品開發能力”之上的，本土企業勝算機會不多。為此，華為邀請IBM提供咨詢，縮短研發周期。據說華為花了3年時間，付出了5個億人民幣的代價，學會了如何在大規模研發的基礎上，縮短周期、提高效率和提高成功率。

可以肯定，任何策略都是與“智慧”以及一個時期市場競爭的要害相聯系，而不是與“知識”或“名詞性概念”相聯系。營銷策略強調的是“時效性”，以往曾經出現過的任何策略，都會過時，包括這里講的“基于市場”或“基于爭奪市場”、“基于企業爭奪市場能力”的三種營銷策略，都會因時過境遷而變得不合時宜。而且，這種營銷策略的演變，如同動植物的進化一樣，是不可逆轉的。隨著營銷策略的演進，策略的“隨意性”也會隨之降低，代之以整體而有組織的營銷、以及營銷模式的培育。以往的營銷策略，包括4P的策略形態就會降格，降低到“戰術層面”。這就是下面一講我要和大家討論的主題：營銷戰略和戰術的分離。