中國企業的轉型和變革

謝祖墀

作者為博思艾倫咨詢公司大中華區總裁。謝祖墀博士有20多年從事管理咨詢和公司高層管理的經驗，先后任波士頓咨詢公司全球副總裁、香港電訊公司執行副總裁和大中華區業務總裁等職

當今商業世界，投資者的資金在國際上肆意流動，需求不斷變化的客戶隨意改變消費模式，而外界的惡性競爭也日益侵入到組織的傳統價值鏈中

近年來，在中國一直引起企業高度敏感的幾個詞是“戰略”、“模式”、“轉型”和“執行”。對于還比較年輕（較為成型的企業普遍只有10歲左右，部分20歲還能領跑的企業已經為數不多）的中國企業集群來說，如何面對和把握這個龐大市場莫測的未來，顯然需要做出轉變。

復蘇中的“企業轉型”

由于網絡公司的解體，安然（Enron）、世通（WorldCom）、泰科（Tyco）等公司的倒閉以及20世紀90年代其他空談創新的企業經營的失敗，人們已經不再輕易相信“以戰略為中心的企業轉型”這種觀念。“追求戰略理想”作為一種理念已經聲名狼藉。在企業目標方面，人們不再一味追求增長，而更注重的是效率;在領導風格方面，小心謹慎取代了大膽莽撞，成為主流的管理特質。執行與戰略成為涇渭分明的兩個概念。

當人們的經營理念像鐘擺一樣從極端回到理性中心，企業轉型潮流的回歸就變得理所當然。哈佛商學院的唐納·薩爾認為，當外部環境發生急劇變化時，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏。毫無例外，中國的企業正在試圖沿著唐納·薩爾指出的道路前行，科技企業、新興企業、民營企業和國有企業都在尋找出路。諸如聯想這樣的萬眾矚目的樣板企業曾經為了變得更為強大，開拓戰線、進軍海外，之后又重新收縮戰線，做起了減法;中國移動、中國電信等過去的壟斷型企業正在適應市場環境，以巨無霸的姿態加入學前班的行列，開始學習市場競爭第一課，按市場規則辦事。

唐納·薩爾認為:“企業成功模式由戰略構架、資源、流程、關系和價值觀等交互運作而形成。如果不隨環境變化而變化，戰略架構就會變成眼罩，資源開始僵化變成重擔，流程變成例行公事，關系變成桎梏，價值觀變成僵化的教條，而連接各要素的環節也會變得愈來愈緊。”

博思艾倫咨詢公司的Chuck Lucier、Leslie Moeller 以及Raymond Held研究了20世紀70～90年代間的1300家美國大型上市公司。研究報告表明，只有當某公司實現了顧客價值的幾何級數式增長，實現某種形式的創新（比如沃爾瑪、紐可鋼鐵公司以及Shaw地毯的實例），企業的長期股東價值才能更好地實現，這也就是他們所謂的10倍速價值擴張。

企業變動中的危與機

當今商業世界，投資者的資金在國際上肆意流動，需求不斷變化的客戶隨意改變消費模式，而外界的惡性競爭也日益侵入到組織的傳統價值鏈中。在這種情況下，企業執行人員對其所面臨的核心挑戰也發生了認識上的根本轉變。他們不斷地同企業之間必須相互依存的現實進行抗爭:事實是他們必須依賴那些自身組織以外的實體，或者說是那些不受他們控制的實體。

想想當今的總經理和首席執行官們每天面臨的困難吧，他們的企業不停地遭遇到看上去毫不相關的外力的攻擊，上述因素大多受困于一個看似無休止的循環連鎖網絡中。過去，由于信息不對稱的存在，企業有能力制定價格、控制員工以及搶占合適的市場地位。如今，這種情況已經被越來越高的信息透明度取代了。執行官們現在經常會談到“來自地獄的客戶”和“來自火星的競爭對手”。

國內企業家們變得彷徨。TCL一度被認為是家電企業進軍IT的成功者，它也希望做中國的索尼和三星電子。在請來了“逆風飛揚”的吳士宏之后，TCL涉足PC，介入系統集成市場，進軍教育軟件，推出機頂盒和開通“億家家”強化網絡服務等。2003年以來，TCL在推行國際化戰略、購買一個個海外的品牌和公司之余，它所面臨的是公司的虧損上升和批評的不斷增加。而2006年的巨虧也基本昭示其海外計劃的破產。

在中國，越來越多的職業經理人正逐漸成為企業運營的主體力量，但是其職業性和流動性的特質在很大程度上帶給企業所有者的卻是信任的焦慮，這決定了他們對職業經理人的態度，而這種態度則直接影響著職業經理人的生存環境。