企業當“好強”

應該先做大還是先做強?這個話題并不新鮮，但仍是困擾諸多企業的問題。以下是我們的旁觀之思與經驗之談。

做強是終極目的，個性化、做大等是手段

首先，我們必須澄清基本概念。集中化、個性化、規模化、做大等概念都很容易理解。但是什么叫做強?我個人認為，所謂“強”是指企業持續、健康的盈利與發展，用現在通行的說法，也就是“可持續發展”。因此我認為，只有做強，只有謀求可持續發展、成就可持續發展的優秀企業乃至卓越企業、偉大企業，才是所有的有抱負的企業與企業家應該畢生追求的終極目標。其他的如個性化、差異化、做大(規模化)等，僅僅是手段與途徑，都是為做強這一終極目的服務的。

一些企業把銷售額進入“中國前X強”、“世界XX強”作為發展目標，致使企業的發展速度、規模超過了企業的資源、能力的支撐半徑。忽視環境與企業自身條件的制約，不恰當地追求規模與速度，不但無助于企業做強，甚至會置企業于弱不禁風的危險境地。企業要做強，固然需要一定的規模，但不一定越大越好。如果只有做大規模才能讓企業更強，那么就必須盡一切努力把企業規模做大；如果短期做大反而不利于企業做強，那就要謹慎控制企業的發展速度與規模。做大不利于做強，往往發生在環境、資源與企業的自身能力存在制約的時候。

集中化、個性化、差異化也是一樣，它們也是企業做強的手段與途徑，而不是終極目的。不恰當地堅持集中化、個性化、差異化策略，也會對企業做強產生制約與阻礙作用。悍馬、吉普、路虎、勞斯萊斯這些品牌，個個都個性特色十足，然而最終都被一些個性特色不強的大規模綜合型企業兼并收購。寶馬車可謂個性特色定位的成功典范，然而這幾年來也在“駕駛樂趣”的個性特色上作出了一定的讓步妥協，賦予了新7系、加長新5系更多的豪華舒適特性，爭取到了更多的顧客。從企業整體經營而不僅僅從品牌經營角度考量，悍馬、吉普、路虎、勞斯萊斯們的固守是失敗的，寶馬的恰當延伸是成功的。同理，我們還可以找到索尼、李嘉誠這樣的正例，以及商務通、名人這樣的反例。

中小企業初期采取集中化，差異化策略，更有利于做強

十多年前，唯美陶瓷還非常弱小困難，當時我們選擇了一條個性化、差異化的發展道路，集中精力與資源，全力以赴推廣仿古磚。為了便于推廣，我們同時推出了與仿古磚的效果、品位相吻合的容易使人產生“歷史文化”與“中西文化交融”聯想的“馬可波羅”品牌，從此開創了中國陶瓷行業至今還在盛行的“仿古風”與“洋味品牌”風。

那時人們的裝修觀念正由簡單實用開始向個性化、藝術化轉變，仿古磚別具一格的古樸裝修效果讓人耳目一新，正好適應了人們裝修審美觀念的轉變。而且那時由于仿古磚是一個非常狹小的細分市場，在陶瓷行業還沒有引起眾多廠家的關注與重視，這就給我們唯美提供了機會。我們當時把這一策略叫做“小市場大份額”策略，理論上的規范說法應該是“集中化”戰略。由于當時仿古磚還很少有人經營，并沒有形成一個規模化的獨立品類與市場，與市場上常見的主流的高光瓷片、拋光磚等相比，馬可波羅的產品又顯得那么與眾不同、那么“另類”，具有明顯的差異性。

當然，我們當時也可以走另一條相對輕松的路：通過模仿跟隨，有可能以更低的風險完成創業與原始積累。但如果這樣做，由于先入為主的品牌定位過低，產品缺乏特色，品牌缺乏鮮明的個性印象，一旦完成創業進入發展階段，反而更難做強，因為需要付出更大的代價去改變創業階段企業、品牌留給人們的平庸印象。企業及品牌印象一旦在經銷商及消費者群體中形成，是很難改變的，有時比重塑一個品牌還難。所以，我們在企業最困難的時期，也沒有動搖、放棄個性化、高品位的路線。

規模本身也是競爭力，做大了才有機會做強

規模做大了不等于企業做強了，但沒有一定的規模，企業是肯定強不起來的。在企業完成創業與資本的原始積累進入發展階段之后，做大是做強的必由之路，做大了才有機會做強。

一個企業、一個品牌即使個性特色十足，如果沒有足夠的規模支撐，日后難免被大規模綜合型企業擊垮、吞并，如前述汽車行業的例子。所以后來我們又在單一的歐式仿古磚的基礎上，推出了“e時代”、“波光磚”、“中國印象”等具有現代、后現代及濃郁中國特色的產品，實現了產品從仿古磚到亞光磚、“個性瓷磚”、“文化瓷磚”的延伸與擴展，市場容量與潛力大為提高。個性化的亞光磚帶動了大眾化產品線的快速成長，現今單一品牌的銷售額已經處于行業數一數二的位置。

然而，即使是延伸到各種風格的亞光磚，目前還是一個小眾市場，市場容量與規模仍然有限，因此在獲得亞光磚的絕對優勢地位之后，我們又推出了高光瓷片與拋光磚。盡管到目前為止，我們是否應該用馬可波羅品牌來延伸拋光磚，在企業內外還頗有爭議，但走規模化似乎是一個必然的選擇，因為通過實際運作我們發現，如果要消費者在“個性特色的專業品牌”與“規模大、實力雄厚的品牌”之間作出抉擇，消費者反而傾向于后者。所以我認為，規模化也是一種競爭戰略，規模本身也是一種競爭優勢，規模本身也能產生競爭力。

考慮到截至目前，中國陶瓷行業最大的品牌也不過占有國內市場2％左右的市場份額，包括我們馬可波羅在內的所有品牌、企業，都沒有獲得安全的市場份額，因此我們還要在規模化、在做大的道路上高歌猛進，否則企業就不可能做強。但總體上我們對待速度和規模還是非常小心的。十幾年來，我們的年均增長速度一直穩定在30％左右，從來沒有刻意追求速度上的奇跡。業內所說的“馬可波羅奇跡”是在不知不覺中成就的，是量變逐步積累成質變的過程。我們至今還沒有涉足衛生陶瓷領域，因為我們想在成就現有產品、現有市場的優勢安全地位后，再涉足新領域，成功一個，鞏固一個，再發展一個。

也許有人會認為我們太過于謹慎保守，但我們認為企業發展到一定規模后，安全、穩定比速度更重要。一個企業是否優秀。不能僅以現時的增長速度及已達到的規模來衡量，還要看它今后是否仍能持續獲得超越行業平均速度的穩定、健康成長。

集中化、差異化、規模化并舉，成為強者

當然我們也發現，在馬可波羅由仿古磚逐步向亞光磚及整個瓷磚產品線延伸的同時，一些企業與品牌反而逆其道而行，紛紛推出專業的亞光磚或仿古磚品牌，它們以“專業”的形象、姿態與定位出現在消費者面前，正如當年的馬可波羅。少數品牌還快速成長，對我們馬可波羅構成了一定的威脅。

鑒于此，我們正在思考：一方面，堅持規模化競爭戰略，通過做大來做強，以規模來攤薄費用成本、提高產品性價比，以規模與實力來增強消費者的購買信心，以規模來抗衡業內的綜合型大企業；另一方面，將旗下的其他品牌如“LD”重新塑造為強勢的專業化亞光磚品牌，以抵御眾多專業化、特色化的品牌對亞光磚市場的侵蝕。如果企業沒有足夠的規模與產品覆蓋面，綜合型的大企業完全可以長期合棄利潤，對專業型的中小企業的優勢市場實施打壓策略，這樣專業化的中小企業有可能連生存都不保，又何談發展與做強?

總之，在通向做強的路上，集中化、個性化、差異化與規模化之間是對立統一的。我們可以通過產品線的組合，也可以通過恰當的多品牌組合，來實現個性化、差異化與規模化的辯證統一。至于如何選擇，是應該以規模化為主導，還是應該以個性化、差異化為主導，何時應該追求集中與差異，何時應該追求規模，又該如何追求差異與規模，是靠單一品牌追求規模還是應該靠多品牌追求規模，則不能一概而論，一切均需因時、因勢而異。我還是奉行孔子的“中庸之道”，凡事勿過勿不及。我們馬可波羅的做法也只能僅供參考，每個企業的情況都不同，外部環境也天天在變，而且一切都還需時間與結果來驗證。