格蘭仕，恰“三十而立”

格蘭仕路徑

中國企業的核心競爭力隱藏在“中國制造”中。當有人為“中國制造”的前景擔憂時，格蘭仕卻通過“中國制造”整合了全世界的微波爐產業。格蘭仕的路徑，可能就是“中國制造”突圍的重要路徑之一。

格蘭仕為什么能夠做到這一點?

以“制造”倒逼產業鏈上游

中國市場的開放與世界經濟一體化浪潮推動的全球產業鏈重組不期而遇，如何在產業鏈分工中選擇自己的位置似乎成為決定中國企業未來的關鍵。其實，以當時中國企業的實力水平，所謂“選擇”更多只是一種奢望，因此盡管格蘭仕立足于制造環節的產業鏈低端就位被視為“悲觀的論調”，但在它自己看來卻是“客觀的選擇”。不同于其他大多數企業的是，在格蘭仕的戰略實踐中，“制造”成為它掌握整個產業鏈的起步點，通過對制造環節的全球性整合，格蘭仕得以控制產業鏈的下游需求，進而倒逼產業鏈高端環節。

這種戰略的成效，在微波爐核心元件磁控管的博弈上充分體現出來。最初，國際市場磁控管的價格堅挺在100美元之上，兩家主要的供應商東芝和松下在供價上態度強硬。格蘭仕一方面集中自己所有的需求量向東芝一家購買，采購量從200多萬個一路攀升到1200多萬，繼而轉向松下壓價；另一方面在微波爐成品市場惡打，通過強力擠壓競爭對手的市場份額打擊他們對磁控管的需求。如此一來，磁控管的供求力量對比發生了巨變，迫使價格持續下跌。價格的巨降進一步動搖了供應商對磁控管業務的信心，格蘭仕則趁勢引進對方的技術專家，掌握了磁控管技術和裝備來源，建立了自己的核心元件生產能力，從而打通了整個微波爐產業鏈。到今天，格蘭仕在國際磁控管市場已經確立了自己的主導地位。

以“整合”催生制造寡頭

要立足于制造環節形成對產業鏈上游的博弈能力，必要的前提是形成足夠強大的制造規模。格蘭仕提出的“世界工廠”概念雖然招致眾多非議，卻幫助它實現了這種規模要求，其中最重要的策略，就是對全球微波爐制造能力的整合，也就是已被人們所熟知的“超級OEM”模式。

相對于中外合資、合作中主流的“引進”方式而言，格蘭仕的“整合”方式是一種完全的創新。雖然兩種方式的目的都是獲得技術和裝備，但實踐中由于跨國公司自我保護等種種原因，在引進方式下獲得的技術裝備往往是二三流的，中國企業很難由此獲得與跨國公司對等的制造能力，而格蘭仕通過整合方式獲得的跨國公司正在使用中的技術裝備，則具有更先進的技術水平和生產效率，同時由于跨國公司對OEM產品生產過程和質量要求嚴格，促使格蘭仕的生產管理水平迅速提高，比如在1997年導入“精益生產”、1998年導入“6西格瑪”等。

這樣，格蘭仕著重于技術裝備整合的策略，不但得以超越單純的勞動力優勢，將中國的勞動力成本優勢與國際一流的技術裝備優勢、生產管理優勢整合起來，在制造上形成獨有的競爭能力，同時也將世界微波爐市場的制造能力轉移過來整合在了自己手中。應當說，這種創新不僅把中國企業既有的要素成本優勢發揮到了極致，而且通過創造性整合發展出了企業的整體成本領先能力。從另一個角度看，相對于其他企業“走出去”的國際化道路，格蘭仕的“整合”之路可以看做是一種“反向國際化”的實踐，它同樣將國際市場納入了自己的版圖。

以“價格戰”推動產業整合

格蘭仕在微波爐業務上的戰略目的，其實是改寫這個行業既有的格局。要建立一個新格局，必先打破原有的舊格局，什么是破局最直接、最有力的武器?價格戰。正因為如此，價格戰成為格蘭仕戰略實現的開路先鋒；也正因為如此，價格戰只是格蘭仕戰略實現中的階段性策略。由于價格戰的顯性效應，使之成為外界對格蘭仕最突出的認知，以至于它一度被冠以“價格屠夫”的稱謂，然而這也正是人們對格蘭仕最大的誤解所在，他們沒有理解價格戰背后的戰略動機。

人們往往把“價格戰”與“價值戰”放在對立的位置上，然而在格蘭仕眼中這兩者是統一在一起的。格蘭仕理解的價格戰，是以性價比最高的產品進攻市場，其價值一方面體現于消費者——以更低的價格獲得更好的產品，一方面體現于企業自身——通過集中資源于一點形成的整體成本領先能力推動產業集中與整合，在同跨國公司的較量中形成“壟斷對壟斷，寡頭對寡頭”的均衡競爭地位。

正是基于這種認識，格蘭仕將其價格策略的目標界定于“打掉行業附加值”，也就是要打掉微波爐業務在跨國公司眼中的投資價值，迫使跨國公司放棄，從而保證自己的安全，推動自身產業整合戰略的實現。

在1998年取得全球微波爐市場產品占有率第一的位置之后，格蘭仕進一步采取了“提高產品占有，讓渡品牌占有”的“競合”策略。之所以出臺這個策略，是格蘭仕考慮到跨國公司在微波爐業務投資價值受到擠壓，向中國轉移裝備的過程中，如果自己不予以承接就將花落別家，成為一個個競爭對手?！芭c其競爭，不如合作”，格蘭仕以提供OEM方式加快了承接、整合的步伐，一方面通過整合消滅競爭，另一方面強化自身的寡頭地位。此后，出于經營安全的需要，為防范反壟斷風險，格蘭仕主動降低了外銷產品中自有品牌的比例，將之控制在30％以內。在它看來，企業經營的持續、安全與盈利比品牌光環更加重要。今天格蘭仕能夠與250余家跨國公司保持合作，占有全球微波爐市場50％以上的份額，證明這些策略起到了積極作用。

以“產業鏈利潤”支持價格戰

人們對價格戰最大的一個質疑，就是價格戰不賺錢，從而使企業失去持續發展的能力。但是簡單地下這樣的結論，卻有“一刀切”的武斷之嫌，就像人們曾經質疑格蘭仕不賺錢，實則格蘭仕的利潤水平在行業內卻是居于前列的。“價格戰不賺錢”這個結論能否成立，首先要考察價格戰的支持系統，也就是企業的價格形成機制和真正的利潤來源所在。

低水平的價格戰單純以產品成本為依托，企業業務層次單一缺乏縱深，無法建立價格形成和利潤產生的梯次復合結構，全部利潤只能來自產品銷售價格和成本的差額，即使企業通過擴大規模來攤低成本以求得規模效應，這種成本的降低也是有限的，當價格逼近成本極限時，企業也就瀕臨虧損的邊緣，價格戰也無以為繼。

高水平的價格戰則是以產業鏈為依托的，由于企業業務涵蓋了產業鏈的全部環節，在每一個環節上都可以進行轉移定價產生利潤，這種復合利潤結構帶來的產業鏈利潤遠大于單一層次業務的產品利潤，即使銷售環節發生虧損也可以由上游利潤予以彌補，使企業保持整體盈利。因此，立足于產業鏈的價格競爭可以將各個環節的利潤優勢累加在一起反映在價格上，不僅贏得價格戰的主動，同時保證企業的利潤水平。

格蘭仕正是后一種情況，它對微波爐產業的整合走過了先元件后整機的路線，在規模迅速擴大的同時，掌握了從磁控管到成品整個產業鏈，而且上游環節的利潤率遠高于下游銷售環節，因此其價格戰得到規模效應與產業鏈雙重支持。而當人們將目光盯在其微薄的顯性銷售利潤上時，孰不知上游環節創造的隱性利潤才是它真正的盈利所在。

格蘭仕的這套戰略邏輯，是支撐所謂“格蘭仕模式”的核心支柱，而這套戰略邏輯的形成則發端于其三項基本戰略原則：其一，“立足現實”。正如人稱“老梁總”的格蘭仕董事長梁慶德所言，“做企業理想要遠大，基本工作要一步步走，不能背離市場環境，不能背離現實?！敝袊髽I與跨國公司在同一市場平臺較量，而兩者的競爭力并非同一水平，正是從客觀條件和競爭環境著眼，格蘭仕才發展出了自己獨到的業務模式。其二，“沒有自主權的事不做”。企業必須做可控的事情，“可控就不會死掉”，而掌握所處產業的核心技術是獲得競爭自主權的重要保證，正是基于這個原則，格蘭仕沒有止步于“制造”本身。其三，“在所處產業做大、做強、做精、做透、做絕”。正是這個追求，將格蘭仕帶上了行業寡頭的地位。

格蘭仕邏輯

在一個行業成功的經驗，如果能夠經歷多個行業的檢驗，就成為邏輯。

即使做到了微波爐行業世界第一，此時格蘭仕的業務規模也不過200多億元人民幣。這樣的規模放在世界格局中，仍然是一個“小企業”。格蘭仕也認識到，長期局限在一個行業第一的位置，很可能使自己的隊伍變成“溫水里的青蛙”，必須找到新的競爭動力；為了突破自己的“天花板”，必須找到新的業務增長點。

麥肯錫曾通過對世界上不同行業40家高速增長企業的研究，提出了著名的“三個層面理論”，指出企業的持續增長有賴于三個層面業務的遞進發展，即當前的核心業務、有增長動力的新興業務、有生命力的未來業務。如果以這個理論檢驗中國企業的多元化實踐，能夠成功確立第二層面業務的屈指可數。這個現實似乎表明，在突破規?！疤旎ò濉钡亩嘣χ?，大多數中國企業卻又受制于企業經驗或者說是能力的“天花板”。

為保持未來持續增長，格蘭仕著手開拓新的業務——進入空調行業。

其實在做出這個決策之前，曾經有其他三個領域更早進入了格蘭仕的視線：手機、電腦和數字電視，然而按照“能否掌握核心技術”的原則來考量，這三個領域被一一排除了。此時格蘭仕已經看到，傳統的標準化制造產業向中國轉移已是大勢所趨，這對中國企業是一個機會，而自己的國際合作伙伴也就是那些綜合性家電跨國企業中，有什么可以進行轉移并且可以掌握到核心技術呢?格蘭仕把目標鎖定在了空調上。

對于空調業務的發展規劃，格蘭仕要復制其微波爐的戰略模式，這從它起步即500萬套的籌建規模上可見一斑，當時全球銷售額最高的松下是420萬套，銷量最大的LG是480萬套。但是格蘭仕并沒有完全照搬其微波爐的整合方式，執掌全局的“小梁總”梁昭賢把“整合”向前推進了一步，從“整合跨國裝備”延伸到“整合跨國人才”，先后引進歐、美、日、韓50余名專家，并且是一組組成系統引進。因為家電的生產技術裝備并非源自家電企業本身，格蘭仕的經驗表明，通過這些跨國專家可以掌握到全球最先進的技術裝備來源，引進專家比直接引進裝備更劃算。同時，通過這些專家可以研究競爭對手產品中的缺陷進行改進開發，繞過專利壁壘，掌握自己的核心技術。格蘭仕把這種策略稱為“站在巨人肩上發展”，走“專業化集成的多元化”之路。

以格蘭仕的規劃，其空調業務同樣要采取接盤、整合的方式，按照“先易后難”的路線迅速上規模，取得自己的行業地位。不過，盡管今天全球與格蘭仕合作的空調主流品牌已達到100多個，其空調產銷量也達到360多萬套，超過了行業130萬套～160萬套的盈虧點，出口也已進入了前三甲，但空調行業的市場格局并沒有因其而改變，或者說格蘭仕并沒能實現其空調業務的預期目標。對于這種狀況，外界普遍認為：空調市場不同于微波爐市場，因此格蘭仕在微波爐業務上發展出的模式并不適用于空調業務。的確如此嗎?

錯位的價格戰

格蘭仕進入空調行業時，這個市場已經形成了穩定的第一陣營。格蘭仕沒有選擇收購企業的方式，不是沒有這種機會，而是它認為收購對象不符合其發展利益，因此自己從頭做起。

一家行業新軍要想晉身為該行業的主流企業并趕超領先者，擋在面前的一個巨大障礙是對手業已形成的規模優勢的壓力。要扭轉這種力量對比，必須設法使領先者的“規模優勢”變成“規模包袱”，從而將競爭的主動權轉移到自己手中。也就是說，行業新軍必須找到一個足以撬動競爭優勢對比的支點，在這個支點上發力，這要求它首先必須透徹理解這個行業是怎樣競爭的。

從產品力上看，格蘭仕整合的技術使其產品并不輸于對手，它把自己的支點放在了價格策略上，但不幸的是，這一次價格戰卻打錯了方向。格蘭仕最初的規劃被其招募來操盤空調業務的“空降部隊”認為“不專業”，高端產品的定價沒有體現出產品本身的價值。正是這種現在看來顯得有些僵化的“專業”認識，使格蘭仕的價格戰落在了對手同檔次的產品上，以低端對低端，以中端對中端，以高端對高端，而且將進攻的主力放在了低端產品上，產品的性價比優勢反而大大減弱。領先者規模優勢的阻擊和雙方品牌行業影響上的差距，讓格蘭仕始終難以撼動對手。

應該說，格蘭仕這一次的價格戰，也在一定程度上背離了其“以性價比最高的產品進攻市場”的原則。而正是由于作為其戰略開路先鋒的價格戰沒有奏效，“格蘭仕模式”在空調市場并沒有能夠真正啟動起來。從這個角度看，也許現在我們還不能斷言“格蘭仕模式”就不適用于空調市場。

從零開始

格蘭仕在反思空調業務時坦承曾經的失誤，并且堅信其戰略模式的前景，甚至用“從零開始”來表示自己的堅決，而調整的重點就是價格戰的方向。

行業領先者的產品線大都比較完整，覆蓋高中低端，低端產品做規模，中高端產品做利潤，從而形成“規模分攤成本，結構產生利潤”的格局，在遇到對手挑戰時，可以“削峰補谷”，以中高端利潤補貼低端，保持整體競爭優勢。由此可見，所謂“規模優勢”的確立，需要“結構利潤”的支持。因此要將其“規模優勢”變成“規模包袱”，關鍵在于打擊其“結構利潤”，這種打擊同時可以推動消費升級換代，加快其產品結構老化。

格蘭仕新的價格策略被表述為“田忌賽馬”：以高端打擊對手中端，以中端打擊對手低端，放棄低端產品。由于行業領導者產品線中仍然有大量低端產品，渠道中仍然有大量低端庫存，而格蘭仕沒有這樣的牽絆，瞄準對手中高端產品打掉其“結構利潤”，就能消滅其騰挪空間，使其低端產品的“規模優勢”變成巨大的“規模包袱”，實現雙方優、劣勢的轉化。

那么何以保證這個策略能夠成功推進?在格蘭仕看來，通過多年的國際合作，借助跨國公司的品牌和渠道，自己已經建立起了全球市場的產品銷售網絡，而且長期以來的成功合作、領先的制造基礎以及跨國公司之間的競爭，還將使自己獲得比對手更大的國際合作空間，這些國際市場上的優勢，可以為國內市場的競爭提供有力支持。同時，目前自己后續空調產品的儲備已達300多款，而設在美國、日本、韓國等地的研究中心還可以不斷提供最新技術和產品研發的支持。

格蘭仕新的策略能否成功，乃至“格蘭仕模式”在空調市場能否重寫微波爐市場的輝煌，都還有待市場檢驗。格蘭仕空調業務曲折的原因，一方面是在模式復制中出現了問題，另一方面是努力未到、時機未到，因此目前尚不足以做出最終評價。正是由于“格蘭仕模式”的存在，格蘭仕在空調市場的表現才尤其引人矚目，從某種意義上說，在空調業務上取得何種成就，已不是格蘭仕一家企業能否突破“天花板”的問題，而是一種“中國企業方法”能夠走多遠的問題，這個答案無疑值得期待。

還原格蘭仕

多數曾經輝煌的企業逃脫不了被“打回原形”的結局，多數企業的發展并沒有改變自己的命運。因此，做企業的目的是什么?是改變自己的命運。改變企業命運要處理好幾個關鍵點，有人稱之為“拐點”。

格蘭仕經歷了三個重要的拐點：一個“賣雞毛撣子”的企業突然成了中國微波爐之王，這是格蘭仕命運的第一次改變；一個不起眼的中國企業突然整合了世界微波爐行業資源，成為世界微波爐之王，這是格蘭仕命運的第二次改變；現在，格蘭仕正在再次努力改變命運，把自己打造成一個“專業化集成的多元化”企業。巧合的是，這次努力正是在它即將30歲的時候。

格蘭仕前兩個拐點已經被證明是成功的，而只有成功完成第三個拐點，才能真正實現創業期的戰略成功。因為只有如此，才能證明“格蘭仕模式”能夠復制。世界企業發展史已經證明：只有那些能夠在第一產業成為寡頭并成功進入第二產業的創業者，才是成功的創業者。

撇開眾多的策略性措施，格蘭仕的成功與持續增長取決于：成功戰略所蘊育的戰略機遇期的爆發力和終端價格戰所包容的戰略價值戰。

戰略機遇期的爆發力

格蘭仕從1993年涉足微波爐行業，只用了3年就占據國內市場頭把交椅，其中有什么奧秘?

中國企業的崛起大致遵循相同的邏輯：第一，抓住了行業崛起幼稚期的戰略機遇，因為幼稚期的特點是高度分散、“老大不大”，行業是可以被顛覆的；第二，在戰略機遇期突然發力，快速崛起，我們稱之為“爆發力”。

格蘭仕1993年涉足微波爐行業時，這個行業還處于幼稚期，企業規模普遍很小，行業毛利很高，這也是一個行業的舒適期。格蘭仕看到這個行業是可以被顛覆的，于是突然發力，主動把過高的毛利降下來。降價的結果是規模迅速擴大，產業迅速集中?？梢哉f，正是格蘭仕的爆發力“催熟”、“催大”了微波爐行業。

每個行業發展過程中都有這樣千載難逢的戰略機遇期，這樣的戰略機遇可能只有一次，錯過了戰略機遇期，改變命運或許就要付出數倍的代價。試想，如果在今天再給格蘭仕一次在微波爐行業創業的機會，它還會成功嗎?我們非常懷疑，因為今天的微波爐行業已經成熟得幾乎沒有任何機會了。

微波爐行業的格局僅僅用了3年就定型了，微波爐企業在3年之后就只有“認命”了，這樣的邏輯也適用于其他行業。蒙牛1999年的銷售額只有5000萬元，而為2005年定下的目標卻高達100億元，因為只有這樣的規模才能改變乳制品企業的命運。乳制品行業的格局就是在這6年內定型的，蒙牛也像格蘭仕一樣，放棄了當初高達40％的毛利。因為蒙牛具備戰略機遇期的爆發力，所以它成功了。

源頭價值戰與終端價格戰

如果只用一個詞來描述格蘭仕，人們會不約而同想到“價格戰”。但是如果真的這樣來理解格蘭仕的話，卻是誤解了格蘭仕，與格蘭仕真相相距太遠了。一個鮮為人知的事實是，微波爐行業是中國家電業中為數不多的沒有受到“反傾銷”調查的行業，同時格蘭仕又是“唯一”一個在國外受到“反壟斷”調查的中國企業。1999年，阿根廷對格蘭仕進行反壟斷調查，并將微波爐的進口稅率提高到200％。此后，在歐盟及美國市場嚴格的反壟斷調查中，格蘭仕更加小心翼翼，不得不實施“適度放棄品牌戰略”來規避反壟斷的風險。

市場上有兩種價格戰：一種價格戰是“沒有辦法的辦法”——實在不行了，只有打價格戰，另一種是“太有辦法的辦法”——所有競爭優勢集中到一點，就是總成本領先。

世界500強排名第一的沃爾瑪從開業第一天起，就確立了“天天平價”的營銷策略，為什么很少有人批評沃爾瑪?因為沃爾瑪的價格戰是以價值戰為前提的，所以沃爾瑪的價格低得有理。

如果價格低得有理，這樣的價格戰本質就是價值戰。格蘭仕也是這樣的價格戰，我們看看格蘭仕為價格戰做了哪些工作：首先，它說服跨國公司把流水線搬遷到格蘭仕，在一天中只用1／4的時間為跨國公司生產產品，而用3／4的時間為自己生產，這等于“用對手的武器打擊其他對手”；其次，它說服原器件生產商把生產線搬遷到格蘭仕，這等于“用對手的子彈打擊其他對手”；最后，它把因為裝備整合而失去工作崗位的國外技術人員整合起來，在國外成立研發中心，現在是格蘭仕提供樣機供跨國公司選擇。運用上述三大手段，格蘭仕把世界微波爐行業的資源全部整合起來，使其成本具備戰略優勢，因此有資格打價格戰，打得起價格戰。這樣的價格戰是“有源之水”，表現為“在源頭打價值戰，在終端打價格戰”。

格蘭仕為什么能夠整合跨國公司的資源?這源于他們一個重要的理念：打掉行業在跨國公司眼中的附加值，逼著他們像格蘭仕一樣吃苦?？鐕井斎粺o法像格蘭仕一樣吃苦，于是甘愿被整合。

在格蘭仕，價值戰也被賦予了新的理解，即消費者能夠以較低的價格購買更好的產品。而傳統意義的價值戰，通常是賦予產品以品牌、文化、科技含量等手段，使產品的“感覺價值”遠高于其實際使用價值，這實際上是利用信息不對稱對消費者的高級誤導。

格蘭仕的價格戰實踐，使我們不得不重新認識價格戰，進而可以得出這樣幾個結論：

第一，價格戰是產業集中過程中的必然現象，是一個產業從分散走向集中，從幼稚走向成熟的分水嶺。

第二，價格戰是趕超型國家崛起的必由之路。只有價格戰才有可能拿到國際市場的通行證，才有機會與跨國公司同臺競爭。跨國公司最害怕的，恰恰是中國企業基于高性價比的價格戰。

第三，價格戰有可能打出利潤。價格戰是低檔次的競爭，這是清流思維；價格戰不賺錢，這是簡單思維；敢于打價格戰并能夠在價格戰中賺錢，這是戰略思維。

第四，價格戰打垮的可能是第三方。只有基于價值戰的高水平價格戰，才能消滅低水平的以騷擾對手為目的的價格戰。

第五，只有在源頭打價值戰，才有資格和能力長期在終端打價格戰?；蛘哒f，價值戰是成功的原因，價格戰是成功的表現形式。

格蘭仕追問

過早地成為行業的世界巨頭，使格蘭仕面臨的問題成為中國企業最前沿的問題，也使格蘭仕今后的實踐沒有借鑒只有探索。正因為如此，格蘭仕往前每走一步，都牽引著公眾的關注。

格蘭仕的代表意義，使得它所承載的關注其實已經超越了它自身的經營。站在中國頂級企業戰略出路這個更廣闊的視角來考量格蘭仕，我們認為下面幾個問題值得探討。

二級帥才

如果一個企業只從事一個行業，那么集權幾乎已經成為成功的必要條件，因為只有集權才能聚焦資源，才能產生總成本領先。格蘭仕曾經就是一個高度集權的企業，即使一些產值數十億元的二級公司的總經理，其職能也不過是一個大型車間主任罷了。

在一個集權的企業，很難產生合格的接班人。因為接班人不是培養出來的，而是歷練出來的，集權企業不具備歷練接班人的環境。

讓公眾為之揪心的中國頂級企業的接班人問題，其實是個偽問題，聯想柳傳志早就以其特有的智慧化解了。一個國際化、多元化的企業，一定是一個“二級帥才”擔當大任的企業，楊元慶和郭為就是柳傳志手下的“二級帥才”。GE之所以百年不倒，就是因為總能找到合格的接班人，它擁有一大批“二級帥才”，他們要么成為GE的接班人，要么成為了其他企業的董事長、CEO等。如果格蘭仕從事兩個以上的產業，如果格蘭仕沒有產生“二級帥才”，那么不僅多元化路途艱難，而且會因為缺乏“候選接班人群”而難以產生優秀接班人。

格蘭仕已經進行了持續一年的組織結構調整，從大生產、大流通的“總分公司”體制，向“以品類劃分為基礎的多級法人治理結構”轉型。這是一種分權的體制，相關的權力已經下放，格蘭仕高層已經從事務中解脫出來，這樣的體制有可能催生“二級帥才”。

多元化邏輯

對中國頂級企業而言，單一產業已經觸及行業的“天花板”，企業需要探討的問題不是“是否應該多元化”，而是“如何成功地多元化”。否則，就只能安于做“隱形冠軍”。

單一行業成功的模式通常不具備普世價值，一個行業的成功可能需要10年或20年，而多元化可能需要在10年中做成數個產業，因此多元化不是“復制歷史”而是“濃縮歷史”。

當格蘭仕進入空調領域時，它在國內市場復制微波爐的模式迄今并不成功，于是格蘭仕聘請了一批有“經驗”的“空降部隊”，希望“空降部隊”復制其他企業的成功，同樣也沒有成功。可見，路徑依賴是多元化最大的坎。

做第一個產業難，做第二個產業更難，而一旦做好了第二個產業，就很容易做好第N個產業。因為做第一個產業是在探索經驗，做第二個產業是在依賴經驗，經驗和模式都沒有太多的價值，有價值的是經驗和模式背后的邏輯。一旦第二個產業成功了，就可能悟出經驗和模式背后的邏輯，即多元化的邏輯。

成功的多元化不是銷售額的增加，而是顛覆行業、改變命運。國內空調行業的戰略機遇期已過，格蘭仕的微波爐模式難以發威，如果要顛覆空調行業，格蘭仕只有如下路徑：第一，運用資本的力量收購一家成功的空調企業，這不是格蘭仕所擅長的路徑；第二，等待空調行業龍頭企業犯錯誤，這樣的機會不是沒有，但可遇不可求；第三，等待產業升級的機會，讓龍頭企業的“規模優勢”變成“規模包袱”；第四，創新一種全新的營銷模式，顛覆行業快速崛起；第五，利用自己對國際市場的了解，先整合國際資源，然后整合國內市場。

盈利模式

企業的發展過程，就是企業幻想不斷破滅的過程。

小企業的幻想是，規模越做越大，賺錢越來越多。這就是“規模經濟”的幻想。等到企業做大后才發現，規模越大利潤越薄，這就是“規模不經濟”。其實，企業做大時，對手也做大了，規模做大時，盈虧平衡點也提高了。所以，規模做大了，“規模經濟”的幻想也就破滅了。

大企業的幻想是，做成世界品牌，賺錢就容易了。這就是品牌幻想。但是我們卻發現，那些世界級品牌通常是有“溢價”沒“溢利”，即價錢賣得貴但盈利能力并不強。可口可樂比非常可樂賣得貴，盈利能力不一定趕得上娃哈哈。連勞斯萊斯這樣的世界級品牌都曾被賣來賣去，中國企業從“世界工廠”到“世界品牌”的幻想終究也會破滅。

世界級企業既不靠規模賺錢，也不靠品牌賺錢，而是靠盈利模式賺錢，即靠結構賺錢，規模和品牌都是盈利模式的“誘餌”和道具。

這個問題，尤其值得中國頂級企業深思。

管理超級企業

一個像GE、微軟這樣的超級企業，中國企業家管理得了嗎?企業的能力可以分為資源能力、流程能力和價值能力，中國企業具備管理超級企業的流程能力嗎?柳傳志曾經說：“沒有ERP，我們會被打得落花流水”，中國企業不是做不大，而是沒有支撐做大的結構體系，導致做大后可能瞬間崩潰。因為企業規模擴大一倍，管理復雜程度會增加兩倍。 真正悟透這個道理的本土企業是華為。華為有6000名高素質的研發人員，從事著眾多前沿技術方向的研究，如何把這么多人組織起來?靠傳統的組織方式絕對不行。如果不是華為引進了IBM的IPD(Integrated Product Development，集成產品開發)系統，管理能力的約束不可能支持華為成長為超大規模企業。

上世紀90年代初，郭士納操刀使技術強大但缺乏章法的IBM導進入IPD的管理文化，成功地推動了IBM從技術向市場轉化，使得企業各個環節成為一個有機的整體。IBM說服華為引進這套系統的支撐點在于：IBM承諾，IPD管理模式將在5年內改變、縮短華為的管理缺陷和差距。為了打破“不符合國情”這樣的軟抵抗，任正非硬是采取了“削足適履”的辦法——“先僵化，再固化，再優化”?？梢哉f，沒有ERP就沒有聯想，沒有IPD就沒有華為。

中國的頂級企業將世界級企業作為自己的目標，一個沒有強大的管理流程保障的世界級企業是不可想象的。因此，管理超級企業的能力，對所有中國頂級企業來說，都是一個巨大的考驗。