全球市場的管理定義

每一個結構變革時代都會重新定義當時的管理理論和實務，當中國進入全球競爭的時候，中國的企業也進入了重新定義企業管理方式的時候。我們首先認識管理學界公認的評價標準，然后思考中國企業的道路。

四個企業時代

第一個時代：后二戰時代代表人物：艾爾弗雷德·P·斯隆

這是個宏大的賣方市場時代，其驅動力是來自被禁錮的需求，以及一個新興中產階級的大爆發。這個時代的代表人物是通用汽車的艾爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P.Sloan)。斯隆首創了經營權下放與財務控制權集中這兩者之間的平衡藝術。斯隆在組織結構和流程方面的創新至今還在全球各地的大型企業中廣泛應用。就是在這個時候，現代管理理論開始成型。

第二個時代：20世紀70年代初代表人物：哈羅德·S·吉寧

一個長期的經濟低迷期開始了。隨著經濟發展放緩到極點，企業的多元化熱情急劇高漲。其理念是：一種業務的高潮可以抵消另一種業務的低谷。這時兼并和收購成了企業的主要業務，而其中大部分是純粹的資產匯集。這個時代的代表人物是哈羅德·S·吉寧(HaroldS.Geneen)，他將國際電話電報公司從一家主要在美國之外經營的價值7.5億美元的電信公司，擴建成了橫跨20多個行業的價值近180億美元的公司。但是，國際電話電報公司成了時運起伏的標志，它最終凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。

第三個時代：20世紀60年代至90年代初期

代表人物：杰克·韋爾奇

隨著日本人通過注重低成本、高質量和生產率，悄悄地創建起了一個制造強國，美國公司別無選擇，只能夠靜下心來研究如何轉型，企業領導人被迫把精力集中在經營業績上。這個時代代表人物是通用電器的杰克·韋爾奇，他將一個平庸乏味的工業企業集團轉型為充滿活力的服務型企業，使得通用電器成為精密的增長機器和管理模式，特別是核心業務單元戰略的計劃管理帶領通用電器成為全世界價值最高的公司。

第四個時代：20世紀90年代

代表人物：比爾·蓋茨

這個時候出現了一股規模大、范圍廣且影響深遠的熱潮，其動力是科學技術、高生產力、無限樂觀主義、不斷擴張的股市以及風險資本的史無前例的增長。這個時代的代表人物是微軟的比爾·蓋茨。主宰20世紀90年代后期管理思想的四大信條是：商業模式創新、生產力、速度和股東價值。比爾·蓋茨擁有了這些特征，他成了“速度之父”。在他主導下，電腦成為每個人必備的工具，他用創造性的商業模式，把一個少數大企業支配的市場轉變為一個開放的舞臺，新的商業機會不斷涌現，價格不斷下降。

四個核心要素

綜觀以上四個時代與代表人物特征，對于企業而言，真正奏效的經營方式的核心要素有四個：第一是戰略——堅持明確且專注的核心事業戰略；第二是執行——持續符合顧客期望的品質；第三是文化——建立以績效為導向的企業文化；第四是組織——建立快速、彈性、扁平化的組織能力。中國企業如何實現這四個關鍵要素，我認為的突破路徑是：

第一，重置戰略邏輯

真正影響企業持續成功的重心不是公司的策略目標，也不是發展策略的流程，而是專注于核心事業的成長、堅持核心價值踐行的力量。韋爾奇改造GE的第一個愿景目標，就是“第一或第二”，核心事業如無法成為業界的第一或第二，就修理、關閉或出售。對于中國企業而言，能否解決核心事業是非常關鍵的問題。

如何看待當前的發展機遇?30年的中國經濟的飛速發展，中國國際影響力的飛速提升，更加令人心動的中國龐大的市場，所有跨國企業對于中國市場發展的極大關注，這一切都給了中國企業和產業一個巨大的發展機會。在這樣難得的歷史機遇下，中國企業更應該乘機聚焦能力，專心致志于核心事業的不斷成長，根據顧客、合作伙伴及投資者的需要來制定發展戰略。

我曾經總結企業的經營戰略可以分為四種：薄利多銷型；品牌型；服務型；個性化滿足型。目前，我們的企業僅僅停留在第一種形態。也就是說中國的企業是成長于“大量營銷”的時代，企業的主要任務就是說服消費者接納公司的產品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產的邏輯——企業產量越高，單位產品的成本越低，因而盈利能力和競爭力就越強。但是我們都很清楚這個戰略邏輯今天遇到了挑戰：

1、產品生命周期縮短。每一年都會涌現出15000種以上的新產品或者新型號，其中超過90％的新產品的生存都不會超過12個月。

2、市場進入顧客時代。很多企業的活動并沒有真正地圍繞顧客展開，所謂顧客導向只是一個時髦的口號，很多企業總是在試圖操縱顧客。

3、價值才是品牌的基礎。很多企業的興趣是為自己的產品或者服務創造某種形象，而沒有認識到企業產品或服務能夠給顧客帶來的實際價值才是顧客評價的基礎，然后才會有企業形象。

這還只是企業所面對的部分挑戰，但是即便是這些，我們的企業在戰略邏輯上如果不作改變，發展就必然停滯。

第二，改變文化慣性

企業文化對推動企業獲得良好業績有著非常重要的作用，這是我們需要強化的意識。郭士納在IT業井噴初期接手IBM，柔韌而堅定徹底地發動了一場企業文化變革，使得這家連年虧損的IT業“病獅”重振雄風。安德魯·萊克是美國全國廣播公司前董事長，近期加盟索尼音樂公司。他公開聲明，一旦挑起索尼BMG首席執行官重任，就要大刀闊斧重塑企業文化，將經營重點集中到數碼音像產品的銷售上。微軟的管理人員承認，由軟件開發者執掌帥旗的企業文化是造成某些產品失敗的原因，因為他們常常會開發出一些技術上一流而消費者并不需要的產品。

我們看到，企業每一次真正的變革，都與掌權人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相關。企業如果沒有持續業績，就無法承擔一個企業公民的社會責任(比如減少失業率、保持社會穩定、創造更多的價值衍生機會等)。對于今天的中國企業而言，更需要實事求是的領導作風，不能夠有任何的非業績因素，不能夠強調無原則的“和諧”，在激勵和管理制度上更需要注重實際的獎懲機制，這種重視比任何時期更為重要。如果無法形成業績導向的企業文化，所謂的轉型根本無法實現。

很多企業形成了自身的潛規則，不容易接受變化，不能夠打破框框，甚至可能形成固有的滯后的習慣；而一部分企業的文化還有著非績效痕跡，也就是無法用績效來衡量業績。企業轉型考驗的是公司上下一致對外的能力，只有明確的價值取向與價值判斷，才可以讓文化發揮應有的作用。

第三，逆轉產品審視

很多企業對于產品的評價，更多是來源于企業的內部，來源于企業的技術本身，而沒有從產品和服務的終端用戶角度逆向審視。企業必須意識到時代的變化，需要調整自己的方向和定位，需要構建與顧客更緊密的關系，圍繞關鍵顧客群展開顧客關系管理等。

一部分成功企業運用對于顧客細分需求的創新，開始了超越同行、引領變化的成長；而更多的企業還在沿用簡單的顧客定義，用基本人口統計特征分類來劃分市場，或用生活形態來劃分顧客，或用規模來劃分，稱之為“大客戶、小客戶”等；更有的簡單地以地理區域或者行政區劃分來區隔市場。

索尼在每次推出一個暢銷產品的同時，都會安排四個小組研究全新的替代產品。因為在索尼的邏輯里，新產品一旦上市，顧客的期望就會跟著提升，索尼要做的是搶先一步超越顧客的想象。企業必須明白，再以產品生產的邏輯來經營企業一定是要失敗的。

第四，活化組織制度

關注一個企業的制度是否能夠發揮正向的作用，最直接的指標是：

授權第一線人員快速且彈性地響應顧客需要；

能夠不斷致力于改善生產力，杜絕一切浪費；

·建立快速彈性反應的組織力；

“簡化、簡化、再簡化”是企業建立組織架構的基本原則；

促進企業的合作與信息交流；

把最佳的人才擺到最前線以掌握機會。

威廉大內提出的Z理論認為，一切企業的成功都離不開信任、微妙性與密切的關系，因此主張坦白、開放、溝通的“民主管理”基本原則。事實上真正的核心不在于企業組織形態有什么樣的區別，而是什么樣的組織管理更有利于企業競爭力的獲得。正如大內所言：“美國企業在未來10年面臨的關鍵性問題不是技術或投資，也不是規章制度或者通貨膨脹。關鍵性問題是我們如何對一個事實作出反應，即日本人知道如何比我們管理得更好。”

當我們描述四個時期的管理方式定義的時候，時代已經到了第五季，這個時代會更快、更加劇烈，更加需要放棄以往熟悉的方法和經驗，作出更大幅度的調整和變革。中國企業要做充足的準備：學會放棄自己的習慣，否則市場會放棄你。