“中國制造”的未來１０年

1998年，我申請做關于中國企業(yè)發(fā)展路徑和經濟發(fā)展方向的研究。可喜的是，10年問，中國的企業(yè)、中國的經濟都取得了大的進步。但最近兩年，大家對中國經濟未來的發(fā)展、中國企業(yè)的未來有很多的疑惑。而我10年的研究，對過去中國成為世界制造中心的原因、動力，從全球經濟和企業(yè)兩個層面做了比較清晰的剖析。基于現實的研究，我對中國制造未來10年的發(fā)展方向和路徑充滿了信心。

中國企業(yè)崛起的根源

中國成為全球制造中心，從宏觀的角度來講，原因其實非常簡單，世界越來越平，中國越來越開放，兩者一結合，中國就成了世界的制造中心。當然，中國在勞動力方面的巨大的優(yōu)勢對中國成為世界的制造中心有著巨大的推動作用。

但有一點被許多人忽視：早于中國起步的日本、韓國，在它們高速發(fā)展的階段并沒有成為“世界工廠”，而中國獲得了這樣的稱呼，這是因為中國不僅在眾所周知的服裝、箱包、制鞋和玩具等勞動密集型產業(yè)內具有全球競爭力，而且在家電、汽車零部件、機械、電子、造船、信息技術等眾多制造業(yè)領域內也具有低成本優(yōu)勢。中國企業(yè)不僅在跨國公司主動撤出的產業(yè)鏈環(huán)節(jié)上證明了自身的能力，也進入了跨國公司并未放棄的一些領域，比如正在進入的醫(yī)療設備和精細化工行業(yè)和即將進入汽車行業(yè)的核心，而在生物技術、飛機制造和裝備等復雜的行業(yè)里，也開始出現了中國企業(yè)的身影。

中國企業(yè)之所以比當年日本、韓國的企業(yè)做得更好，部分原因是中國企業(yè)遇到了更好的機遇。20世紀的最后20年，信息革命使世界變得扁平，技術、資金和人才跨越了過去的壁壘，開始真正意義上的全球流動，產業(yè)在全球進行水平分工；各個行業(yè)的技術都趨于平臺化、模塊化，極大地降低了技術壁壘，產業(yè)價值鏈被分拆成“即插即用”的許多模塊。而正是在這個時候，中國開始改革開放，生產力得到了極大解放。中國企業(yè)從最簡單、最小、附加值最低的模塊切入，不斷累積經驗、能力和資源，再通過一個個模塊往上延伸，逐步突破競爭的壁壘。

跨國公司在過去20年里，反復強調聚焦和外包，它們把產業(yè)鏈中越來越多的環(huán)節(jié)讓了出來，中國企業(yè)正好把很多這樣的產業(yè)環(huán)節(jié)接下來。比如，中國企業(yè)在手機行業(yè)有所突破的原因之一就是原來整合在諾基亞、摩托羅拉等大企業(yè)中的設計環(huán)節(jié)被剝離出來，產業(yè)鏈當中突然出現許多獨立的設計公司，它們可以幫助中國企業(yè)克服技術壁壘、進入全球市場。因此，中國企業(yè)進入世界競爭的壁壘大大降低。而當年日本企業(yè)的崛起靠的是把汽車和電子兩個行業(yè)部分吃下來；韓國則是拿全國的力量集中去拼幾個產業(yè)，才形成了一些突破。但是中國完全適應了全球化的浪潮，由于模塊化和水平分工，中國企業(yè)可以相對比較輕松地從組裝和制造環(huán)節(jié)切入。

中端爭奪

手工業(yè)化時代最大的特點是定制，工業(yè)化時代最大的特點是標準化、大規(guī)模的流水線，而我們現在所處的后工業(yè)化時代，最大的特點則是“大規(guī)模定制”。中國企業(yè)靠大規(guī)模制造進入了全球經濟，但隨著全球化的深入、全球經濟模塊化的發(fā)展，許多新的空間產生，憑借低成本優(yōu)勢拿下低端產品市場的中國玩家，雖然高端市場仍然夠不著，但可以通過大規(guī)模定制的方式占領很多中端市場——這是我們在未來10年最大的機遇。

事實上，跑在最前面的中國玩家們已經遠遠超越了簡單的低成本制造，它們能夠以低廉的價格提供高質量、多元化和專業(yè)的產品——過去，這些產品大多高成本、高價格——為領先的跨國公司帶來長期穩(wěn)定的超額利潤。然而，現在提供給全球消費者的經濟價值方程式已經被中國競爭者以低成本創(chuàng)新的方式改寫。被中國制造寵壞了的全球消費者把性價比的重要性提到了前所未有的高度。

在價格戰(zhàn)中成長起來的中國企業(yè)生存能力是最強的，它們可以把底層市場做得無比扎實，把性價比做到最優(yōu)，然后向產業(yè)鏈中附加值更高的環(huán)節(jié)突破，通過一個一個細分市場進入中端。面對中國企業(yè)的進攻，有些跨國公司選擇向高端退守，但越是高端的市場規(guī)模越小，這些跨國公司勢必會陷入困境：除非創(chuàng)新的速度超過中國企業(yè)學習的速度，否則在高端市場只能坐以待斃，因為中國企業(yè)在中低端市場把規(guī)模做大后，就更有實力慢慢占領更高的細分市場了。中國企業(yè)不斷從低端往高端走，跨國公司不斷從高端向下面滲透，它們將在中端市場短兵相接，決定成敗的因素將是性價比。

低成本創(chuàng)新，改寫競爭

全中國的企業(yè)都在拼成本。如果說，中國企業(yè)最初的成本優(yōu)勢來自于天然的成本優(yōu)勢——廉價勞動力和規(guī)模效應，以及市場不完善時人為壓低和扭曲的資源低價，那么目前許多中國企業(yè)已經開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢。它們以低成本的方式進行技術創(chuàng)新，以技術創(chuàng)新的方式降低成本——這種“低成本創(chuàng)新”將成為未來全球競爭的核心。整合創(chuàng)新

在一個充分競爭、幾乎沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了令人吃驚的業(yè)績，這個業(yè)績的支撐點就是整合創(chuàng)新——每一樣技術都是現成的東西，每一樣東西都不是海爾獨創(chuàng)的，但把它們聯合在一起的方法是海爾獨創(chuàng)的。從一個并不高的起點出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設計和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實力。例如，小小神童洗衣機的成功，甚至引領了歐美同類企業(yè)的研發(fā)方向。

中國企業(yè)未來一個很好的發(fā)展機會，在于運用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業(yè)發(fā)展中逐步形成的。它們聚集的行業(yè)往往具有普遍特點：中等技術難度，技術相對密集，應用型研發(fā)，中等勞動力(主要是熟練技工)密集，中等資金要求。中國企業(yè)可以利用中國市場物美價廉的研發(fā)能力，迅速改進技術，同時利用中國的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢，把產品價格大幅度降低。而產品價格低往往會吸引新的用戶，使得市場規(guī)模迅速壯大，由此進一步發(fā)揮大規(guī)模制造的優(yōu)勢，讓一個個隱形冠軍不得不退出市場競爭。

然而這只是第一步。中國企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對標準化的平臺上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制，把這些原本隔離的細分市場逐步打通，最后一網打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺、技術平臺、制造平臺和營銷，其成本優(yōu)勢是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變全球產業(yè)競爭的基礎。

同時，中國企業(yè)與并購很好地結合起來。很多歐洲的隱形冠軍都是第二代、第三代的家族企業(yè)，繼續(xù)發(fā)展的動力不是很強，是很好的并購對象。2004年，中國企業(yè)僅在德國的收購就有300多起。實際上，作為資源依然相對匱乏的新興跨國公司，中國企業(yè)必須立足全球整合資源，拿全球的資金、技術和人才充分為我所用，而不是僅僅局限于中國。

另一方面，跨公司的全球化戰(zhàn)略也轉向了全新的思路。過去它們的思路是“全球化思維，本地化運作”，現在的新思路是“本地化思維，全球化運作”。看起來只是把兩個詞換了位置，但是含義完全不一樣。具體一點說，跨國公司原來的思路是把成熟的產品拿到中國來，做一些適于本地的簡單調整；但是它們現在的思路則是用全球的資源，針對中國客戶的需求進行研發(fā)。這是跨國企業(yè)很大的轉變，趕超中的中國企業(yè)，在思路上必須直接進入這一新的階段。

流程創(chuàng)新

流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心在于如何創(chuàng)造性地利用成熟技術，在生產流程方面進行創(chuàng)新。比亞迪是一個流程創(chuàng)新的經典案例，它在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把手機電池制造這一資本密集的產業(yè)變成了勞動密集型產業(yè)，最大限度地將技術與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額。

流程創(chuàng)新為比亞迪帶來的第二個優(yōu)勢是，它可以快速、低成本地做到產品的多樣化。比亞迪的半自動生產線非常靈活，推出新產品時，只需調整原有生產線的一些關鍵環(huán)節(jié)，對員工進行相應的技術培訓即可。而競爭對手日系廠商的全自動化生產線，每一條線通常只能生產一種產品，如果要推出新品，往往必須改建生產線，費時費力費錢。手機行業(yè)激烈的競爭要求電池廠家必須做到快速反應、型號多樣、成本低廉。比亞迪半自動、半人工的生產流程在個性化生產上有巨大的優(yōu)勢，既能滿足客戶個性化的要求，又能做到大規(guī)模生產的低成本，做到大規(guī)模定制。因此，比亞迪這個“先天不足”的新來者，在與跨國巨頭進行的性價比之戰(zhàn)中快速崛起，不到10年就成了全球手機電池業(yè)的老大。

對于那些生產線可以做到半自動化的制造類企業(yè)來說，這種創(chuàng)新方式能夠帶來很大的競爭優(yōu)勢。我們在越來越多的行業(yè)都看到了這種趨勢，比如注入晶顯示屏的封裝、風能設備的組裝等。全自動生產線的總體效率難以與半自動化比拼——半自動化也是把一條生產線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。這種戰(zhàn)略是中國裝備工業(yè)整體較弱的情況下的現實選擇，但是，它反過來又能促進裝備工業(yè)的升級。因為被分解后的生產線技術難度往往會低很多，可以較快實現本地化生產，當本地的設備制造廠家能力得到提升后，又能配合客戶的需求，不斷升級換代，最后提供性價比大大優(yōu)于原來生產線的配套設備。這種螺旋上升的良性循環(huán)是中國制造業(yè)整體能力不斷提升的典型發(fā)展路徑。

從長遠來看，這樣的創(chuàng)新會越來越難，因為中國的人工成本不斷提升，人們對環(huán)保、資源的關注會給這種模式帶來沖擊。不過在未來的十幾年內，甚至更長時間內，流程創(chuàng)新都是中國企業(yè)的競爭利器。

顛覆性創(chuàng)新

在IT、通信等高端技術領域，不少中國企業(yè)選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑。曙光集團(生產高端服務器的計算機企業(yè))的董事長指出：“創(chuàng)新的核心不能沿著行業(yè)領袖的腳步亦步亦趨。如果我們追隨跨國公司的戰(zhàn)略，我們永遠不會趕上它們。在同一個方向上，我們無法超越它們。當行業(yè)出現重大的技術變革的時候，我們選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”

華為是中國企業(yè)進行顛覆性創(chuàng)新的典范之一。為保證技術的不斷突破，從成立之初，華為規(guī)定把銷售收入的10％用于研發(fā)。《華為基本本法》第26條明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10％撥付研發(fā)經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”近10年來，華為對3G的研發(fā)投入已經超過50億元。每年持續(xù)不斷的投入，最終有了華為在核心技術上的突破。世界知識產權組織(WIPO)在2006年4月發(fā)布的年度報告顯示，華為提交的PCT(專利合作條約)國際專利申請249件，占到中國P CT國際專利申請量的10％，超過了思科的212件。從2006年初至今，華為已經中標的12個3G在全球的發(fā)展重心正明顯地從中東、亞太等地區(qū)逐步向歐洲等移動通信發(fā)達地區(qū)轉移，其無線產品已經進入德國、法國、英國、美國等14個發(fā)達國家。

總結10年研究，我發(fā)現中國企業(yè)在自主創(chuàng)新上突破、鍛造核心能力的思路有三：第一，整合創(chuàng)新，創(chuàng)造性地滿足客戶需求沖破跨國公司的壟斷(例如海爾)；第二，流程創(chuàng)新和創(chuàng)造性地利用成熟的技術，先去滿足低端市場的需求，再反過來推動技術不斷地升級換代，最終甚至形成對原來所謂高端的替代(例如比亞迪)；第三，一開始就賭最前沿的技術，抓住技術發(fā)展斷裂性的機會，一步到位(例如華為)。

低成本創(chuàng)新聽起來似乎矛盾，在商業(yè)世界里，大部分人都習慣將提供功能更多、復雜程度更高的產品與創(chuàng)新聯系起來。但實事上，低成本創(chuàng)新打破了傳統(tǒng)的智慧，這也正是它有可能改寫全球競爭環(huán)境現有規(guī)則的原因。