拿準(zhǔn)忠誠度的尺子

員工忠誠度已經(jīng)成為大企業(yè)CEO和董事會(huì)最為關(guān)心的問題了。但是什么是忠誠度以及如何測(cè)量忠誠度，卻令很多人力資源總監(jiān)感到棘手。

對(duì)于人力資源總監(jiān)來說，衡量員工忠誠度這等事情就像是河中摸魚，剛覺得似乎要成功了，可過了那么一秒鐘，它又突然從手中溜掉了。

當(dāng)今大多數(shù)勢(shì)頭強(qiáng)勁的企業(yè)都在致力于衡量忠誠度。但是，忠誠度到底是什么、如何衡量忠誠度，卻讓那些商界精英、學(xué)界專家們爭論不休。

John Gibbons，作為美國經(jīng)濟(jì)咨商局的高級(jí)調(diào)查員，一直在分析各種類型和特點(diǎn)的員工忠誠度調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)：這些忠誠度調(diào)查往往是人力資源部盲目跟風(fēng)的產(chǎn)物，所調(diào)查的內(nèi)容也并不能達(dá)到效果。

“他們竟然認(rèn)為像小狗那樣的，就是忠誠度好的。”Gibbons笑著說。

有些企業(yè)都不知道如何使用他們的忠誠度數(shù)據(jù)。一些CEO們宣稱他們需要忠誠的員工，但目的僅僅是要把這項(xiàng)指標(biāo)放進(jìn)他們的年度工作報(bào)告中，好去拿一些大獎(jiǎng)回來，或者是爭取擠上最佳雇主的名單。他們會(huì)說：“瞧！我們的忠誠度多高！”

高管盲目的調(diào)查忠誠度、近而又盲目地使用調(diào)查數(shù)據(jù)，這個(gè)無意義的錯(cuò)誤周期完全是因?yàn)樗麄儍H僅把調(diào)查本身看成是一種手段，而非一個(gè)管理工具，一個(gè)可以讓高管迅速明白企業(yè)內(nèi)部到底出現(xiàn)了什么問題、該用什么方法來解決的管理工具。

兩條腿走路

早在1980年代，企業(yè)普遍認(rèn)為忠誠的員工具有兩個(gè)特點(diǎn)：更快樂，不論組織是否對(duì)自己足夠關(guān)心，都樂意留在企業(yè)工作。很遺憾的是，直到十年前，才出現(xiàn)了一個(gè)更科學(xué)的觀點(diǎn)把忠誠度和企業(yè)效益真正的聯(lián)系起來：一個(gè)真正忠誠的員工會(huì)實(shí)現(xiàn)超出企業(yè)預(yù)期和要求的成功，忠誠度創(chuàng)造利潤。

因此，當(dāng)董事會(huì)和CEO們認(rèn)識(shí)到“忠誠度創(chuàng)造價(jià)值”這回事兒后，他們就開始不斷催促人力資源總監(jiān)，用各種各樣的方法來調(diào)查員工忠誠度。

于是，總監(jiān)們開始大傷腦筋，而咨詢公司的建議是：不妨從兩個(gè)基本方向入手。

第一個(gè)方向，常常圍繞定義而糾纏于一個(gè)是或否的結(jié)果，比如：你是否同意“能在這里工作，我很驕傲”這樣的論斷。

而第二個(gè)方向則是關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的測(cè)試，它和單個(gè)員工的工作狀況密切相關(guān)。比如：“工作環(huán)境感覺如何”這類的開放式問題。一些咨詢公司相信，最重要的驅(qū)動(dòng)力就是這個(gè)員工和他直屬上級(jí)的關(guān)系。

Baumruk是翰威特的忠誠度研究員，他用健康醫(yī)學(xué)的角度來描述這兩個(gè)方向之間的關(guān)系：前者是人體的血壓和脈搏，是人體是否健康的結(jié)果論斷；而后者是個(gè)體的病史、鍛煉方式和飲食，是驅(qū)動(dòng)健康的重要因素。

當(dāng)進(jìn)行忠誠度的衡量時(shí)，這兩個(gè)方向都需要被問到。如果只關(guān)注前者，那么企業(yè)僅僅知道員工有多忠誠，卻不知道他為什么這么忠誠；而如果只關(guān)注后者，企業(yè)也許會(huì)知道什么可以讓員工有更好的忠誠度，卻不知道現(xiàn)在的那些員工到底忠誠與否。

但蓋洛普的調(diào)查方式與眾不同。它僅僅涵蓋了關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的12個(gè)問題調(diào)查，而沒有一道定義式問題。Jim Harter，蓋洛普在工作環(huán)境管理上的首席科學(xué)家說：我們并不需要問那些定義式問題。如果員工對(duì)那12個(gè)問題都給出了積極的回答，那么他（她）一定是忠誠的，而將這12個(gè)問題組合在一起，就可以組成一個(gè)定義式的結(jié)果了。

普遍定律

即使面對(duì)各種具體問題，結(jié)果也千差萬別，但Gibbons的團(tuán)隊(duì)仍發(fā)現(xiàn)了普遍定律的存在。

在今年春天美國經(jīng)濟(jì)咨商局公開的一個(gè)報(bào)告中，他們對(duì)自己的客戶企業(yè)做了各種各樣的關(guān)于忠誠度的調(diào)查，并詳細(xì)比較了調(diào)查結(jié)果。

接受調(diào)查的員工來自11個(gè)國家的13個(gè)跨國公司。在這個(gè)漫長的調(diào)查過后，Gibbons 驚奇地發(fā)現(xiàn)：盡管對(duì)忠誠度的定義本身就有45種截然不同的分歧，而且也有28種不同的驅(qū)動(dòng)力影響著員工忠誠度，但總有四種定義和四種驅(qū)動(dòng)力是被任何企業(yè)、乃至任何國家都廣泛認(rèn)可的。

四種定義是：我很滿意、我有興趣、我有成就感，和我渴望貢獻(xiàn)比企業(yè)所期望的更多的成就。也就是說，忠誠的員工都會(huì)滿足這四個(gè)基本指標(biāo)。

而四種驅(qū)動(dòng)力則是：我的工作多樣化且富有挑戰(zhàn)性、我和頂頭上司建立了良好的個(gè)人關(guān)系、我非常了解且認(rèn)同公司的價(jià)值觀，以及我在公司內(nèi)看到了晉升機(jī)會(huì)。

也就是說，任何類型的企業(yè)里、任何文化下的忠誠員工，都滿足這個(gè)普遍定律。

接下來，企業(yè)再適量根據(jù)自身價(jià)值觀得出特殊條目，而這個(gè)特殊條目也是有個(gè)普遍定律的：在調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)該問一些尖銳的問題，即使這意味著低分。

紐約一個(gè)專業(yè)服務(wù)公司的人力資源總監(jiān)Baird曾和公司高層說：“不要害怕那些即使看起來可憐的調(diào)查數(shù)據(jù)。”他認(rèn)為：問題應(yīng)該有適當(dāng)?shù)墓粜裕捌髽I(yè)必須敢于面對(duì)員工的真實(shí)想法”。

小心，陷阱！

但是，還要小心陷阱！很多企業(yè)主管在從忠誠度調(diào)查中得到了有效數(shù)據(jù)之后，卻忽略了員工的感受。這個(gè)做法甚至有時(shí)會(huì)破壞整個(gè)忠誠度調(diào)查的進(jìn)程。

“我們見過太多這樣的企業(yè)，一周前，甚至僅僅是一天前，告訴員工‘我們需要給大家做一個(gè)調(diào)查’，但是并不說明為什么要做這個(gè)調(diào)查。” Dulye咨詢的創(chuàng)始人Linda Dulye無奈地說。

如果員工并不知道這個(gè)調(diào)查的用處，他還會(huì)認(rèn)真填寫嗎？Tom Royal，蓋洛普的一個(gè)高級(jí)管理人員表示：“結(jié)果只有兩個(gè)，要么員工不會(huì)認(rèn)真填寫問卷，要么就是干脆不參加調(diào)查。”

同樣構(gòu)成陷阱的，是在調(diào)查之后，企業(yè)并不向員工公開調(diào)查結(jié)果，或者僅僅是宣布那些好消息。Royal認(rèn)為這無疑是告訴員工：“企業(yè)不信任你們，你們的投票也不算數(shù)。”

“而這樣的結(jié)果就是，等下一次有類似調(diào)查的時(shí)候，最后的數(shù)據(jù)也許只有30％是真實(shí)有效的。”Linda Dulye這樣解釋道。

那么僅僅是公開調(diào)查結(jié)果就可以了嗎？錯(cuò)！如果沒有針對(duì)調(diào)查結(jié)果采取行動(dòng)，那企業(yè)就陷入了第三個(gè)陷阱！

Tom?Rath，蓋洛普的全球資深咨詢師說：“如果什么都不做的話，那么做這個(gè)調(diào)查還不如不做。員工會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問：為什么你要問一些根本不會(huì)有任何后果和行動(dòng)的問題呢？”

如果企業(yè)不承諾將會(huì)對(duì)結(jié)果有所反應(yīng)的話，那么干脆就不要開始調(diào)查。畢竟對(duì)于員工來說，在調(diào)查中惟一重要的不是結(jié)果，而是真相。

責(zé)任編輯：李 源