東風康明斯：忠誠不相信“博弈”

如果把企業和員工的爭端看成是一場博弈，那么無論誰占上風，企業永遠都是輸家。因為，從博弈開始的那一刻，企業就輸掉了員工忠誠度。

局中人、策略、得失……在這個利益至上的時代，似乎只有明暗較量的博弈論才能形容出員工和企業之間的生存狀態。

卻不以為然。他們認為：這場所謂的較量，無論誰占上風，企業永遠都是輸家。因為，從博弈開始的那一刻，企業就輸掉了員工忠誠度。

“溝通、尊重、發展”，在東風康明斯的字典里，這三個詞才是員工忠誠度的核心所在。

雙向的了解

“汽車制造業的員工流動率很高，而我們就低于平均水平，不，是遠低于平均水平。”東風康明斯的人力資源部長曾勇很驕傲。

東風康明斯是從今年才開始將員工忠誠度戰略化的，而其戰略的基本思想早在1996年6月，就奠定了。當時是東風和康明斯合資初期，文化沖突、制度沖突等種種矛盾如同突如其來的流感，傳染著每一個人，“忠誠度”的危機第一次讓東風康明斯這個新生兒岌岌可危。

當時，為了拯救企業，東風康明斯的高管開展了全民調查。它針對的是全體員工，在這個調查中，企業拋開了層級、組織的隔閡，也消除了制度上的縱向“天梯”，讓每位員工對企業提建議。由此企業的高層才真正從民聲感覺到了危機所在，并且根據員工的提議將企業的種種不合理進行優化，從而也形成了如今東風康明斯獨特的文化基礎。

“溝通太重要了！”曾勇這樣形容那時的措施。在那之后，溝通作為一種管理工具，更是成為了企業內部了解忠誠度、培養忠誠度的重要方法，而當時的大調查則演化成細致的溝通，深入到了企業的每一個角落。

從招聘開始，也就是人力資源的上游階段，東風康明斯就注重對員工忠誠度進行“把關”。但是并不采用考察員工“職業道德”的方式來實行，因為“考察員工”只是一個單向了解，只能模糊地掌握員工是否誠實，卻不知員工是否適合自己，更不知企業是否適合員工。

東風康明斯的做法，則是不厭其煩地給每一位來應聘的員工講解企業文化、企業理念、核心價值觀，先讓應聘者明確自身是否認同企業文化、是否在將來能夠忠于企業文化。而企業則在其間，通過對應聘者的溝通、考察，擇“適”而用。

而在人力資源的中游和下游階段，東風康明斯也會定期和員工相互建議、了解員工想法。于是，溝通開始降低“誤解度”，并且構成了企業內部營造忠誠度氛圍的基礎燃料。

先讓你滿意

和其他企業相比，東風康明斯有點奇怪。一個如此注重員工忠誠度培養的企業，竟然沒有一個相關的口號，也沒有一個針對員工本身的成文規章。

對此，曾勇的解釋是：“我們從不向員工灌輸忠誠度的定義，也不會把它作為固定文化擺放出來，因為并不是企業聲稱自己在倡導這個文化，這個文化就真的成功了。東風康明斯更傾向于塑造一個氛圍，先讓員工滿意，這樣才會有忠誠。”

首先，東風康明斯致力于塑造“挑戰性的工作”。員工可從技術管理的各個角度、提出漏洞發現、解決困難，一方面打破了制造性企業易有的墨守成規，另一方面，促使員工實現“主動挑戰”，從鼓舞士氣的角度講，這往往比上級派發任務的“被動挑戰”有效得多。

其次，讓員工獲得尊重。在東風康明斯，每當企業重大轉型時期，高層都力求讓每一個員工“知道發生了什么事、為什么要這么做”，企業將有康明斯的資深專家和處于關鍵部位的團隊對員工進行宣講，讓員工了解企業變化之后的方方面面。

不僅如此，企業還倡導不放棄每一個員工。

因此，當員工的績效過低，東風康明斯從來不會依據“數據”，而是會從“態度”上進行劃分。如果員工工作刻苦，只是顯示能力不夠，東風康明斯就更愿意認為他是“僅僅在該崗位上能力不夠”，也就是不適崗，因此企業將會安排員工輪崗工作，曾勇認為“總會找到適合他的工作的”；而如果是因為員工態度不佳，而導致的績效過低，東風康明斯則再度以它特有的人文關懷對這名員工進行幫助。但據曾勇說，由于企業內部氛圍已經有了基礎，后者的情況在康明斯甚至不到百分之一。

東風康明斯通過讓員工滿意，在內部營造了一種很強烈的歸屬感，讓員工將“幫助企業挑戰”和“挑戰自己”相聯系，將“為企業做事”和“為自己做事”緊緊掛鉤。

培訓“能力忠誠”

讓員工滿意，是為了讓員工的利益和企業的利益緊密相關，也是為了從態度上讓員工忠誠。其實，從企業效益的角度講，態度忠誠只是忠誠了一半，另一半是能力忠誠。沒有能力忠誠，態度僅僅是一腔熱血。

在東風康明斯，培訓就是幫助員工實現能力忠誠的重要工具。

和多數企業一樣，這個培訓貫徹員工職業發展始終。從新員工剛剛加盟企業開始，管理層就開始對員工進行理念、知識、技能上的各種培訓。

由于考慮到成本、人數等各種原因，企業在剛開始是由專業的培訓公司對員工進行培訓，但這種培訓存在一個明顯的缺點：沒有企業氣質。于是，在培訓之前，東風康明斯的主管就會和培訓公司深入溝通，首先“培訓”培訓公司：什么是東風康明斯的理念和文化，之后培訓公司再結合自己的專業課程，整合出一個新課程。也就是說，等到培訓方案在員工身上開始實施時，已是一個既有專業又有企業文化的雙面培訓了！由此，也給東風康明斯帶來了特色和普遍結合的雙面效應。

而更具有東風康明斯典型性的是：企業將培訓、績效考核、職業發展這三個實現員工能力忠誠、衡量員工能力忠誠的指標連在了一起。曾勇將這個培訓稱之為“廣義培訓”。

這個發展計劃是為優秀員工量身定做的：通過前一階段的課程學習、崗位輪換以及個人績效，組織對其個人發展進行評估考核。這個考核的決定權是由一個特殊的委員會組成，成員不僅包括管理團隊、經理主管，還有技術專家。考核的成績還會參照業績和工作年限，從中挑選出鋒芒逼人的人才，然后企業將派給由內部優秀員工擔當的導師，進行領導力的定向培養，為將來企業的新老接替儲備力量。

態度忠誠加上能力忠誠，這不僅對企業發展有益，更是員工職業生涯中所最應該塑造的能力。

在《新勞動合同法》頒布以后，東風康明斯和符合條件的老員工全部簽了無固定期限合同。這是一個榜樣的過渡。而從曾勇的口氣上，這個過渡卻再正常、也再平凡不過了，因為它只是表示了企業對員工的忠誠。在東風康明斯看來，忠誠是雙方面的，企業對員工忠誠了，員工才會對企業忠誠。

責任編輯：李 源