尋找“災后重建”之路

無論是銀廣夏的垮掉，還是德隆系的崩塌，深層次折射出的是企業管理體系的缺失。因而東山再起，首先需要資本，但更需要管理的提升和心態的徹悟。

中國資本市場曾造就了許多連西方發達市場都望塵莫及的“奇跡”。

從藍田神話到德隆帝國，從東方電子到格林柯爾……在中國資本市場上，這些名號都曾顯赫一時。他們的管理模式曾被寫進商學院教程，業績曾被譽為市場豐碑，他們所創造的“輝煌”，至今后無來者：

瓊民源的股票一年內翻了10倍，東方電子給股東創造的價值以年均137%的速度增加，堪比輝煌時期的微軟；藍田股份一只鴨子的年產值可以抵得上兩臺彩電，而唐萬新的德隆系，曾掌控1200億資金！于是，這些企業的股價節節攀升，諸如“業績黑馬”、“行業龍頭”等溢美之聲不絕于耳。

然而這一切，只不過是虛幻的光環！

隨著中國資本市場游戲規則的不斷完善，這些企業在證監會的嚴查之下相繼走下了神壇。真相大白之時，市場一片嘩然：瓊民源、藍田股份依靠制造虛假財務報表欺騙投資者，東方電子通過炒作職工股抬升股價、虛增主營業務收入，德隆系則有近九成資金來自銀行貸款……

資本原罪？

正所謂其興也勃，其亡也忽。

曾經的“明星企業”一夜之間變成了“問題企業”，資本原罪讓它們頃刻間聲名狼藉，債臺高壘，罰單壓頂，索賠接踵……在唾沫與鐐銬交相襲來之際，它們的生存舉步維艱。于是，它們中的很多，就這樣轟然坍塌，并徹底、永遠地倒了下去，成為資本市場發展過程中的恥辱柱。

當慘痛的現實一而再、再而三地擺在面前，中國的資本市場已到了沉痛反思的時候。

事實上，德隆系的唐萬新標榜“發現中國傳統產業新價值”，卻大肆涉足金融業；口口聲聲強調“我們一直是做實業的，想實實在在做點事情，并不想被名聲所累”的周益明，真實的想法卻是“原本打算‘撈’上幾億元后，就讓明倫集團破產，以便抽身退出。”在不同場合都強調“我惟一不缺的就是錢，我的錢有國際背景”的顧雛軍，把科龍電器當作自己的“提款機”，通過格林柯爾系公司占用科龍資金達6.8億元，致使科龍2005年巨虧約36.94億元，創下了上市公司2005年虧損之最。

難道真的是資本市場讓這些曾經一手將企業帶上巔峰的企業家走向了毀滅？

管理挑戰

“其實這些企業的手段都不高明，無非是造假與資本炒作。這都是企業行為，并不應歸罪于資本市場。”中國人民大學法學院教授、《破產法》起草小組成員王欣新告訴《中外管理》，資本市場上通過造假或資本運作手段牟取暴利的行為，在監管不嚴的情況下司空見慣。“但在深層次，這是企業管理的問題，根源肯定在企業內部，這是企業缺乏完善管理結構的必然結果。”

銀廣夏與德隆系的垮掉極具代表性：在本身管理構架并不完善、企業文化并不成熟的情況下，就逐富資本市場，本身就是一種冒險。而企業一旦被資本的虛幻誘惑沖昏頭腦，盲目更改發展戰略和方向，盲目自我膨脹，勢必讓企業陷入困境。

“銀廣夏可以說沒有企業文化。企業發展的方向是什么，目標是什么，宗旨是什么，都好像是些沒用的東西。”一位從銀廣夏離職已經五年的中層干部對《中外管理》如是說。在他看來，銀廣夏的失敗是必然的：沒有企業文化作基礎，被資本沖昏頭腦，盲目地進行多元化擴張，勢必走向滅亡。

無獨有偶，栽倒在資本運作上的德隆系，在多元化的道路上也遭遇了“剎車失靈”。鼎盛時期，德隆的產業橫跨“紅色產業”（番茄醬）、“白色產業”（棉花及乳業）、“灰色產業”（水泥）和“黑色產業”（汽車制造業和機電業），資產以百億計，“德隆”的旗號如日中天。而唐萬新這個金融王國，卻建立在90%的資金是貸款的基礎上，最終難逃資金鏈斷裂而毀于一旦。

縱觀在資本市場上大起大落的這些企業，雖然涉及產業各異，崩盤后的境遇也不盡相同，但其東窗事發之后，面臨的卻是同樣風雨飄搖的境遇：丑聞揭穿必然引發高層震蕩，企業戰略乃至運營戛然受挫，人才嚴重流失和管理真空隨之而來；因為作假或關聯交易，引發巨額債務讓企業不堪重負；市場信譽因為企業在資本市場的誠信崩潰而岌岌可危；同時，并不成熟的市場環境更讓投資者變得如驚弓之鳥，對企業的未來信心全無……

一切似乎都在反復印證馬太效應的冷酷：越有，就越有；越沒有……就越沒有。

救贖之路

好在，亡羊補牢，猶未為晚。倒下去的企業令人扼腕，但在困境中堅持下來并重新站立的企業卻更令人欽佩。

擺在它們面前的首要問題，是如何為以前的瘋狂錯誤埋頭“買單”。

在中國，為這些問題企業預留的道路只有兩條：一是資產重組，二是變法改制。重組，意味著必須引入優質資產，使企業具有足夠的債務償還能力；而變法改制需要更大的魄力，企業要自己承擔所有債務，徹底變革原有管理模式，改變企業形象以挽回市場和投資者的信心。

據王欣新教授介紹：由于目前國內上市公司沒有完善的破產退出機制，所以重組是大多數“重災”企業采用的債務清償辦法。換言之，對于虧損嚴重或者無力償還債務的上市公司，重組的方式更為適合。

曾是德隆系旗下三大支柱之一的新疆屯河，在德隆系崩塌之時背負了巨額債務。在中糧集團加以重組并出資注入優質資產后，才轉危為安。而1990年代末名噪一時的東方電子，在譴責聲中風雨飄搖。但企業管理層認定自身完全有能力自我救贖時，選擇了變法改制的路，通過推行全新的“精進管理模式”得以脫胎換骨。

但無論重組抑或是改制，擺在失足企業面前的幾大問題，都必須逐一解決。

通過重組方式引入優質資產、減輕企業債務負擔，通常是上市公司“災后重建”的第一步。只有在企業有足夠的資金支撐生產經營的情況下，東山再起才能不僅是黃粱一夢。

緊接著，面對主營業務市場信譽受損，企業的營銷勢必面臨毀滅性的打擊。但失足于資本市場的企業，并非產品運營上注定一無是處。因而削減不相關產業，專攻熟悉的主營業務市場，往往是其韜光養晦、東山再起之道。

管理匱乏的企業不可能長久，缺少人才的企業難有競爭力。在問題企業通過止血自救能夠重新站穩腳跟之后，完善企業內部管理構架與人才結構變成了當務之急。

但不可逾越的是，資本市場中扮演著關鍵角色的投資者，同樣是問題企業復活必須要爬過的一座喜怒無常的大雪山：只有讓投資者接受，問題企業才真正算被市場重新接受，才能重新做人。因此，問題企業在事發后應盡可能地減少投資者損失，充分向投資者公開企業經營管理狀況，以期逐漸恢復投資者對企業未來的信心。

道雖邇，不行不至。與東方電子和中糧屯河一起奮斗在“災后重建第一線”的企業還有很多：銀廣夏削減不相關產業，成功實現扭虧為盈；ST勃化聯手外部資產變身創業環保，重新成為投資熱點……正可謂“浪子回頭金不換”。

梟雄的背影

德隆系唐萬新、格林柯爾系顧雛軍、東方電子的隋元柏……資本市場造就了他們的成就，其結果也同樣是被資本市場所摧毀。而那些黯然離場的資本梟雄，雖然沒有留下優美的背影，但他們的教訓將被牢記，時刻警醒后來者，不越雷池半步。

幸運的是，他們的黯然離開，并不意味著問題企業的終結。重新找到一條適合自己的發展道路，建立完善的管理體系，從根本杜絕對于資本市場的貪婪與短視，是那些“災后重建”的上市公司的當務之急。

責任編輯：化 石