淺談海外市場的人力資源當地化

摘 要：“思維全球化，行動本地化”現成為跨國公司的經營理念。跨國公司的國際化是以各個作業區的當地化為基礎，針對每個作業區而言，國際化就是當地化。文章依據某公司國際化戰略目標下巴基斯坦作業區實施“本土化”的實證分析，旨在說明海外市場人力資源當地化的意義。

關鍵詞：巴基斯坦 國際化 當地化

中圖分類號：F241.23 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）06-188-02

一、前言

在經濟全球化的背景下，跨國公司借助先進技術和管理經驗及雄厚的資金實力、信息、國際聲望等，旨在全球范圍內獲得最大的國際利益。但由于跨國公司對投資區域存在不熟悉投資環境和市場、運輸費用較高等障礙，以及與當地政治、經濟、語言和文化等方面的差異，因此與投資區域企業相比存在著先天劣勢。“思維全球化，行動本地化”，本地化已經成為跨國公司經營的重要策略

在知識經濟的背景下，人力資源是跨國公司最寶貴、最關鍵的經濟資源。因為，文化差異的本質是人的差異，“沒有比當地人更了解當地人的了”，因而人力資源的本地化是跨國公司本地化中最關鍵也是最重要的一環。人力資源的本土化，可以化解管理中的溝通障礙，理解當地的文化，創新出有效的策略。

二、人力資源的本土化

某公司國際化首要的工作是就是人力資源的當地化，其在巴基斯坦公司（作業區）的具體表現是使用大量的當地雇員，并有一定的雇員進入管理層。

1.巴基斯坦基本概況。巴基斯坦面積為79.6萬平方公里，位于南亞次大陸西北部，南瀕阿拉伯海，東、北、西三面分別與印度、中國、阿富汗和伊朗為鄰。人口１.49億（2004年）。巴基斯坦是一個發展中國家，經濟以農業為主。主要礦藏儲備有天然氣、石油等。曾受英國殖民統治，有良好的教育系統，部分院校有測試和地質等石油專業。

根據其國實際分析如下：農業發展落后、人口眾多，就業困難；有相對發達的石油工業和教育體系，可用人力資源豐富。

2.人員本土化的優點。

（1）物價較低，勞動力低廉，使得當地化可以大大降低成本。公司在巴基斯坦作業區共有員工86人，其中中方員工7人，常駐中方員工4~5人，當地員工79人，當地員工所占比例為92%，其中管理層當地員工的比例為60%（圖1、圖2）。以2007年7月份測試當地雇員工資為例，當月有兩口井在作業，共46人，工資總數為15000美元，平均300多美元，較中方員工平均工資2000美元低得多，使公司勞動力成本降低很多。

（2）巴基斯坦部分油田安全形勢差，尤其是對中國人，當地化后，降低了作業的風險。

2007年7月某事件后，實行當地化后規避了不安全因素，使得原有合同能夠順利執行。

（3）巴基斯坦應屆畢業生很多，且英語和計算機能力普遍較強，但由于目前巴基斯坦的就業率還比較低，當地公司在工資方面與中方在巴公司不具備競爭力，所以中方在巴公司初期往往能吸引到比較多的初級合格人員。

3.巴基斯坦作業區的人力資源管理。人力資源管理將人看作企業中最寶貴、最有創造力的資源，人力資源戰略也成為企業的核心競爭力之一。鑒于跨國公司文化的差異與沖突日趨突出，在人員、資金、產品等本地化的基礎上，難以實行跨文化經營，于是管理上的本地化已成為必然。

（1）巴基斯坦作業區層級組織結構。它所展示的是在巴基斯坦公司管理的職位和職位間的關系，這不同于總部的矩陣型組織，針對巴基斯坦資源、規模，在巴作業區采用的是職能型管理模式。層級組織結構是當地雇員已經進入管理層，中巴員工有機結合，總經理和市場部經理由總部派遣，在作業區的層面上貫徹總部方針政策，指導、監督作業區運作；人力資源、HSE和作業經理由當地人擔當。管理當地化是“因地制宜，以夷制夷”的具體表現。這種管理模式，體現了如下的優點：一是他們在（指進入管理層擔任人力資源、HSE和作業經理的當地人）與當地雇員的交往和與當地人打交道的日常事務中，在認知、價值、信仰和習慣上較中國員工有優勢，溝通效率高。二是他們了解甲方的運作方式和潛規則，有利于公司展開工作和保護公司的利益。同時，他們與當地石油公司良好的人際關系，也有助于業務的開展。三是把雇員作為企業經營者，建立雇員與企業同榮俱損機制。四是增加管理的透明度，信任當地員工，使當地員工參與決策的制定，從而使其提高對企業的歸屬感和責任感，并激發其全部能力。五是有利于制度創新、管理創新。六是消除不同國籍之間的隔閡，努力營造出一個平等的環境，管理和被管理之間是通過級別來決定的，而不是國籍所決定，中國員工同樣要遵守巴基斯坦上級的管理。目前，公司在巴項目的作業者主要為當地雇員，他們從事了近90％現場工作，是公司效益的創造者。

（2）巴基斯坦作業區人才培訓。培訓是企業最有價值的投資。公司在巴基斯坦項目剛剛進入的時候，面臨著中方員工短缺的問題，但通過建立培訓系統，從2005年底就開始了100％的當地員工作業。培訓過程包括下面幾個階段：一是中方員工對當地員工進行培訓；二是當地員工對當地員工培訓；三是引人第三方培訓。目前公司在巴基斯坦項目根據幾年的摸索，結合總公司的要求，編制了新員工的入職教育，HSE Phase I II，以及專業培訓；個人管理和管理通用知識也納入培訓內容。通過培訓，增強了員工的專業素質和工作能力，使企業受益。因此建立這種培訓體系，對公司來說是一種雙贏的投資。

（3）巴基斯坦公司（作業區）薪酬管理。巴基斯坦公司（作業區）根據當地的實際情況，制定了薪酬的原則：一是與競爭對手的工資采取差異化的策略，以吸引對方已經成熟的優秀工程師。二是拉大各級別之間的薪酬差距，加大考核中的客觀項目比例，以激勵員工的成長。根據以上原則，把當地雇員分成兩大類不同的薪酬：即高技能員工的薪酬和招聘雇員的薪酬。薪酬與競爭對手采取結構差異化的模式，彌補不足，突出優勢，并根據需要調整，例如薪酬部分也處于變動中，使雇員的穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。將雇員工資的一定比例置于“不穩定”狀態，即浮動部分，該部分的得失視雇員業績和對企業效益的貢獻而定。也就是基于績效，通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業的認同感和敬業精神。

(4)巴基斯坦作業區績效考評。為了更好的創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動母公司總體戰略目標的實現，同時為了更確切的了解員工隊伍的個性、工作態度、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供依據，作業區采用了一系列的績效考評方法、績效考評結果處理等。考評成績匯總后對人員進行排序，前5%的員工將給予一次性的榮譽和物質獎勵；前10%作為進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業發展規劃和指導，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象；前25%優秀的員工作為加薪或晉升的對象。后25%作為重點培訓教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓、工作績效改進等相關的指導；最后的5%作為降級的對象。

（5）巴基斯坦作業區員工激勵。企業經營要服務好(下轉第194頁）(上接第188頁）兩個客戶，一是外部客戶，二是內部客戶即員工。只有先服務好內部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終為企業帶來良好的經濟效益。那么如何讓員工滿意，就離不開有效的管理。管理深處是激勵，通過激發員工動機使他們看到自己的需要與組織目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅滿足個人需要，同時也實現組織目標。

巴基斯坦作業區根據馬斯洛的“需求層次理論”分析員工的需求，制定相應的激勵措施，即從不同層次的員工（知識層次，薪酬層次等）處于不同的需求狀態，按需激勵。如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平），通過適當的晉級，提高其收入。對薪酬較高的員工，讓他們參與管理，滿足他們的尊重需求和自我實現需求。同時還把物質激勵與精神激勵相結合，如每個月評選優秀雇員，月度會議中頒發獎狀和獎金，每年評選年度最佳雇員等。巴基斯坦作業區當地雇員沒有輪休假（正常休周末和法定假日），根據員工的休息需要，上井期間的假期可以在作業完成后休，也可以折合成薪水。

三、結束語

在經濟全球化浪潮席卷整個世界的今天，文化融合及經濟合作日益頻繁，在不同的文化背景下，各國企業的管理模式都呈現出不同的特點。因為企業管理和民族文化之間的沖突問題逐漸顯現出來，所以人力資源管理最為突出。通過當地化，利用母公司現有優勢結合當地市場特點創建新的競爭優勢，同時對經營理念和商業模式進行調整，即重新認識市場的競爭規則，尋求企業最為有利的經營方式，以快速提升經濟發展水平和競爭實力。

參考文獻：

1.余世偉.領導商數.第五講.2004

2.趙京勇.員工激勵：點燃組織激情的助燃劑.2006

3.SLB，2001，Field Engineers SCDP Interface.

（作者單位：長江大學 湖北荊州 434023）

（責編：呂尚）