試論應(yīng)將營運資本作為企業(yè)理財?shù)闹行?/h1>
2008-01-01 00:00:00王靜
跨世紀(jì) 2008年2期
營運資本管理的觸角幾乎可以延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，在企業(yè)的日常財務(wù)管理活動中具有舉足輕重的作用，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日常理財?shù)闹匾獌?nèi)容。財務(wù)管理的特點，要求理財主體首先必須具有先進的理念并使財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)最優(yōu)化，并用以指導(dǎo)、約束理財行為，最后達(dá)到一定目標(biāo)下的理財效果最佳化。但是，我們卻遺憾地看到，傳統(tǒng)的營運資本管理應(yīng)用的并不是系統(tǒng)概念，或者說并非是強調(diào)整體最優(yōu)的理念。許多企業(yè)一方面有著內(nèi)含營運資本管理各個要素的制度和措施，另一方面卻遠(yuǎn)未實現(xiàn)理財效果最優(yōu)化，甚至于連優(yōu)化也談不上。而單一的財務(wù)觀是造成這種狀況的主要原因。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在營運資本管理上，應(yīng)摒棄單一的財務(wù)觀，更新理念，在營運資本管理方面下一番功夫。
1運營能力應(yīng)與生產(chǎn)能力有機地結(jié)合在一起
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中投入的資產(chǎn)主要是固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)，以及對外投資、無形資產(chǎn)等，固定資產(chǎn)體現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)能力，流動資產(chǎn)體現(xiàn)了企業(yè)的營運能力，只有將營運能力與生產(chǎn)能力相結(jié)合，使流動資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比例適度，企業(yè)才能夠順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。一個企業(yè)過高的流動資產(chǎn)很容易使企業(yè)的投資回報率降低。首先，過高的流動資產(chǎn)投資影響對企業(yè)有限資源進行更合理的配置。企業(yè)的各項經(jīng)濟資源始終都是有限的，當(dāng)企業(yè)占用的流動資金過多，就喪失了其它的投資機會，較少的流動資金投資，可以省下企業(yè)寶貴的經(jīng)濟資源用于更重要的地方。浙江萬向錢潮股份有限公司主要生產(chǎn)汽車配件，自1994年以來采用“倒轉(zhuǎn)順序法”組織生產(chǎn)，現(xiàn)有銷售部門根據(jù)需要向總部要貨，再由總部向其它制造部門索要所需配件，后一個環(huán)節(jié)向前一個環(huán)節(jié)要貨，前一個環(huán)節(jié)以核定的成本向后一個環(huán)節(jié)結(jié)算。這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都嚴(yán)格根據(jù)市場需要配置，這樣便使其原材料、產(chǎn)成品的庫存量接近于零，不至于積壓在倉庫而占用大量資金。該公司1995年一年就節(jié)約流動資金占用量5500萬元。公司把這些資金投入技術(shù)改造，增強了企業(yè)發(fā)展的后勁。從1996年開始，該公司又推行了“取貨制”，把各工序的送貨、流水線完全控制在“按需所取”的范圍，不僅實現(xiàn)了成本的有效控制，而且把在制品、半成品的數(shù)量壓到了最低水平。其次，過高的流動資產(chǎn)投資會增加流動資產(chǎn)的管理成本和經(jīng)營風(fēng)險。過多的流動資產(chǎn)投放不僅僅是資金占用問題，企業(yè)為管好流動資產(chǎn)必然要發(fā)生各種管理成本，更主要的是會形成更多的呆壞賬。就庫存而言，現(xiàn)代科技發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新快，一旦產(chǎn)品更新?lián)Q代，原材料和產(chǎn)成品的價格均會跌幅較大，尤其是產(chǎn)品積壓的最后出路只能是降價，當(dāng)市場上發(fā)生價格戰(zhàn)的時候，不論企業(yè)說的多么好聽，降價的壓力其實就是來自于庫存。更何況在信用危機的情況下，盲目過多的賒銷造成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢和大量的壞賬損失，甚至?xí)闷髽I(yè)于死地。再者，企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的錢如果是借入的，就要支付適當(dāng)?shù)睦ⅲ鲃淤Y產(chǎn)占用過多，就會增加利息支出。反過來，若企業(yè)的流動資產(chǎn)太少，會給企業(yè)保持平穩(wěn)經(jīng)營帶來困難，甚至出現(xiàn)償債風(fēng)險。所以企業(yè)有必要根據(jù)生產(chǎn)能力對存貨水平、現(xiàn)金支付和回收期進行合理的規(guī)劃并進行連續(xù)嚴(yán)格的監(jiān)管。
2流動資產(chǎn)和流動負(fù)債應(yīng)該相匹配
資金籌集和資金運用既相互促進又相互制約，流動資產(chǎn)和流動負(fù)債相匹配是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分。企業(yè)需要的流動資產(chǎn)一部分是由短期負(fù)債來源解決的，一部分是由長期負(fù)債和所有者權(quán)益來源提供的，通常所講的企業(yè)投入的營運資本就是指的后者，即企業(yè)為經(jīng)營而進行的投資。選擇什么樣的流動資產(chǎn)的融資策略需要考慮企業(yè)的資產(chǎn)類型、財務(wù)風(fēng)險與盈利能力之間的權(quán)衡關(guān)系以及財務(wù)人員的偏好。有的企業(yè)采用冒險型的籌資策略，不但流動資產(chǎn)用流動負(fù)債來融通，部分長期資產(chǎn)也用流動負(fù)債來融通。在現(xiàn)實生活中，眾多的中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，除了以不動產(chǎn)為抵押取得短期借款以外，吸收長期負(fù)債的能力捉襟見肘，基本上不能利用較長期的資本市場，其權(quán)益資本又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展的需要，通常被迫用流動負(fù)債來融通長期資產(chǎn)需要的資金。一些增長較快、規(guī)模較大的企業(yè)也常常利用成本較低且十分便利的流動負(fù)債來籌措長期資金。該融資策略下流動負(fù)債所占比重較大，所以資本成本較低，因而能增加收入和利潤，但風(fēng)險是很大的。所造成的直接后果是企業(yè)必須在這些債務(wù)到期時，不得不在短期內(nèi)再融通大量資金還債，這極易導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化。“新疆德隆”就在這方面吃了大虧。由于該企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)人過于相信自己是資本運作方面的高手，對高風(fēng)險、激進財務(wù)始終有著濃厚的偏好，自信可以通過精妙復(fù)雜的資本安排便能保持現(xiàn)金流的暢通，但由于客觀環(huán)境的變化，使其再融資鏈條突然發(fā)生斷裂，最終使“短借長投”策略失敗。有的企業(yè)選擇保守型的融資策略，部分流動資產(chǎn)用長期資金來融通，其風(fēng)險較小，但利息成本教高，所以企業(yè)利潤就會減少。目前企業(yè)界正在推行的零營運資本管理，即流動資產(chǎn)完全由流動負(fù)債來提供，則是一種穩(wěn)健型融資策略，也稱配合型融資策略，要求企業(yè)的流動融資計劃嚴(yán)密，實現(xiàn)現(xiàn)金流動與預(yù)期安排一致，這是一種理想的、有著較高營運資本管理要求的流動資產(chǎn)融資策略。其基本思想是將資產(chǎn)和負(fù)債的期間相配合，盡可能降低企業(yè)不能償還到期債務(wù)的風(fēng)險及債務(wù)資本成本。比如海爾為實現(xiàn)即定的財務(wù)管理目標(biāo)或盡量接近目標(biāo)，借助于其ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)等實施信息化管理，快速獲取客戶定單，快速滿足客戶要求，盡可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，按定單生產(chǎn)，使生產(chǎn)線需要的零配件零距離供應(yīng)，這樣，一方面通過減少流動資金占用來減少對日常經(jīng)營的投入，另一方面，通過快速回籠資金來滿足還債之需。由此可見，由于企業(yè)的短期負(fù)債是要求在一年之內(nèi)或雖然超過一年但不超過一個營業(yè)周期之內(nèi)償還的債務(wù)，這就要求企業(yè)營運資本管理水平高、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快、變現(xiàn)能力和盈利能力及再融資能力都要強。而事實上，由于企業(yè)的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出往往是非同步的和不確定的，資產(chǎn)與負(fù)債的完全匹配往往做不到，一般是支付材料和勞務(wù)款項和工資、水電費等日常費用在先，對外銷售取得現(xiàn)金收入或應(yīng)收賬款在后，最后還要將現(xiàn)金資源以還本付息、分紅方式退還給資金提供者，一旦企業(yè)不能按計劃取得現(xiàn)金銷售收入，便會發(fā)生償還短期債務(wù)的困難。因此，對于營運資本管理水平尚未達(dá)到理想地步的企業(yè)來說，從有效管理的角度出發(fā)，應(yīng)保持一定數(shù)量的營運資本，一方面作為正常從事生產(chǎn)經(jīng)營活動基礎(chǔ)來滿足當(dāng)期費用的需要，另一方面以備償還到期債務(wù)。財務(wù)管理的實質(zhì)是對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動的價值管理，企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門都與營運資本的某些方面有利益關(guān)系。不過，由于各個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的職責(zé)不同，考慮問題的角度也就不同。各個部門如果都只注重自己的利益，就可能產(chǎn)生矛盾。例如，采購經(jīng)理為了采購或運輸上的便利，希望大批量采購原材料，生產(chǎn)經(jīng)理為了保證生產(chǎn)進度的完成要求整套的修理用配件，營銷經(jīng)理為了吸引客戶增加銷售向客戶提供較優(yōu)惠的信用條件等。部門經(jīng)理的這些想法都沒有仔細(xì)考慮財務(wù)上的成本，沒有考慮減少運營資本的投資在財務(wù)上的意義。若僅僅站在某一個部門的立場上去安排運營資本，就很難達(dá)到優(yōu)化管理，所以營運資本的管理要注意協(xié)調(diào)矛盾。這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須找到一個兼顧財務(wù)控制和營銷、生產(chǎn)、采購等各個方面，體現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的合適的均衡點。為此，就要努力研究如何將營運資金在各項目、各部門之間進行合理配置，使以便使?fàn)I運資金結(jié)構(gòu)處于一個良好的狀態(tài)；在時間上使?fàn)I運資金在各項目之間的轉(zhuǎn)換順暢、迅速；在資金各種信息的傳遞渠道暢通、及時、透明。這樣，不僅可以協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，避免發(fā)生矛盾，提高內(nèi)部協(xié)作的效率，而且還可以使各部門事先對企業(yè)全局部署、自身的作用和市場情況有所了解，把握好營運資本管理的方向。
3應(yīng)當(dāng)加快流動資金周轉(zhuǎn)的步驟
營運資本，特別是現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、庫存和應(yīng)付賬款等，對許多制造業(yè)、商業(yè)企業(yè)的生存是非常關(guān)鍵的。衡量對營運資本管理效率的一個標(biāo)準(zhǔn)是流動資金周轉(zhuǎn)。用周轉(zhuǎn)期來表示就是銷貨成本在庫存中的天數(shù)，加上應(yīng)收賬款所占天數(shù)，減去采購在應(yīng)付賬款中占的天數(shù)。因此，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的周期就標(biāo)志著企業(yè)從向供應(yīng)商支付先進到從客戶那里受到先進所必需的時間。企業(yè)在營運資本管理方面的主要目標(biāo)之一就是要大大縮短這一周期。如果把占用資金的各個環(huán)節(jié)比作各個“水庫”的話，那么有效的營運資金管理，則是要把它們變成暢通的河流。海爾集團等企業(yè)的零營運資本管理就是要實現(xiàn)從客戶處收到現(xiàn)金之后向供應(yīng)商付款或向借款人償債。使?fàn)I運資金在不斷增值基礎(chǔ)之上循環(huán)周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)價值增值的過程。為此，要求企業(yè)營運資本管理必須貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營管理過程中，一方面根據(jù)流動資金運用的需要來籌集資金，另一方面是籌來的資金要確保有效地運用，以用活資金為中心，提高管理效能，嚴(yán)把資金調(diào)控關(guān)，以求取得盡可能高的經(jīng)濟效益，提高自身積累和企業(yè)的抗風(fēng)險能力。
營運資本管理的觸角幾乎可以延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，在企業(yè)的日常財務(wù)管理活動中具有舉足輕重的作用，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日常理財?shù)闹匾獌?nèi)容。財務(wù)管理的特點，要求理財主體首先必須具有先進的理念并使財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)最優(yōu)化，并用以指導(dǎo)、約束理財行為，最后達(dá)到一定目標(biāo)下的理財效果最佳化。但是，我們卻遺憾地看到，傳統(tǒng)的營運資本管理應(yīng)用的并不是系統(tǒng)概念，或者說并非是強調(diào)整體最優(yōu)的理念。許多企業(yè)一方面有著內(nèi)含營運資本管理各個要素的制度和措施，另一方面卻遠(yuǎn)未實現(xiàn)理財效果最優(yōu)化，甚至于連優(yōu)化也談不上。而單一的財務(wù)觀是造成這種狀況的主要原因。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在營運資本管理上，應(yīng)摒棄單一的財務(wù)觀，更新理念，在營運資本管理方面下一番功夫。
1運營能力應(yīng)與生產(chǎn)能力有機地結(jié)合在一起
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中投入的資產(chǎn)主要是固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)，以及對外投資、無形資產(chǎn)等，固定資產(chǎn)體現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)能力，流動資產(chǎn)體現(xiàn)了企業(yè)的營運能力，只有將營運能力與生產(chǎn)能力相結(jié)合，使流動資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比例適度，企業(yè)才能夠順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。一個企業(yè)過高的流動資產(chǎn)很容易使企業(yè)的投資回報率降低。首先，過高的流動資產(chǎn)投資影響對企業(yè)有限資源進行更合理的配置。企業(yè)的各項經(jīng)濟資源始終都是有限的，當(dāng)企業(yè)占用的流動資金過多，就喪失了其它的投資機會，較少的流動資金投資，可以省下企業(yè)寶貴的經(jīng)濟資源用于更重要的地方。浙江萬向錢潮股份有限公司主要生產(chǎn)汽車配件，自1994年以來采用“倒轉(zhuǎn)順序法”組織生產(chǎn)，現(xiàn)有銷售部門根據(jù)需要向總部要貨，再由總部向其它制造部門索要所需配件，后一個環(huán)節(jié)向前一個環(huán)節(jié)要貨，前一個環(huán)節(jié)以核定的成本向后一個環(huán)節(jié)結(jié)算。這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都嚴(yán)格根據(jù)市場需要配置，這樣便使其原材料、產(chǎn)成品的庫存量接近于零，不至于積壓在倉庫而占用大量資金。該公司1995年一年就節(jié)約流動資金占用量5500萬元。公司把這些資金投入技術(shù)改造，增強了企業(yè)發(fā)展的后勁。從1996年開始，該公司又推行了“取貨制”，把各工序的送貨、流水線完全控制在“按需所取”的范圍，不僅實現(xiàn)了成本的有效控制，而且把在制品、半成品的數(shù)量壓到了最低水平。其次，過高的流動資產(chǎn)投資會增加流動資產(chǎn)的管理成本和經(jīng)營風(fēng)險。過多的流動資產(chǎn)投放不僅僅是資金占用問題，企業(yè)為管好流動資產(chǎn)必然要發(fā)生各種管理成本，更主要的是會形成更多的呆壞賬。就庫存而言，現(xiàn)代科技發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新快，一旦產(chǎn)品更新?lián)Q代，原材料和產(chǎn)成品的價格均會跌幅較大，尤其是產(chǎn)品積壓的最后出路只能是降價，當(dāng)市場上發(fā)生價格戰(zhàn)的時候，不論企業(yè)說的多么好聽，降價的壓力其實就是來自于庫存。更何況在信用危機的情況下，盲目過多的賒銷造成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢和大量的壞賬損失，甚至?xí)闷髽I(yè)于死地。再者，企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的錢如果是借入的，就要支付適當(dāng)?shù)睦ⅲ鲃淤Y產(chǎn)占用過多，就會增加利息支出。反過來，若企業(yè)的流動資產(chǎn)太少，會給企業(yè)保持平穩(wěn)經(jīng)營帶來困難，甚至出現(xiàn)償債風(fēng)險。所以企業(yè)有必要根據(jù)生產(chǎn)能力對存貨水平、現(xiàn)金支付和回收期進行合理的規(guī)劃并進行連續(xù)嚴(yán)格的監(jiān)管。
2流動資產(chǎn)和流動負(fù)債應(yīng)該相匹配
資金籌集和資金運用既相互促進又相互制約，流動資產(chǎn)和流動負(fù)債相匹配是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分。企業(yè)需要的流動資產(chǎn)一部分是由短期負(fù)債來源解決的，一部分是由長期負(fù)債和所有者權(quán)益來源提供的，通常所講的企業(yè)投入的營運資本就是指的后者，即企業(yè)為經(jīng)營而進行的投資。選擇什么樣的流動資產(chǎn)的融資策略需要考慮企業(yè)的資產(chǎn)類型、財務(wù)風(fēng)險與盈利能力之間的權(quán)衡關(guān)系以及財務(wù)人員的偏好。有的企業(yè)采用冒險型的籌資策略，不但流動資產(chǎn)用流動負(fù)債來融通，部分長期資產(chǎn)也用流動負(fù)債來融通。在現(xiàn)實生活中，眾多的中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，除了以不動產(chǎn)為抵押取得短期借款以外，吸收長期負(fù)債的能力捉襟見肘，基本上不能利用較長期的資本市場，其權(quán)益資本又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展的需要，通常被迫用流動負(fù)債來融通長期資產(chǎn)需要的資金。一些增長較快、規(guī)模較大的企業(yè)也常常利用成本較低且十分便利的流動負(fù)債來籌措長期資金。該融資策略下流動負(fù)債所占比重較大，所以資本成本較低，因而能增加收入和利潤，但風(fēng)險是很大的。所造成的直接后果是企業(yè)必須在這些債務(wù)到期時，不得不在短期內(nèi)再融通大量資金還債，這極易導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況惡化。“新疆德隆”就在這方面吃了大虧。由于該企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)人過于相信自己是資本運作方面的高手，對高風(fēng)險、激進財務(wù)始終有著濃厚的偏好，自信可以通過精妙復(fù)雜的資本安排便能保持現(xiàn)金流的暢通，但由于客觀環(huán)境的變化，使其再融資鏈條突然發(fā)生斷裂，最終使“短借長投”策略失敗。有的企業(yè)選擇保守型的融資策略，部分流動資產(chǎn)用長期資金來融通，其風(fēng)險較小，但利息成本教高，所以企業(yè)利潤就會減少。目前企業(yè)界正在推行的零營運資本管理，即流動資產(chǎn)完全由流動負(fù)債來提供，則是一種穩(wěn)健型融資策略，也稱配合型融資策略，要求企業(yè)的流動融資計劃嚴(yán)密，實現(xiàn)現(xiàn)金流動與預(yù)期安排一致，這是一種理想的、有著較高營運資本管理要求的流動資產(chǎn)融資策略。其基本思想是將資產(chǎn)和負(fù)債的期間相配合，盡可能降低企業(yè)不能償還到期債務(wù)的風(fēng)險及債務(wù)資本成本。比如海爾為實現(xiàn)即定的財務(wù)管理目標(biāo)或盡量接近目標(biāo)，借助于其ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)等實施信息化管理，快速獲取客戶定單，快速滿足客戶要求，盡可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，按定單生產(chǎn)，使生產(chǎn)線需要的零配件零距離供應(yīng)，這樣，一方面通過減少流動資金占用來減少對日常經(jīng)營的投入，另一方面，通過快速回籠資金來滿足還債之需。由此可見，由于企業(yè)的短期負(fù)債是要求在一年之內(nèi)或雖然超過一年但不超過一個營業(yè)周期之內(nèi)償還的債務(wù)，這就要求企業(yè)營運資本管理水平高、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)快、變現(xiàn)能力和盈利能力及再融資能力都要強。而事實上，由于企業(yè)的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出往往是非同步的和不確定的，資產(chǎn)與負(fù)債的完全匹配往往做不到，一般是支付材料和勞務(wù)款項和工資、水電費等日常費用在先，對外銷售取得現(xiàn)金收入或應(yīng)收賬款在后，最后還要將現(xiàn)金資源以還本付息、分紅方式退還給資金提供者，一旦企業(yè)不能按計劃取得現(xiàn)金銷售收入，便會發(fā)生償還短期債務(wù)的困難。因此，對于營運資本管理水平尚未達(dá)到理想地步的企業(yè)來說，從有效管理的角度出發(fā)，應(yīng)保持一定數(shù)量的營運資本，一方面作為正常從事生產(chǎn)經(jīng)營活動基礎(chǔ)來滿足當(dāng)期費用的需要，另一方面以備償還到期債務(wù)。財務(wù)管理的實質(zhì)是對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動的價值管理，企業(yè)的各個業(yè)務(wù)部門都與營運資本的某些方面有利益關(guān)系。不過，由于各個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的職責(zé)不同，考慮問題的角度也就不同。各個部門如果都只注重自己的利益，就可能產(chǎn)生矛盾。例如，采購經(jīng)理為了采購或運輸上的便利，希望大批量采購原材料，生產(chǎn)經(jīng)理為了保證生產(chǎn)進度的完成要求整套的修理用配件，營銷經(jīng)理為了吸引客戶增加銷售向客戶提供較優(yōu)惠的信用條件等。部門經(jīng)理的這些想法都沒有仔細(xì)考慮財務(wù)上的成本，沒有考慮減少運營資本的投資在財務(wù)上的意義。若僅僅站在某一個部門的立場上去安排運營資本，就很難達(dá)到優(yōu)化管理，所以營運資本的管理要注意協(xié)調(diào)矛盾。這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須找到一個兼顧財務(wù)控制和營銷、生產(chǎn)、采購等各個方面，體現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的合適的均衡點。為此，就要努力研究如何將營運資金在各項目、各部門之間進行合理配置，使以便使?fàn)I運資金結(jié)構(gòu)處于一個良好的狀態(tài)；在時間上使?fàn)I運資金在各項目之間的轉(zhuǎn)換順暢、迅速；在資金各種信息的傳遞渠道暢通、及時、透明。這樣，不僅可以協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，避免發(fā)生矛盾，提高內(nèi)部協(xié)作的效率，而且還可以使各部門事先對企業(yè)全局部署、自身的作用和市場情況有所了解，把握好營運資本管理的方向。
3應(yīng)當(dāng)加快流動資金周轉(zhuǎn)的步驟
營運資本，特別是現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、庫存和應(yīng)付賬款等，對許多制造業(yè)、商業(yè)企業(yè)的生存是非常關(guān)鍵的。衡量對營運資本管理效率的一個標(biāo)準(zhǔn)是流動資金周轉(zhuǎn)。用周轉(zhuǎn)期來表示就是銷貨成本在庫存中的天數(shù)，加上應(yīng)收賬款所占天數(shù)，減去采購在應(yīng)付賬款中占的天數(shù)。因此，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的周期就標(biāo)志著企業(yè)從向供應(yīng)商支付先進到從客戶那里受到先進所必需的時間。企業(yè)在營運資本管理方面的主要目標(biāo)之一就是要大大縮短這一周期。如果把占用資金的各個環(huán)節(jié)比作各個“水庫”的話，那么有效的營運資金管理，則是要把它們變成暢通的河流。海爾集團等企業(yè)的零營運資本管理就是要實現(xiàn)從客戶處收到現(xiàn)金之后向供應(yīng)商付款或向借款人償債。使?fàn)I運資金在不斷增值基礎(chǔ)之上循環(huán)周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)價值增值的過程。為此，要求企業(yè)營運資本管理必須貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營管理過程中，一方面根據(jù)流動資金運用的需要來籌集資金，另一方面是籌來的資金要確保有效地運用，以用活資金為中心，提高管理效能，嚴(yán)把資金調(diào)控關(guān)，以求取得盡可能高的經(jīng)濟效益，提高自身積累和企業(yè)的抗風(fēng)險能力。
