阿迪達斯的“觸底反彈”

1998年，法國隊穿著印有阿迪達斯logo的球服贏得世界杯時，作為世界頂級的體育用品品牌，阿迪達斯也隨著法國隊一起成為了世界的聚焦點。而到了2008年奧運會，阿迪達斯仍然處在世界體育用品品牌的風口浪尖。

但是僅僅在1992年，阿迪達斯公司還在虧損1億美元，當時沒人敢碰這塊燙手的芋頭，無論哪家公司想要接手阿迪達斯都不敢肯定能讓公司扭虧為盈。

我們不禁要問是什么讓這個在1992年一度沒人愿意接手的公司，成為了世界數(shù)一數(shù)二的體育用品品牌?

優(yōu)秀的團隊

1990年，曾做過夜總會歌手、企業(yè)家和法國內閣部長的塔皮收購了阿迪達斯，但是塔皮的收購并沒有給當時“病重”的阿迪達斯帶來好運，1992年，彭頓公司又買下阿迪達斯20％的股份，但是當看到接手阿迪達斯的風險時，甚至連已經(jīng)到手的20％股份也打算賣出去。

1993年，經(jīng)過兩次改變主人的阿迪達斯，被賣給了一家投資公司。該投資公司由“扭虧大師”路易斯·德雷福斯領導，他擔任了阿迪達斯的首席執(zhí)行官，這個時候營銷大師斯特拉塞爾，以及經(jīng)驗豐富的設計創(chuàng)意天才彼得·摩爾也已經(jīng)加盟阿迪達斯，兩個人曾是“飛人喬丹”的幕后策劃人。 處在困境的阿迪達斯已經(jīng)形成了一個優(yōu)秀的團隊。

瞄準靶心——射擊

當新的管理層接管公司時，公司下面主要有三個系列的產(chǎn)品：運動服飾、運動鞋襪和運動員使用的硬件設備(例如足球、籃球、球拍等)。

經(jīng)過了一段時間的調研與觀察后，他們決定對自己的產(chǎn)品進行新的戰(zhàn)略定位，新產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的關鍵是按運動項目進行劃分，例如足球市場、籃球市場等。

按運動項目劃分的新產(chǎn)品定位使阿迪達斯有了更為敏捷的市場反應，市場一有風吹草動，阿迪達斯的高層馬上就能有相應的策略，這就解決了80年代出現(xiàn)的公司市場反應鏈“生銹”的問題。

此外，不同運動的人群的消費水準不一樣，新的產(chǎn)品定位使高盈利產(chǎn)品凸現(xiàn)出來，在制定新的品牌營銷策略時，也有了一定的針對性。

“低干涉”的領導風格

除了產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的變化，作為阿迪達斯史上最成功的CEO之一，路易斯·德雷福斯的領導風格更注重對企業(yè)營銷計劃的“低干涉”，而也正因為這種“低干涉”態(tài)度，路易斯·德雷福斯好像僅僅是一種象征意義上的CEO，而非實際性質的CEO，但正是路易斯·德雷福斯的這種“低干涉”的領導風格，在阿迪達斯的起死回生過程的思想改造方面起到了至關重要的作用。

正如路易斯·德雷福斯最親密的伙伴德蘭尼所說的：“人們都說他是商業(yè)天才，其實他所做的所有的事情只不過是停止了搖頭拒絕，開始點頭同意。”

當我們問：“我們能做這個廣告么?”他會回答：“可以!”

當我們問：“我們能為這個花錢么?”他也會很積極很愉快地回答：“能!”

在路易斯·德雷福斯看來，一家企業(yè)的成功與領導人的領導風格有著重大的關系，作為企業(yè)的領導人，如果對于下屬提出的每個好的建議都要干涉進來“攪拌”一番或干脆拒絕，那么企業(yè)是很難快速發(fā)展的。

改變企業(yè)文化的戰(zhàn)爭

當路易斯·德雷福斯進入企業(yè)時，他同時發(fā)現(xiàn)阿迪達斯繼承著德國悠久的官僚式、僵硬的企業(yè)文化，如果阿迪達斯是一家制造機械的企業(yè)，這種僵硬的企業(yè)文化也許合適，但是阿迪達斯是一家專營體育休閑用品的企業(yè)，所以路易斯·德雷福斯決定在企業(yè)內發(fā)起一場改變企業(yè)文化的戰(zhàn)爭。

他在公司內創(chuàng)造了一種溫和的無政府氣氛，鼓勵個人思考，并推行他自己最喜愛的口號：“讓我們來創(chuàng)造差異化。”

有一次，阿迪達斯舉辦全球會議，與會者來自120個不同的國家，由于公司CEO路易斯·德雷福斯不喜歡當眾發(fā)表演講，于是他們就制作了一卷錄像帶在大會開場時鼓舞士氣。

錄像帶的內容是讓許多雇員來談自己為什么愿意在阿迪達斯工作，對這個品牌他們感到最激動的是哪一點，公司CEO路易斯·德雷福斯本人的講話也在里面。

攝影師在總部錄制節(jié)目的時候找到了一個女員工，而這個女員工卻是個不喜歡上鏡頭的人。那個女員工為了不讓自己的講話上鏡頭，于是就胡亂說了一通：“因為阿迪達斯付給我的薪水很棒，再說我也不必跟誰上床來得到這個職位!”

沒想到公司CEO德雷福斯卻在全球會議上把這卷錄像帶原封未動的放了出來，而放映時，說這話的女員工就坐在德雷福斯的左邊，當?shù)吕赘Ｋ孤犕赀@話時，扭頭對她說：“你很有趣呀!”

阿迪達斯的“獵鷹”

1992年虧損1億美元的阿迪達斯在1993年度取得了總收益15.4億美元的戰(zhàn)績，產(chǎn)品的創(chuàng)新功不可沒。自從接手阿迪達斯以來，管理層在不斷的尋求突破性的創(chuàng)新產(chǎn)品——這種創(chuàng)新產(chǎn)品既要在設計上吸引消費者的目光，又能在產(chǎn)品的潛在功能上超越競爭對手。

體壇巨星齊達內和貝克漢姆穿過的獵鷹足球鞋，是阿迪達斯最成功的產(chǎn)品之一。獵鷹系列是阿迪達斯專業(yè)高端產(chǎn)品的代言者。

這雙鞋的原始概念來自一位前足球專業(yè)選手，他的設計理念是在鞋子上加一塊橡膠制成的“仿腳趾”，這樣能夠提高足球運動員的控球和轉向能力。

鞋子設計出來時，外表很難看，而且鞋身也很重，當阿迪達斯公司的人把鞋子拿到1994年在美國舉行的世界杯上去給馬拉多納看時，馬拉多納由于鞋身的重量拒絕了阿迪達斯贈鞋的好意。

當然第一次的產(chǎn)品創(chuàng)新是艱苦的嘗試，他們花了上百萬的資金來完善這個設計，最終開發(fā)了小片的橡膠“仿鰭”設計，使產(chǎn)品真正的叫響，最后獵鷹系列逐步發(fā)展為阿迪達斯的核心拳頭產(chǎn)品，也正是獵鷹系列使阿迪達斯保持著世界第一足球裝備品牌的殊榮。

再造體育營銷

阿迪達斯之前的管理層總是認為廣告太昂貴，不適合阿迪達斯的套路。但是，植入式廣告卻被阿迪達斯的新管理層一眼看中，植入式廣告在上世紀90年代被人們認可和追捧的程度遠遠不及現(xiàn)在，但處在成長期的阿迪達斯卻大大地利用了這種“四兩撥千斤的營銷方式”，而且極低的成本也非常令人滿意。

就拿《顛瘋總動員》來說，這部描寫牙買加雪橇隊的喜劇片完全是一部阿迪達斯的電影，整部影片充斥著阿迪達斯三條紋的標志，而阿迪達斯為此付出的成本卻僅僅是免費送給他們電影里要用的道具及產(chǎn)品。

《比佛利山超級警探》中的埃迪·莫菲，《海灘護衛(wèi)隊》的戴維·哈塞爾霍夫全都穿著阿迪達斯提供的產(chǎn)品，正是這種不間斷的品牌重現(xiàn)率，使阿迪達斯在人們中的記憶更加深刻，甚至到了對阿迪達斯的標志難以忘懷的地步。

除了植入式廣告，阿迪達斯在營銷方面做得最成功的要數(shù)體育贊助了。阿迪達斯清楚地知道自己的品牌定位為體育休閑系列，所以阿迪達斯在做品牌營銷時著重地把自己的資金用在了超級體育明星和重大的體育賽事上。

阿迪達斯旗下?lián)碛械闹捏w育明星有：洛杉磯湖人隊的科比·布萊恩特、網(wǎng)球明星安娜·庫爾尼科娃和足球明星齊達內等，公司在贊助大型的全球體育比賽、體育組織和團隊時也是不惜血本，因為阿迪達斯知道，用在品牌傳播上的資金永遠不會白費。

除了奧運會、歐洲足球錦標賽和世界杯足球賽外，阿迪達斯還贊助世界各地的國家隊和地區(qū)隊。

利用重大體育賽事或體壇名人把阿迪達斯的品牌推銷給消費者，終于在消費者的記憶庫里為自己的品牌擠出了一個滿意的位置。

(本文摘編自《沒有不可能——再造阿迪達斯》，中信出版社出版)