沃爾瑪：王者歸來

中國零售市場充滿著不確定性，沃爾瑪能否成功復制美國版的霸業，一切都是未知數。但重要的是，所謂的沃爾瑪時代并沒有落幕，沃爾瑪的中國征途還在路上。

我們所熟悉的“天天低價”口號成為明日黃花，沃爾瑪在中國采購訂單也銳減40%，這一切似乎正在表明：沃爾瑪時代已經落幕。

事實上并非如此，這個零售巨頭依舊所向披靡，并且諸多伏筆般的動作，給未來可能的驚鴻亮相打下基礎。這里的伏筆動作，一個是眾所周知的沃爾瑪并購好又多的事件，而另外則是隱于此后的沃爾瑪立志謀變新的中國零售業版圖。

傳統意義上，零售業作為載體，成為采購體系與銷售渠道橋接的平臺。恰巧筆者留意到的兩則沃爾瑪信息，正是事關采購與渠道兩方面，一是沃爾瑪在中國采購訂單縮減40%，另一則是可能涉及10億美元，被譽為“中國零售業的第一大并購案”的沃爾瑪并購好又多事件。

其實，沃爾瑪降低中國的采購訂單并非與沃爾瑪采購產品的削減有關，而是出于其本身的采購體系所決定——既然在越南、印度等第三國下單采購，均攤掉物流成本后產品的實際成本仍可以比本地采購要低的話，那么，為什么沃爾瑪要選擇給中國本土制造業“面子”？又憑什么要繼續增加中國產品采購量呢？

換句話說，只要沃爾瑪的物流跟得上門店擴張速度，在哪里采購其實僅僅是沃爾瑪采購體系內的一個普通環節。選擇本地采購還是第三國采購，也并非媒體猜測的與人民幣升值有關；而物流體系上的強勢，將有助于沃爾瑪亮出與其他對手競爭的成本利器。

沃爾瑪擁有的高效率物流系統，實現了沃爾瑪全球4000多家網點信息的聯網。每種商品對應的庫存、貨架及銷售量實時盤點完整，就能夠反映到千萬家供應商的供貨周期上。其結果是，合理的庫存和高效的物流，使得沃爾瑪的銷售成本低于同行業平均銷售成本的2%#12316;3%，這也成為沃爾瑪低價策略的原因之一。

事實上，并購好又多更幫助沃爾瑪找到在中國的擴張捷徑。目前，國內一線城市的零售業網點越來越稀缺，與沃爾瑪自己選址、開店相比，并購這個市場上排名中上的連鎖資源，將對于沃爾瑪渠道的補充更為有利。從長遠來看，并購好又多成為沃爾瑪以合理的成本獲得良好的發展前景的關鍵一步。

數據顯示，好又多在34個城市開設了101家店面，并且在華東、華南地區都擁有著不錯的店址。并購后，沃爾瑪174家連鎖網點的總數，遠超過剛開了101家店面的競爭對手——家樂福。由此，一個全新的中國零售業版圖，因一筆收購而格局瞬變，沃爾瑪也成為國內最大的外資連鎖零售商。

反過來看，沃爾瑪逐步消化好又多的過程，又將增強沃爾瑪在采購端話語權。依靠沃爾瑪在資本市場的雄厚實力以及零售業市場上呼風喚雨的品牌影響力，一旦納入沃爾瑪體系的網點融合良好，沃爾瑪又必將覬覦下一個“好又多”。

再看目前中國的零售業整體，除了擁有法資背景的家樂福形成了組織化的全國店面體系外，幾個典型的本土零售巨頭都帶有著濃厚的“地方軍”特色。農工商以上海為核心輻射江浙，蘇果在南京的突圍開創了地域特征明顯的“南京模式”，而物美則是在北京的市場占有率保持第一#8943;#8943;可以說，中國由于地域寬廣，零售業的組織化程度偏低，加上各個地區的經濟文化差異較大，沃爾瑪在中國漫長的零售業戰線中打開缺口，從而進入各地市場并非不可能。

總言之，在規模擴張之后，沃爾瑪在全球化的采購及物流配送體系上的優勢將得以更加卓越的體現，屆時，沃爾瑪的王者歸來也就不遠了。

此外，值得一提的是，從消費者的角度來講。沃爾瑪的主要瞄準消費群，是中國的30歲左右的家庭消費者，這部分消費者正在隨著中國經濟形勢的走強而逐步邁入中產階層，并且這部分消費群體的生活節奏也正在向西方社會流行的周末購齊一周生活所需的采購習慣接近。那么，沃爾瑪的大而全的特點，也勢必會成為沃爾瑪提供消費者生活方式歸屬感以及產品便利的雙重優勢。

中國零售市場充滿著不確定性，沃爾瑪能否成功復制美國版的霸業，一切都是未知數。但重要的是，所謂的沃爾瑪時代并沒有落幕，沃爾瑪的中國征途還在路上。