ＰＰＧ：虛擬與現實的雙重性格

男士襯衫是男士職業裝的敲門磚，需求差異并非迥異，這使得PPG能夠像快速消費品一樣快速擴張，并由此逐步樹立品牌，也有可能在后期滲透到西服，甚至女裝領域。

國內的成衣市場似乎大局已定，但PPG卻對此說：“NO！”他們所要顛覆的不僅僅是以雅戈爾、利郎為代表的男性商務服裝格局，還有對于襯衫的傳統定義。

僅僅兩年時間，PPG一躍成為男士襯衫市場新貴，它所要顛覆的不僅僅是以雅戈爾、利郎為代表的男性商務服裝格局，還有對于襯衫的傳統定義。這家野心勃勃的年輕公司致力于成為中國及全球領先的服裝品牌廠商，他們重新定義了襯衫，并且開創了一個游走于虛擬和現實之間的商業模式。

“我們不做襯衫”

PPG成立于2005年，由海外歸國創業的David Lee（李亮）執掌，他們獨創了無店鋪、無渠道的模式，所堅持的生產和銷售流程的簡化，使得PPG的價格在低于傳統男裝的零售價之下，依舊可以活得很好。

PPG的影響力與日增長。隨著訂單的瘋漲，迅速搶食男士襯衫的市場份額，PPG品牌迅速躥升成為行業第二。PPG的革新帶來了嶄新的營銷模式，并可能掀起顛覆傳統商業格局的風暴。

事實上，在這個號稱“服務器”服裝公司中的近500名員工，有超過200位呼叫中心的員工，他們通過電話與客戶、訂單打交道，而其余的人只完成設計、質量監控和直銷的角色。

在PPG，看起來沒有一個人在真正“做襯衫”。

事實上，PPG是將生產、物流環節都外包出去，而每天的襯衫銷量卻幾乎趕上業內“一哥”雅戈爾。來自PPG的數據顯示，PPG每天出售的襯衫在1萬件左右，與此對比的是，雅戈爾在1500多個銷售網點支持下，日銷量僅僅為1.3萬件。

PPG的這些銷售訂單，完全只是運行在PPG內部的企業信息管理系統中。在這個系統內，產品、客戶以及生產銷售流程都被“虛擬化”成為數字，甚至可以將整個公司都理解成一個高效的信息處理單元——全部的采購、生產、倉儲、物流，包括客戶訂單的信息，都在這個管理系統中流轉循環。

上游的采購、生產，全部分散到PPG的7家OEM（原始設備制造商）生產廠 ，而下游的倉儲、物流則憑借系統內的快速信息流轉。實際操作過程中，這種“虛擬”帶來的好處是大大縮短生產周期，減少了庫存和資金壓力。目前，PPG維持的庫存周轉期在7天左右，遠小于同行業90天的平均水平。

他們敢于將傳統渠道中三四百元一件的襯衫價格“腰斬”后轉向市場銷售，并向媒體宣稱自己的制造成本僅僅在數十元。這家年輕公司就是用“水泥加鼠標”的方式，創造了傳統商業與互聯網結合的PPG經典。

PPG的真實面

似乎除了電視、網絡、直郵目錄等廣告之外，消費者無法真實地感知PPG的產品；抉擇中的PPG邁出重要一步，將產品品質宣傳與消費者體驗搭橋。

10月，北京和上海兩地同步展開的巡展首次亮相。而巡展落地的諸多寫字樓，更是直指目標消費群——男性商務人士，尤其是深居寫字樓的都市白領。

在直郵目錄、網站等宣傳中，PPG宣傳的高支棉、面料織法、裁剪等方面的賣點，使得消費者有了直觀的感受，引導著消費者也開始對面料、品質注重起來，而扮演著市場培育先行者的PPG，自然受益其中。

在媒體宣傳中，PPG對第三方質量監控公司SGS-CSTC（瑞士合資的通標標準技術服務有限公司）在成衣加工供應商以及質量監控流程的強調，則幫助了PPG跳出了尺碼甄別，讓產品品質成為非同質化競爭的關鍵詞。

PPG模式下，不建門店，成為PPG性格的一張名片；而PPG品質也通過落地巡展、消費者口碑相傳得以傳承體現，逐漸顯出PPG品質真實感的一面。

憂喜之間

在PPG創新的商業模式之中，介于信息流和銷售之間的接駁平臺就是供應鏈系統——平均只有7天庫存周轉，并保證訂單到貨周期只有3～5天。可以說，PPG的供應鏈管理及物流系統，是PPG運作中騰挪得勢的關鍵環節。

這種關鍵之處，其首要體現為橋梁作用，承接生產和銷售兩端，一方面迅速將訂單信息傳遞到物流配送環節；另一方面，則是通過庫存量體現于管理系統，以便隨時調整生產線。這種橋接是物流系統所要完成的首要任務，承擔起PPG的中流砥柱。

后期的供應鏈管理更是關系到PPG模式的長久生存力——這就是供應鏈管理的價值。對于一個垂直化的營銷體系，來自于Call Center（呼叫中心）的用戶反饋必然是重要的市場參考，而更重要的則是供應鏈管理上的數據。

對于PPG而言，難點并非在于開創這個模式，而是掌握這個模式的平衡點。這個平衡點在于，產品研發與市場推進的協調——市場與產品的脫節并非沒有可能，而這也可能會成為PPG突破發展桎梏的最后一公里。

試想，市場對于PPG的“審美疲勞”，只是時間到來的早晚而已。那么，可能產生疲勞的一方面是，產品線局限于男士襯衫，而男士襯衫在材質、款式、剪裁上無法進行大程度的推陳出新，將使得PPG的眼球效應不再明顯；另一種可能則是為了不斷取悅市場，推陳出新，其中的某款產品在被市場接受和消化前，已經被PPG“下課”。

而輔助決策的因素，都取決于對供應鏈管理數據的解讀，這是考驗PPG在襯衫行業“厚度”的一道題。換言之，PPG的管理層對襯衫行業的積累，對產品和市場的把握，決定了PPG“水泥加鼠標”模式融合的風險。

借用心理學中對雙重性格的定義來打個比方，PPG品牌對男士襯衫認知的價值標準，決定了PPG順風順水能有多久。PPG首席運營官黎勇勁給出的答案是，年輕的PPG還有很多事情需要不斷努力，繼續進步。

VC助力，品牌起航

獲得VC（風險投資）的關注，或許是PPG發展中的濃重一筆。

有投資分析人士表示，市場需求、商業模式、管理團隊是VC對PPG青睞有嘉的三大方面，而在PPG短暫的發展歷程中，引得TDF、JAFCO Asia、KPCB3家知名VC已經兩度“瘋投”近5000萬美元。一時間，無數互聯網公司難以望其項背。

5000萬美元也著實說明了PPG的潛力所在：男士襯衫是男士職業裝的敲門磚，需求差異并非迥異，這使得PPG能夠像快速消費品一樣快速擴張，并由此逐步樹立品牌，也有可能在后期滲透到西服，甚至女裝領域。VC的敏銳嗅覺，也昭示著男士襯衫作為一塊前沿陣地，并未充分競爭，而且PPG已經抓住了難得機遇。

另一方面，PPG的商業模式更是特別適合其目標群體。目前，職場男士對于襯衫更新的需求，隨著中國就業群體的素質提高而提升，而消費群體基數擴大，也使得男士襯衫乃至男裝市場，成為一塊未開墾的處女地。

曾在美國最大的服裝零售企業工作的創始人David Lee，外加網羅自直銷巨頭DELL以及IT互聯網的精英，組合而成的合理團隊，也成為VC大方揮金的原因之一。與之對應，PPG也做出積極響應，在品牌建設方面投下重金。許智偉、吳彥祖先后成為PPG的代言人——隨之而來的是大面積的廣告覆蓋，從平面鋪開一躍到電視廣告，這不能不說是資本的推手。巨資注入將PPG引入發展的快車道。

從投放的結果上看，PPG著力打造時尚、有活力的品牌已經通過代言及廣告勾勒出雛形，而預期中的品牌內涵，國際化的產品設計、品牌活力，正在通過產品滲透傳遞而出。

與品牌呼應的產品載體上，PPG有著更大的自由度。由于省卻了渠道費用，PPG在材質選用方面可以做到盡可能改善面料，而由此帶來的成本提高并非不堪重負。而面料材質提高帶來的用戶積極評價，會形成良好的市場口碑，促進形成銷售和生產的良性循環。

從PPG的財務數據上看，創業兩年來每月30%的增長率，50%的回頭率，2007年全年的營業額預計將達到10億～15億元人民幣，相對于2006年同期增長了50倍。這足以成為商業創新中的經典案例。

目前，“進軍美國市場”和“上市融資”，或許是PPG下一步發展的兩個關鍵詞。