風雨路上趕潮人

周瑾成，1985年參加工作，現任長慶石油勘探局采油二處處長兼慶巨力有限責任公司黨支部書記和董事。他在油田修井第一線奮戰了11年，積累了比較豐富的實踐經驗，鍛煉了較強的管理能力。特別是2001年擔任重組整合后的修井公司經理后，面對經營虧損的狀況、大而散的作業隊伍、重復低效的機構設置等一系列困難，他深思熟慮后定下了“積極面對、先急后緩、重點解決、穩步推進”的工作思路。

完善機制，夯實發展基礎。周瑾成組織實施了四項措施：一是改革用人制度，分步驟由點及面地推行干部競聘上崗制，精簡機制，大班裁員，充實生產一線。二是改革分配制度，實行“一掛兩考核”，將職工收入與業績掛鉤考核，原有檔案工資分解為兩部分，70%作為基本工資與收入掛鉤，30%作為效益工資與利潤掛鉤。三是進行隊伍布局調整，將原來的24個作業隊整合收縮為14個作業隊，有效解決了資源分散、市場分割、管理難度大等問題。四是按照“嚴、細、實、狠、準、快”六字工作方針，建立系統化，標準化生產組織管理體系。

加強管理，提升軟件實力。周瑾成積極主導獲取必要的市場準入證，通過一年多艱苦細致的努力工作，2002年5月，14個作業隊全部獲得了石油天然氣總公司資質認證。HSE/OSE管理體系各項工作規范運作，“兩書一表”在現場得到了有效實施，職工的HSE/SOH行為已經形成，未發生人員傷亡事故和環境污染事故。同時，積極貫徹落實“強化監督，依標作業，精細工序，優質服務，提高信譽”的質量管理方針，狠抓質量管理，實行質量管理一票否決制。2002年11月，HSE/OSH管理體系和ISO9001∶2000體系先后通過了中油認證中心和北京三星質量認證中心的認證，取得了國內市場準入證，建立了科學的管理體系，為公司的長期發展創造了條件。

精細管理，爭創最大效益。周瑾成認真分析成本的構成情況，建立了以班組單井/日、單機/月成本核算為突破口，“三清三高一爭創”管理法為途徑的精細化管理體系，指標分解、核算辦法、評價考核機制通過實施已見效果。特別是2002年9月以后，單井日均利潤提高了800元，單機月均利潤提高了1.5萬元，各項可控費用都不同程度的有所下降，成本管理已步入了良性發展軌道。

誠信服務，贏得甲方信任。周瑾成每個月都要帶領有關人員，多次深入各作業區及井站，征求意見，反饋信息，全方位開展質量回訪活動，并多次組織各種形式的勞動競賽，確保甲方原油上產。

不斷提高，打造人格魅力。凡事以身作則，深入一線，周瑾成曾經創下了一天行程500多千米，督察９個作業現場的紀錄。他還積極倡導“一把鑰匙開一把鎖”的思想工作方法。根據不同職工的具體情況，做好“一人一事”的思想工作。他始終認為細節管理更能凝聚人心。職工婚喪嫁娶，或生活中有了困難，他都親臨現場，解決實際問題。每年春節和其它節日，他都親自慰問一線職工、傷病職工、孤寡老人和生活困難職工，為這些職工送錢送物。由于他心系職工，對事業執著追求，對職工一片真情，換來了職工對他的認同和擁護。

艱辛努力，結出豐碩果實。周瑾成先后30多次被評為廠、處先進工作者和好黨員、好干部，2002年被評為勘探局先進工作者、2003年被評為勘探局勞動模范、2004年獲“長慶優秀人才”獎、2005被評為中石油集團公司勞動模范。他所率領的修井公司各項業績也是逐年攀升，修井17隊、22隊、25隊先后獲得集團公司“精品工程”示范隊榮譽稱號；市場占有率由整合前的85%上升到目前的100%；維修檢泵交井口數從2000年的3186口增加到2005年的5602口；勞務收入從2004年的8008.51萬元上升到2005年的10178.79萬元；利潤由2004年的2231萬元上升到2005年的3153.58萬元。公司創造的“1+1+1>3”的奇跡，被編入人民日報社主編的《學習與實踐》一書，并被人民網錄入“基層管理”欄目。

2006年2月，周瑾成又踏上了新的事業的起點，他被推選為采油二處巨力公司董事長，成為巨力公司上千名員工的掌舵人。上任伊始，面對新的行業、新的環境，他堅持沒有調查了解就沒有發言權，用一個多月時間對公司遍布陜西、甘肅的幾十處生產場點、施工現場進行了調研，掌握了第一手資料；接著，他從理順內部機制入手，與經理班子一起通宵達旦的開會、研究、討論，改革了薪酬分配模式，規范了管理流程，完善了經營模式，為公司發展注入了新的活力；為解決公司長期以來的“資金、市場”兩大難題，他不等不靠，主動出擊，千方百計想辦法、思對策。在他和經理班子的共同努力下，公司2006年各項工作開局平穩、運轉順暢。“成績只能代表過去，今后的路才剛剛開始。”在周瑾成樸實的話語中，他又將帶領巨力公司踏上新的征程。■