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為什么應該把規避風險者而非冒險者當作商業世界的英雄?

1993年6月，三星會長李健熙在法蘭克福發表了著名的以質量經營為核心的“新經營”宣言。在解釋為什么要掀起這場對三星日后發展至關重要的變革的動機時，李解釋到：從許多企業的歷史上看，雖然有的三流企業經二流升到一流，但從一流降到二流、三流的企業更多。在全球化的時代，不做到一流就沒法生存。三星正處在這樣一個“決定性的瞬間”：世紀末的巨大變化既有可能成為新的飛躍的契機，但也有可能公司走向終結的開始。

其時，三星雖是韓國的一流企業，但在國際市場上卻被視作一個二流企業。時至今日，在一片艷羨和驚嘆聲中，三星已成長為世界級的企業，其品牌價值甚至超越了老牌電子巨頭索尼。該怎么解釋這場經典的成功躍進?傳統的“只有冒更大的風險，才能獲得更高回報”的硅谷意識形態似乎能夠得到驗證：三星是一個狂熱的核心技術論者——沒有其他科技公司，無論微軟還是索尼，在研發上的投入比三星多。

但資深戰略咨詢專家亞德里安斯萊沃斯基在新書Theupside中指出，三星上位的關鍵并不在于其是一個魯莽的冒險者(Risk taker)，而是在遭遇品牌風險后，讓自己成為精明的風險規避者(Risk shaper)，不斷設定并實施可行的戰略來化解風險(de-risk)，并把風險轉化為突破性的成長良機。

這顯然與媒體最熱愛的牛仔型企業的形象有些距離。不過，斯萊沃斯基指出，這正是如今最成功企業的普遍行動指南：“利潤機器”豐田在從通用汽車手中奪走全球最大汽車廠稱號的同時，還憑突破性的普銳斯(Prius)混合動力車成為綠色環保先鋒；后起的奢侈品公司Coach通過發展客戶信息主導的模式，成為發展最快的時尚配飾企業；連鎖超市則通過差異化競爭策略，在沃爾瑪主導的零售世界里存活下來。

當然還有憑一款iPod風靡全球的蘋果公司。有關iPod是一款多么偉大的產品的評述可謂汗牛充棟，但圍繞iPod背后的戰略決策細節則鮮被人深究：建立一個嚴苛的時間表，取得能服務iPod硬件內核技術的授權，購買后來成為iTunes的軟件……正是這些系統性的規劃化解了iPod項目的風險，確保了蘋果1億美元賭注的成功。

這些都堪稱是近十年最鮮活的公司重生故事，現在則被斯萊沃斯基用一個強大而統一的邏輯來梳理：如果說質量和成本并重是20多年前商界關注的問題，現今最重要的則是戰略風險問題：那些把“de-risk”能力當作必備競爭策略的公司將能贏得巨大的先發優勢，在全球化的激烈競爭環境中迅速崛起，他們比競爭對手獲利更多，經營風險也更小。

戰略風險管理當然不是一個新鮮的話題，但毫無疑問，在商業節奏空前加速的21世紀，企業的商業模式在戰略風險面前顯得愈來愈脆弱。長期困擾高科技企業的風險因素已滲透到傳統行業：除了持續的技術突破，企業還得面對非常容易叛逃的客戶，關鍵項目失敗率的增加，轉型風險的加大，品牌的衰微，行業陷入微利，銷售增長出現停滯……令斯萊沃斯基驚訝的是，他發現幾乎所有的戰略風險都是能被預料到的，只要你能有一個預警系統，并能對早期的危險信號進行迅速反應，如果把這種主動化解風險的策略發揮到極致，幾乎是任何戰略風險都能被轉為增長機會。

結論看起來未免過于樂觀，但在實踐中實則很難對號入座。就作者開列的“兩手準備”策略而言，未雨綢繆是如此基本的一個風險控制智慧，但事實上大多數公司都沒有兩手準備。在最近的30年中，在類型多樣的技術轉型期中，或是因為不能面對現實，或是想避免沖擊現有業務，或是缺乏變革勇氣，只有大約25％的公司成功地進行了商業轉型——比如預見到互聯網威脅并成功反擊的微軟。

這便是The Upside一書的最大特征：通俗、易懂(這在很大程度上得益于作者在評述時是用非常生動的新聞文體，并經常把體育界和軍事中的案例與商業實踐相參照)，以至于一些論述會給人以常識之感，但恰恰是常識，在以標新立異為風尚的商業世界里是最容易被人忽略的。《反敗為勝》一書的最大價值便在于此，當輿論和企業界都渴望最大的如Google般的戲劇性時，斯萊沃斯基提醒你，成功的真正秘訣是平淡不奇的“靠有準備的頭腦來贏得機遇”；而風險，則是應該被利用的，而非恐懼的。