王牌經紀人

以定量分析為競爭力的保險經紀公司明亞獲得了首筆大單：打開了金融大亨桑迪·威爾的私人腰包。

即便桑迪·威爾不再是花旗集團的董事長，也無人敢于輕易懷疑他的投資眼光。如果這位在金融市場昂首闊步50年的巨人愿意披露卸任后的個人投資組合，相信一定是投資領域最佳的第一手教材。他會更青睞高成長性的科技公司，還是謹慎持有回報穩定的藍籌股?希望從桑迪·威爾多年凝結的投資智慧中受益的人從中多少能看出端倪。

出人意料，明亞，一家保險經紀公司2007年出現在這份投資清單上。

盡管都屬金融業的一大門類，普通人對銀行和保險的感觀認識截然不同，想起銀行的是防彈玻璃后高傲的面孔，而對保險留下的印象多半是喋喋不休的上門推銷，難以擺脫的騷擾電話。大多數情況下，你很難把保險代理人和上門推銷保健用品、廚房用具的銷售人員區別看來，而認可保險所具有的技術含量。

在高技術概念被資本市場追捧的年代，一家公司如果被劃人低技術行業的范疇將是個糟糕的起點，對明亞這樣的保險經紀公司而言，得到外界特別是資本市場認可首先需要證明自己專業化的技術含量。

而桑迪威爾的個人投資，說明了明亞這方面努力的成功。能夠說服這位投資界巨人的，是明亞試圖建立的快速、專業、個性化的銷售模式，這可以最大程度改變保險代理人街頭叫賣的形象，而從被資本市場冷落的邊角躍入前臺。

中國保險行業過去幾年平均年增長率達到35％，保險公司之間的競爭加劇，新產品層出不窮。然而與消費者日益多樣化保險需求相比，保險公司的銷售模式卻異常單一：銷售人員單純以推銷本公司產品為目的，幾乎不考慮用戶的個性化需求，而帶來的主要的負面作用是顧客對保險銷售人員的不信任。

這也是明亞看到的機會——建立一個專注于壽險的經紀公司，針對那些有保險需求但是在無數壽險產品面前感到疑惑的客戶，提供一對一的經紀人服務，充分分析用戶的需求，幫助他們從市場上選擇最適合自己的產品。

下面的做法已經是明亞建立自己專業化形象的標準程序：一旦確定目標顧客，明亞的保險經紀人就會把顧客的個人情況輸入“專家咨詢系統”，分析顧客屬于哪種類型，同時保險經紀人與顧客進行溝通，了解什么是顧客最想規避的風險，消費能力和家庭狀況，為可能出現的風險排序等等。根據這些，系統列出顧客可以購買的保險產品，并伴有相應的曲線數值分析。顧客確定購買某個險種之后，保險經紀人會指出購買特定險種哪一類保險公司最適合——購買醫療保險的時候，保險公司的服務能力更為重要，而購買壽險時，保險公司的實力和投資能力則無需考量。最后，系統對所有這些結果進行加權平均處理，給出一個相應的產品方案。

憑借用定性和定量分析取代單憑巧舌如簧的保險推銷，明亞完成了專業化保險經紀公司的初步塑造。

定位市場盲點

明亞董事長胡海媂還記得桑迪·威爾對自己這家公司最早的興趣。當時明亞的融資進程并不順利，經一個股東介紹，胡海娣見到了桑迪·威爾。第一次見面，桑迪·威爾并不很關注明亞當時的運營數據，而更多是了解明亞創立的目標和理念。曾經白手起家，創建經紀公司西爾森并將其發展成商業帝國的桑迪·威爾，非常清楚中介渠道在金融行業中的重要性和前景，一下子就理解了在迅速發展的中國保險業市場，一家專業保險經紀公司可能會有的商業機會。桑迪·威爾很快就做出了投資的決定，明亞第二輪針對個人股東的融資不久也順利完成。

事實上，這家成立于2004年，在國內最早專注于個人壽險領域的保險經紀公司的創始團隊都非保險業內背景，但幾乎無一例外擁有市場營銷方面的敏銳觸覺。CEO楊臣經歷過海南航空從小到大的創業階段，有多樣化的業務和職位經歷，而市場營銷博士出身的胡海媂，原先在麥肯錫做保險公司咨詢項目時就發現：壽險銷售行業基本都是在賣產品，并不是從用戶需求出發，而這并不符合市場營銷的邏輯。

當時看好中國保險行業發展的后來者，多采用建立銷售代理公司，為大的保險公司代銷產品的方式介入這個行業。即便是已經設立的保險經紀公司，也只是開展公司財產險等公司業務，很少開展對保戶一對一的經紀業務。

明亞的創立者覺得這是市場盲點，“我覺得，要和保險公司合作，就得做一些和他們不一樣的東西，而不是去復制他們的銷售方式”，楊臣告訴《環球企業家》。而這種差異化競爭，就是從消費者的需求出發，提供個性化服務。

按照明亞創始團隊的咨詢經驗，個性化服務并不能完全依靠于人，同樣需要建立一套有效的IT分析系統。因此，并不急于招收銷售人員，明亞首先進行的是一個更關鍵的工作；進行市場調研，做出市場模型，設計整個咨詢流程，然后進行了系統的實現。為了讓IT系統的分析覆蓋更全面、準確性更高，自建立始，明亞就設立了一個專門做保險公司和保險產品分析的團隊，不斷充實和更新IT系統中的產品庫，而銷售人員也把市場中的實際問題反饋回來，經過分析加入系統當中。

2004年的重點是市場調研和第一版咨詢系統的開發。在此基礎上，創業團隊開始和各大保險公司接觸。聽到明亞的業務構想后，對方的第一反應往往是針對個人的保險經紀業務在中國是不是太過超前?楊臣需要反復解釋業務的可行性以及自己系統的先進性。多次努力之后，終于簽下了中國人壽的業務。

幸運的是，明亞已經逐漸度過市場培育階段。隨著保險業的開放，越來越多的新保險公司開始進入中國市場，它們并不擁有中國人壽或平安那樣的知名度和全國網絡，而全新建立自己的銷售團隊在時間和成本上都要需要付出高昂的代價，保險經紀公司卻可以成為它們有效的分銷渠道。

這讓明亞感覺到適當擴張的時機已經來到，但即便如此，明亞銷售人員依然受到嚴格控制。因為保險行業人員流動性高、素質偏低，在傳統的保險代理銷售人員管理模式下，一個代理人承擔著開拓客戶、銷售、組員輔導等多重角色，難免低效。在明亞看來，和保險經紀公司的專業化相一致，建立一套更有效的經紀人培訓和管理制度必須先行。

明亞試圖遵從目前專業化分工越來越細的趨勢，采取更職業化的管理路徑。他們把客戶服務、管理人員和銷售人員的角色完全分開，使得每個人只需要專注于一項業務，提高效率。

經紀人的培訓則更傾向于理性化，減少傳統銷售中感性化鼓舞為主的方式，更多地為員工講解各種保險知識和咨詢系統的原理，并要求大家都必須擁有保險經紀人資格證。而一度采用的“小而精”的團隊培訓也便于在小范圍內考察保險服務咨詢IT系統的適用程度，對其進行相應的調整和更新。

而明亞地域擴展的選擇，依然能看到偏好精確量化分析的企業特征，楊臣決定在2007年擴張到上海和南京。選擇這兩個城市，除了這里的保險業務發展比較快之外，同樣能起到樣本的作用：上海可代表廣州、深圳等發達地區的市場特征，而南京作為省會城市，則能測試在中國其他幾十個省會城市擴展的可能性。