誰是巴克萊

卷入驚天競購，大膽接受中國國家開發(fā)銀行的戰(zhàn)略入股，近些年行動遲緩的這家老牌英國銀行為何突然成為全球資本市場上的激進主義者。

北京東方廣場十層的荷蘭銀行梵高理財中心，顧客來來往往，銀行職員溫和有禮，一切仍如往常般平靜。而此時在倫敦，圍繞著這家歐洲銀行展開的收購戰(zhàn)正在兩家英國銀行之間不斷升級：一方是以蘇格蘭皇家銀行為首的銀行財團，另一方則是在英國位列第三的巴克萊銀行。

無論最終鹿死誰手，這場銀行間的世紀之戰(zhàn)都將在世界金融史上劃下一道深深的烙印——除卻其可能創(chuàng)下全球銀行業(yè)并購金額之最不提，收購荷蘭銀行必然將顛覆現(xiàn)有的歐洲、亞洲，乃至全球銀行業(yè)的競爭格局。

今年3月，由于股東對業(yè)績不滿，總市值約為520億歐元的荷蘭銀行開始掛牌出售。此后，兩家購買方競相出價，并針對是否拆分現(xiàn)有的荷蘭銀行提出不同的收購方案，其中，財大氣粗的蘇格蘭皇家銀行財團提出的收購價格高達711億歐元，并在7月將現(xiàn)金比例從79％提高到93％。

然而在出價上不占優(yōu)勢的巴克萊銀行并不甘心就此收手，7月23日，關(guān)注競購的人們赫然發(fā)現(xiàn)兩家來自亞洲的投資者：中國國家開發(fā)銀行和新加坡淡馬錫控股被巴克萊拉入戰(zhàn)團，兩家共同向巴克萊投資，購入總額高達134億歐元。其中，國家開發(fā)銀行最初將購買至多22億歐元的巴克萊新股，占巴克萊股份的3.1％。如果巴克萊集團收購荷蘭銀行成功，中國國家開發(fā)銀行將進而持有巴克萊集團6.7％的股份。

在很多分析人士看來，巴克萊要謹慎對待來自中國的投資，而另一面，更多人對巴克萊本身產(chǎn)生了好奇，這家動輒被描述為“有300年歷史”的英國銀行究竟是家什么樣的金融機構(gòu)?一旦合并成功，未來的歐洲第二大銀行又將是何種面孔?

“假如沒有巴克萊，您恐怕要迷路”

如果說巴克萊銀行代表了英國銀行業(yè)的歷史并不為過。作為這個國家最有價值的商號之一，巴克萊銀行飛翔的雄鷹標志和藍綠色彩幾乎被英國的每一個成年人認可，約有一億人是這家銀行的忠實客戶。目前，巴克萊在全球擁有3600多個分支機構(gòu)，雇員超過12萬，提出收購荷蘭銀行時，巴克萊銀行的市值約650億歐元。

雖然這個成績還遠遠低于其在英國的競爭對手匯豐銀行和蘇格蘭皇家銀行，但是在其CEO約翰·華萊(John Varley)的心目中，巴克萊決不應(yīng)該是今天的地位，早在2005年接掌帥印之時華萊就表示，未來的銀行業(yè)將同制藥和石油行業(yè)一樣，將是少數(shù)幾個大玩家獨占的游戲，而巴克萊銀行應(yīng)該是其中之一。

這個牛津大學(xué)畢業(yè)生的雄心壯志并非毫無根據(jù)。追溯巴克萊銀行的起源，可以從1690年在倫敦倫巴德街成立的貝溫－特里頓合伙銀行算起，當時這條街上的金匠和商人開始為其富足的客戶提供服務(wù)，幫助他們保管金銀等貴重物品，并為這些財物的交易發(fā)行可以轉(zhuǎn)讓的銀行券。到了1862年，英國《公司法》的出臺引入了股東有限責任的概念，在銀行界引發(fā)了用強大的合股銀行取代弱小的私人合作組織的趨勢，這直接造就了近代巴克萊銀行的誕生。

1896年的金融危機中，多個不同家族控制的銀行合并成為巴克萊銀行。但最初幾年，巴克萊銀行的主要力量局限在英格蘭的鄉(xiāng)村，直到1919年，巴克萊才成為英格蘭的五大銀行之一。19世紀六七十年代，巴克萊迎來了歷史上最輝煌的時期，它在英國金融史上留下了多項“第一”的記錄，除了信用卡、自動取款機、客戶債務(wù)等服務(wù)之外，巴克萊還在英國銀行界最先引進了“營銷”的概念。巴克萊曾領(lǐng)導(dǎo)銀行業(yè)發(fā)起一場運動，爭取讓占英國人口總數(shù)45％的“不與銀行往來”的人成為巴克萊的客戶。“假如沒有巴克萊，你恐怕要迷路”成了那一時期最流行的廣告語，這一切都使得巴克萊銀行成為了世界上最大、利潤最高、最受歡迎的銀行之一。

然而傲慢掩蓋了危機，到了1980年代，盡管整個巴克萊銀行的利潤仍然相當可觀，但這期間它卻盲目收購了很多低質(zhì)量的業(yè)務(wù)，并且從銀行業(yè)的潮流引導(dǎo)者變成了追隨者，1987年，僅僅一筆勾銷的貸款就高達7.16億英鎊。期間，巴克萊還首次進入了股票市場，但由于銀行內(nèi)部不同派系之間的斗爭和國際資本市場的劇烈動蕩，巴克萊的投行業(yè)務(wù)始終起伏不定，投行業(yè)務(wù)和證券買賣方面的冒險，再加上不良貸款和高昂的運營成本，到了上世紀末的最后一年，巴克萊不但被其競爭對手遠遠拋于腦后，而且陷入了無人領(lǐng)導(dǎo)的窘境。

不過，這并不意味著巴克萊的倒塌。作為一架運行有序的賺錢機器，這家銀行從1998年2月到1999年6月這段最艱難的時光仍然贏利35億英鎊。

巨獸歸來?

實際上，在現(xiàn)任CEO華萊2003年成為代理CEO之前，巴克萊銀行已經(jīng)開始慢慢恢復(fù)生機，這一方面得益于1999年到來的CEO馬特·巴雷特，這位從加拿大找來的前蒙特利爾銀行董事長讓巴克萊的高級管理人員們重拾信心，另一方面，則得益于巴克萊投行部門的貢獻。

直到今天，巴克萊投行業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)者鮑勃·戴蒙德仍然是銀行內(nèi)部的明星，1996年當他加入巴克萊的投行部門時，沒有人敢賭他能扭轉(zhuǎn)局面。當時，巴克萊在證券業(yè)務(wù)上經(jīng)營不善，而戴蒙德的策略是：遠離證券和并購市場，轉(zhuǎn)而利用巴克萊良好的資產(chǎn)負債表去贏得債務(wù)交易。于是，巴克萊在1997年將所有的股票相關(guān)業(yè)務(wù)——并購咨詢，股票承銷和研發(fā)——出售給瑞士信貸第一波士頓，開始專注于債券業(yè)務(wù)。

此時，正是全球證券市場的高潮，主要的歐美銀行都被吸引到盈利豐厚的投行業(yè)務(wù)：如打造股票平臺，雇用投資銀行家，把VC裝進投資組合，幾乎沒有人在乎債券，然而巴克萊卻在此時抓住了機會。第一個突破是1999年為英國電信承銷其總價值高達100億美元的全球債券，這也是當時募集金額最大的一次美元債券銷售活動。緊接著，巴克萊同德意志銀行和巴黎銀行共同為通用金融公司籌集了37億資金。到了2002年，巴克萊作為一家優(yōu)秀債券商在為ABB公司進行財務(wù)融資的過程中得到了完美表現(xiàn)。2001年ABB虧損15億美元，但卻在巴克萊的幫助下成功發(fā)行了9.68億美元的可轉(zhuǎn)換債券，在這個案例中，巴克萊真正創(chuàng)造了一種模式，將銀團貸款、債券再融資和風險管理實現(xiàn)整合，讓ABB度過了流動性危機。

2002年，在歐洲、中東和非洲，巴克萊資本的債券承銷額超過了任何其他銀行，并且在歐洲銀團貸款上位居前列。通過發(fā)放大額短期風險的企業(yè)貸款，然后迅速將它們重新包裝成債券和衍生品，巴克萊得以建立了一個與共同基金和其他大型投資者緊密聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。

在巴雷特將CEO的權(quán)杖移交給華萊的時候，巴克萊2003年的稅前利潤達到70億美元，全部資產(chǎn)價值8000億美元。而在華萊正執(zhí)行的計劃中，巴克萊應(yīng)該在投資銀行、資金管理、信用卡以及財富管理等領(lǐng)域大有作為。從長遠看，除了英國本土的增長機會外，他希望巴克萊的收入構(gòu)成中，能夠有一半是從海外分支機構(gòu)中獲得，而2005年這個數(shù)字只有25％。為此，巴克萊已經(jīng)在巴克萊資本、巴克萊投資和巴克萊信用卡業(yè)務(wù)上投入了大筆資金，并購買了一家西班牙銀行、一家美國信用卡公司和一家英國本土銀行，現(xiàn)在，它的新目標是荷蘭銀行。

對巴克萊來說，荷蘭銀行的誘惑在于，兩者合并后將成為歐洲第二大銀行，而這能夠幫助巴克萊一舉改變現(xiàn)有的面貌。在過去數(shù)十年間，巴克萊銀行既不是一家小的地方性銀行，也算不上是大型全球金融機構(gòu)。而如果并購成功，巴克萊的規(guī)模將僅次于匯豐銀行。荷蘭銀行在53個國家中的4500個分支機構(gòu)能夠讓巴克萊更好地進入并購市場、擴張其財富管理業(yè)務(wù)，當然，更重要的是分銷巴克萊的貸款、債券承銷和衍生產(chǎn)品。如果收購失敗，華萊則需要尋找新的途徑以保持巴克萊近幾年的良好業(yè)績，尤其是巴克萊資本的增長記錄——在分析人士眼中，這是項越來越艱難的工作。