百思買：渴望追回失去的時間

蟄伏3年之后，Oacute;接百思買的依然是虧損，讓其心急如焚的是，即使是在上海，這片Ocirc;本最適宜百思買成長的消費土壤，也沒有讓其財務報表滋潤起來。位于上海徐家匯的百思買旗艦店在投入巨額資金之后，至今沒有跨過盈虧點。在蘇寧、國美繼續跑馬圈地之時，這家全球最大的家電零售企業卻試圖改變行業規則，其小心翼翼的穩健策略很耐人尋味。戰略轉型是所有零售業的一個大趨勢，當國美宣布與上游廠商和解的時候，百思買卻出人意料地揮舞價格屠刀，在上海，它將諾基亞手機以冰點價格出售，這更像是百思買本土化策略的一個信號。百思買所面對的是一個龐大的市場，2007年中國消費電子產品零售市場規模將達到850億美元，2010年將增至1000億美元。麥肯錫預計，到2010年，中國市場的家電零售額將達到全球的四分之一。

在百思買繼續以蝸牛速度開店的同時，信奉“大即是美”的國美，其腳步絲毫沒有放慢。前不久，國美宣布將通過配股和發行可轉換債券籌集的8.38億美元，用來支持其龐大的擴張計劃，力求鞏固和保持中國最大的家電零售商地位。與百思買的頹勢相比，國美的業績公告顯示，今年第一季度，其利潤暴增75%，達到1.692億元人民幣；收入增長80%，從56億元增至100.9億元。而百思買的萎靡不振此時正在全球蔓延，財務報告顯示，百思買今年第一季度的毛利下降1.5%。至此，百思買的毛利已frac34;連續兩年下降。財務報告在提及百思買的利潤頹勢時，指出尤以中國市場為甚。

國美和蘇寧擁有本土優勢，在十幾年的兼并擴張中整合了足夠多的資源，而且在其大肆擴張的背后似乎還看不到太大的危機。而中國市場的遲到者百思買盡管身軀龐大，但在短時間內還很難積聚力量，沖破市場瓶頸。在中國，百思買正陷入低潮，人員如何調整，如何滿足消費者的口味，如何構建分銷網絡，在保持規模效應的同時確保利潤率。“對百思買來說，這是一門藝術，但其背后也有科學，那就是如何把規模效益轉化過來，同時滿足本地客戶的需求。”貝恩管理咨詢公司北美零售研究部負責人達雷爾·瑞格比(Darrell Rigby)說。

百思買竭盡全力吸引顧客，擯棄了以往按照品牌分別陳設的模式，以此展示自己的獨特魅力。百思買的做法是，將所有產品按照品類和規格進行陳列，賣場內沒有熱情過度的促銷員，營業員也不依靠銷量賺取提成，等等，都給人耳目一新的感覺。對于生產廠家來說，百思買最吸引它們的地方，在于它采用了先付款后拿貨的采購方式。可這一切似乎難以幫助百思買抵擋本土零售業巨頭的網點布局、捆綁促銷和價格競爭所帶來的沖擊力。本土零售業巨頭幾乎把優質零售網點資源盡收囊中，百思買的店面擴張計劃一直困難重重。而在過去的3年里，百思買把全部精力集中在全球采購、搜集中國市場數據和調查消費者偏好上，這是否是一個錯誤？在此之前，百思買從未涉足北美以外的任何區域市場。

“百思買寄希望于在中國孕育一個既保留百思買個性又適合北美成熟市場以外的銷售模式。在寸土寸金的繁華商業區，百思買為了讓顧客行走方便，將過道留得出奇得寬，同時設立付款等候區，避免顧客因為排長隊而焦慮不安。此外，百思買選用的主色調為橙色，店內光線充足，采用了開放式柜臺。但僅憑這些能否在本土競爭對手占據主導地位的中國市場上贏得顧客，還是一個未知數。”一位零售專家坦言。

零售企業欲領先于競爭對手，要么擁有成本優勢，要么擁有差異化優勢。但差異化的frac34;營手段很容易為競爭對手所模仿，在尚未獲得壟斷地位之前，率先吃螃蟹者難以形成自己的差異化優勢。百思買在北美市場賴以成功的策略，是擯棄毛利率低的商品，針對高消費人群組織商品，堅持平價策略，同時以良好的購物環境、服務吸引顧客，進行差異化競爭。但是，國美、蘇寧也都意識到了差異化競爭的重要性。例如，鵬潤電器就是國美對百思買的復制，是國美開拓家電連鎖“高端賣場”的一塊試驗田，雖說被國美寄予了厚望，其結局依然是草草收場。國美通過鵬潤電器走百思買之路失敗了，那么百思買在這條路上特立獨行何以成功？

在另外一個層面上，百思買期待用一種正常的供應商和零售商關系，來取代國內家電企業和大賣場之間不對稱的商業關系，以改變零售商寄生式的生存方式。這種變革的方向必須基于客觀現實的巨大改變：通過后臺服務水平的提升來加強訂單的準確率，提高物流效率，幫助家電生產企業縮短貨款占用時間，從而讓家電生產企業向自己傾注更大的資源，二者共生共榮。但由于百思買的擴張速度緩慢，未能形成規模優勢，家電生產企業對于其“先付款后拿貨”的模式并沒有表現足夠的熱忱─缺乏龐大的市場銷量基數，再好的貨款支付體系也沒有用。

“大公司將變得規模更大。”市場分析公司Retail Forward執行副總裁丹恩·斯坦尼克(Dan Stanek)表示，外國零售商十分熱衷于進軍中國市場，但是這個行業的競爭之慘烈已frac34;是眾所周知的事情，市場領導者的利潤率非常微薄，僅為1%～3%。而百思買在美國的利潤率為10%，可它能否將其盈利模式移植到中國，還存在眾多變數。一開始，出于對百思買運營模式的恐慌，國美和蘇寧都進行了戰略調整，擔心家電生產企業集體倒戈。想象中的場面沒有出現，國美和蘇寧回過神來，便像土狼一樣爭相在百思買身邊尋址開店，與之展開你死我活的競爭，訴求于簡單的“贏家通吃”邏frac14;。

考慮到品牌、運營模式以及消費者需求等因素，百思買短期內還只能在一線城市開設品牌商店，而其旗下的五星電器大多布局于二、三線城市。五星電器擁有100多家門店，產品結構與百思買相比，相差甚大，兩者的業務疊加對于物流管理成本的控制是一個巨大挑戰。除此之外，如何界定百思買和五星電器的新形象也是一個非常關鍵的問題。百思買在今年年初爆發的諾基亞N73手機斷貨事件，讓消費者看到了一個放下高端姿態的百思買，但也由此讓消費者對其高端品牌打上了問號。

然而，百思買的競爭對手所依靠的，卻是看得見的速度和快速的適應能力。磨刀霍霍的國美已frac34;宣布將開設100家手機專賣店，同時將目光瞄上了電腦和其他消費電子產品。國美正在細分和挖掘以往被忽略的市場。4年前，蘇寧就致力于提高單店盈利能力，為此不惜在信息化后臺管理方面投入血本。

在這個行業，由于市場領導者過于強大，后來者往往容易悲觀。但人們或許忘記了一個事實：1997年，利潤率下滑到0.68％的百思買瀕臨破產的邊緣，可轉瞬之間，它便成為這個行業咄咄逼人的競爭者。2001年，百思買進入加拿大市場，將當地家電零售業領袖企業之一的FutureShop收入囊中。兩年之后，百思買在加拿大實施雙品牌策略。僅僅一年時間，百思買便成為當地家電連鎖業的領頭羊，占據了34％的市場份額。

然而，新興的中國市場畢竟不同于北美市場，在知名度、資源整合能力尚未具備的情況下，百思買進軍中國市場后并沒有顯示出王者氣象。困擾百思買的最大問題，或許不是它缺乏適應中國市場的能力，而是它能否追回逝去的時間。