謀略：運籌與決勝之道

地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡。那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是‘運籌于帷幄之間，決勝于千里之外’。

——鄭永剛

戰略決定勝負！在兩軍交鋒中，決定勝負的往往不是兵力多少，武器是否精良，地形是否有利，而是決定于是否有明智的戰略指導，是否能在戰略實施中貫徹技術執行，做企業亦如此。部隊泡過的企業家們自然更加深諳其道。

李家祥：基礎不牢，地動山搖

李家祥是一名軍人，在管理國航中，軍人的思維一直為國航保駕護航。

“集中優勢兵力”做強做優主業。李家祥不和其他航空公司攀比規模大小、飛機多少、航線疏密，而是把提高盈利能力作為國航的核心戰略。

“主輔策應，協同作戰”。中航下屬8個業務公司，在李家祥眼里，國航是“主力軍”，其他7個是“生力軍”。他集中人力、物力、財力做強做優主業公司，并在香港、倫敦、上海成功掛牌上市，使國航凈資產由21億增加到360億，盈利能力在世界265家航空公司中位居第9。

立足國內“根據地”，開拓國際市場。所謂“基礎不牢，地動山搖”。李家祥至今對泛美航空倒閉的教訓記憶猶新：上世紀90年代，泛美航空曾擁有770架飛機，是當時世界上最大的航空公司，但只飛國際航線。后來航權放開了，它的國際市場被蠶食了，在美國國內又沒有根基，結果倒閉了。李家祥說：“國航的眼睛不能單盯著國際，要先把中國市場做好，然后再拼國際市場。現在國內和國際航線基本是五五開，實際上國內占六成比較好。先站穩腳跟，然后才能走得遠?！?/p>

對于國際航線的布局，李家祥一手主導了“星辰計劃”的實施，給國航“一網打天下”的雄心奠定了基礎。這是2006年李家祥率領國航打得最漂亮的一仗，與國泰的合作，完成了亞洲航空史上最大的一筆重組，使國航航線覆蓋了南北半球。國航目前的綜合實力已經躋身世界航空企業前20位。

不謀全局者不足以謀一域。“一域”是點，“全局”是面；“一域”是眼前，“全局”是長遠。只有兩者結合，才能保證企業短期發展的活力和長期發展的潛力。李家祥“全局”、“一域”，雙管齊下，“兩手抓，兩手都要硬”。

寧高寧：謀定而后動

當過兵的寧高寧可能沒有想到會成為了一名“空降兵”。2004年末，寧高寧“空降”中糧，迎來了人生中的新一輪挑戰。

他在自己的《企業人思考筆記》上這樣寫道：“成為一家企業的空降兵，無論從哪個層面看，都會是一件很尷尬的事。就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽時融入到隊伍中去，這很容易造成混亂。又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個家里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突?！?/p>

寧高寧沒有唐突，在進入中糧后，沒有立刻就進行大刀闊斧的改革，而是進行了幾個月的認真觀察和深刻反思。對于中糧來說，寧高寧的到來，更多的是帶來了戰略層面的觀念和高度。

在2005年2月召開的經理人年會上，寧高寧作了“戰略主導、使命之旅”的主題報告，對中糧的企業特征、發展戰略、管理模式進行了系統闡述，提出了“新中糧”計劃。

緊接著，中糧確立了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略。寧高寧解釋說：“所謂有限度，就是中糧今后不搞過度多元化，新進任何行業都要慎之又慎，集團的第一要務是發展好主營業務。所謂相關多元，就是中糧的業務雖然有分類和多元，但行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，能互相支持，形成合力?！?/p>

寧高寧的這一招棋給中糧帶來了巨大變革。2007年1月，中糧將近40個業務單元集中于中糧貿易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發展、金融事業部九大板塊。中糧逐步變成了個相對多元化投資控股的構架。

所謂“新官上任三把火”，寧高寧卻沒有，他給自己，也給中糧時間。軍法講“有進有退，以退為進”，“知己知彼，百戰不殆”，看似平靜的表面下實則暗流涌動。軍人，從不打無準備之仗。

鄭永剛：做戰略投資家

鄭永剛被業內人士稱為：中國服裝界的“巴頓將軍”。

巴頓說：“戰爭是地獄，但我喜歡戰爭?！编嵱绖傉f：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是‘運籌于帷幄之間，決勝于千里之外’?！?/p>

鄭永剛對自己的定位是戰略投資家，他所推進的改革以冒險和激進著稱。

他說，下車間，那是車間主任的事；在哪兒上市，那是中科英華的事。他所要干的，是投資戰略家的事：引進專家、決策用人、創新機制、控制資本、整合企業的文化、進行企業的戰略定位、說明企業的發展方向。”

鄭永剛經常出國，幾乎每年都有1/3的時間在國外。鄭永剛坦言，他每天的工作時間差不多只在6小時左右，其余時間都是在看一些專業書籍，另外就是打高爾夫球、游泳、與朋友聊天。鄭永剛說，他之所以這樣“閑”，是因為他的“不管”。杉杉所有的公司都是獨立法人，鄭永剛放手讓他們去干。他自己基本上是個“甩手掌柜”。他一年很難得下幾回車間，因此也搞不清一些很重要的細節，比如，說不出杉杉集團控股的中科英華公司到底是在深市還是滬市上市，甚至說錯杉杉擁有的品牌數量。

1999年，杉杉總部從寧波遷到上海，同年，杉杉進行了大刀闊斧的“生產剝離”和“渠道再造”，但成果卻并不理想。就市場占有率而言，杉杉已不做“老大”幾年了。

對此，鄭永剛沒有絲毫的情緒。他反而認為隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規律，“做品牌不應追求數量。比如LV、Armani等頂級品牌只供應少數人群，全國開三五家店就可以了。”他認為，杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠，“再多就不是品牌，該進入批發市場了”。

鄭永剛始終堅信，杉杉做的事情是全行業三五年后要做的事，他說：“杉杉為行業提供了有前瞻性的實踐，體現了領軍企業的作用，幫助行業在產業升級中向國際水平靠攏。” 他認為，真正的行業領袖并不是銷售量最大的企業，而是不斷走在行業前面、以模式創新推動行業發展，在事實上制定著行業標準的企業。

不做經營，只做戰略決策，自詡為“戰略投資家”，這對一個企業家而言，是一種境界，具有大將風度。鄭永剛要做“將軍”，將軍是將將的，而一般的人能將好兵已屬不易。

張瑞敏 “一路縱隊”開拓國際市場

張瑞敏是一個極善于從兵法管理中吸取管理知識，并應用于企業經營的現代企業家。

在開拓國際市場時，張瑞敏決定“集中優勢兵力打殲滅戰”，采取一路縱隊開拓國際市場。

為什么是一路縱隊而不是一路橫隊？海爾有關人士解釋說，海爾不可能在國外市場像國內告訴消費者海爾有什么，而是哪一個產品競爭力最強，讓它當尖兵，集中優勢兵力，打開市場之后，其他的產品再跟進，這樣總的交易成本比較低。比如美國市場，就是海爾冰箱先打進去的，現在很多美國人都知道海爾是做冰箱的。后邊再跟進的是洗衣機，就不需要大肆宣傳了。但是在歐盟市場，則是由空調打先鋒，緊接著冰箱，洗衣機跟著它往里沖。

和打仗一樣，一路縱隊犧牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大，“集中優勢兵力打殲滅戰”，這是毛澤東的軍事思想，但對海爾的國際市場拓展卻有非常大的現實指導意義。