大企業的藍血時代

在可見的將來，中國的市場環境會逐漸規整，投機性的企業家已難長久生存。在這樣的環境下，選擇出來的企業家，必然是懂組織、可預測、有信念、遵守市場規則的人。

所以可以說，這將是一個企業藍血時代。

世界上最偉大的創業者大概三分之一出身軍隊，三分之一是虔誠的信徒，三分之一是非凡的技術天才。對于后兩者中國人不太有感覺，但是對于軍人出身的企業家，我們卻有持久的好奇心。

組織與信念

軍隊出身的企業家，的確有很大的相似性。這種相似性歸結起來首先就是，他們理解什么是組織，知道怎樣締造組織。

什么是組織？關于這個問題有很多研究，這里只講對企業實用的東西。那就是組織有自己的脾氣，有自己的性格，有自己的游戲規則，有自己的習慣，由不得個人隨意擺弄。你看看聯想的大樓，灰灰方方，再看聯想造出來的東西，大概也是這個樣子。你看看惠普出來的人，不溫不火的，就是那個味道。這就是企業整體透出來的氣質。這是組織的產物，不是完全屬于哪個企業家的性格，卻是企業家們做出來的菜，熬出的粥。

游戲規則就是有形的和無形的制度。新到辦公室的人不知道干什么，怎么辦，他會張眼觀察同事的行為。因此好習慣與壞習慣都會傳下來。所以企業是有重力的，不經過認真努力，企業就會下沉，就會成為癱子，站不起來。

軍隊出身的人知道有問題要向上級匯報，但是只向頂頭上司匯報，不要再向領導的領導匯報。這個問題看起來很小，實際上透露出做組織的秘密，組織就是一個層層授權，層層控制的群體。但是，光這一點還遠遠不夠，怎樣讓多變成一呢？那需要觀念，組織有自己的目的，有自己的信念，如果企業家朝令夕改，不斷破壞組織的信念，那么這個組織就會逐漸渙散。所以，我把踐行信念的組織稱為藍血企業（“藍血”一詞在英語中指出身于高貴血統，這里指出身軍隊的偉大企業家）。

只有這樣的企業才能做大、做強。

締造藍血時代

信念實際上就是一種規則，藍血企業的行為是可預期的，因為藍血企業有信念。我們的軍隊是革命的軍隊，軍隊出身的人對于規則的懲戒與約束有很深的認識。這不但在內部管理中極為重要，而且在企業對外行為中也同樣重要。

中國加入世貿之后，可以說真正的市場經濟才剛剛拉開帷幕。這個時候，光憑著大膽、敢闖，有想法已經遠遠不夠了，需要知道怎樣適應規則，怎樣利用規則，怎樣改造規則。這方面，軍隊出身的企業家有優勢。

企業家有代際之分，每一個特定的環境都會產生出、選擇出特定的企業家群體。改革開放后，我們的第一批企業家大多數是社會底層的人，憑著一種冒險精神在計劃經濟的裂縫中找到了機會。第二批企業家基本是1992年前后下海，現在拔得頭籌的大企業很多領導人都屬于這一代人。他們的層次比第一批企業家高得多，卻是很少有強烈信念的人，大部分人做企業基本是在考慮物質層面的東西。再后來，又崛起了一群網絡新貴，他們沒有比第二批企業家高出多少。

在可見的將來，中國的市場環境逐漸規整，投機性的企業家已難長久生存。在這種環境下，選擇出的企業家必然是做組織的人、可預測的人、有信念的人、遵守市場規則的人。

所以，可以說，這將是一個締造企業的藍血時代。

藍血企業文化再造：斯巴達+雅典

軍隊出身的企業家有一個共同特點，就是敢于“亮劍”。“亮劍”精神的精髓在于關鍵時候敢干，敢擔責任。這跟知識層次高低無關，這跟聰明不聰明也無關，這就是膽魄，靠的是膽，冒的是險。這也就是所謂的企業家精神，沒有這種精神，IBM二戰后不會孤注一擲轉向計算機行業，聯想的PC質量也做不上去，華為更不可能在與國際巨頭的血腥競爭中活到今天。

但是這種“亮劍”精神只能存在于一定的環境之中。戰爭不是常態，即便創業者可以天天戰斗，但是員工無法做到這一點。絕大多數人都希望有一個豐富、完整的生活。所以，軍人出身的企業家需要在企業發展到一定規模之后，柔化企業文化的剛性。

王石是軍人出身，懷著軍人情結參觀了西點軍校，之后把西點軍校的文化形象地概括為斯巴達加雅典。前者代表秩序，后者代表歡樂精神。

人不能總處在激情四溢的狀態，企業中的創業激情總有疲憊的時候。當軍人在創業初期憑借其強大的執行力、戰斗力、凝聚力和團隊精神跨過企業的生存線時，就需要刻意減少企業文化的剛性，從斯巴達文化走向斯巴達與雅典交融的文化。這是企業保持長久活力的關鍵。這也是中國一些中型、大型企業文化轉型的關鍵。

在這方面，惠普是一個典范。惠普的兩位創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德與軍隊都有過親密接觸，軍隊文化對他們完善和鞏固惠普文化有著深刻的影響。他們清醒地認識到軍事化管理的優點與劣勢，于是，揚長避短，在軍事化與民主管理之間找到了最佳的平衡點。惠普文化中的目標管理、走動式管理等大多借鑒于軍事管理。但是，尚武的惠普卻始終拒絕模式化的軍事化管理。在惠普公司的目標引言里，明確地寫道：“惠普不應采用嚴密之軍事組織方式，而應賦以全體員工以充分的自由，使每個人按其本人認為最有利于完成本職工作的方式，使之為公司的目標做出各自的貢獻。”

惠普文化吸收了軍隊管理的精髓而絕非形式：一方面，營造溫暖的企業氣氛；另一方面，采用嚴格的管理手段，保證企業目標的實現。這就是惠普企業文化的藝術。

《圣經》的《舊約》講的是戒律，而《新約》講的是愛。外在的、內在的戒律如果不與人情變化結合起來，不能長久。愛與戒律相結合才能長久。

在創業初期，企業通常要實行強制性制度，強行推行企業理念。企業發展到一定規模之后，就需要豐富核心理念的精神內涵，減弱制度的僵硬性。制度的組織要轉化成精神的組織。也就是說，核心精神滲入企業和每位員工的血液。只有樹立獨特的職業精神，企業的精神內涵才能更加豐富，這就要求藍血企業家鍛造藍血企業的文化境界。

軍人企業家個性的得與失

1 從軍營走來的企業家們，有著鮮明的性格特質。

2 在企業發展初期，軍人出身的企業家強調的執行性文化有利于企業站穩腳跟。在市場經濟初期，他們領導下的企業更具攻擊性，更適應市場優勝劣汰的環境，這值得所有企業家思考并借鑒。

3 當企業憑借強大的戰斗力、凝聚力越過生存線向大企業進發時，軍人企業家“剛”性管理的弊端逐漸顯現，必須進行自上而下的全面再造來降低文化的硬度，否則將嚴重掣肘企業的發展。

4 對于因復轉而感到迷茫的軍人而言，與其托人找關系，不如直接下海經商，從事企業經營管理工作，因為軍旅生涯賦予了你們商海弄潮的潛質。