絲寶的新選擇

10月2日，德國拜爾斯多夫公司出資35億元港元購入絲寶國際集團旗下的絲寶日化85%的股份，至此中國洗護發行業最大的一宗合作案一錘定音。這觸發了人們諸多聯想，也再一次將絲寶國際集團以及旗下子公司絲寶日化推到舞臺的中央。

近年來，絲寶日化一直是中國洗化行業的標志性企業，它的一舉一動備受業界關注。通過非凡的策劃與強有力的終端能力，絲寶日化在寶潔、聯合利華、花王等跨國公司的圍攻下脫穎而出，并成為了洗化領域的領軍企業。

作為一個明星企業，絲寶日化從崛起到現在，有太多值得稱道之處，它的終端營銷模式，它的多元化與多品牌戰略，它的戰略轉型，它的加法與減法，它與跨國公司的博弈與恩怨，都備受矚目。盡管近一兩年來，絲寶日化越來越低調，但無論怎樣，其營銷戰略、策略甚至一些營銷細節在相當長的一段時間內被視為教科書。可以說，絲寶日化啟蒙了整個洗化業的營銷思維，也被看成是本土企業抗爭跨國公司最具代表性的典范。然而，面對越來越復雜、越來越激烈的市場競爭，處在岔路口的絲寶日化將何去何從？

從快速增長期到如今的成熟期，絲寶日化正在思考著同樣的一個問題：如何駛入未來發展的快車道？行業的大勢與市場的萬變，使進入成熟期的絲寶日化不得不思考未來之路。如果將絲寶日化比作一臺高速運轉的機器，那么這臺機器進入了短暫的調整期，接下來，它將以何種姿態崛起？從前成功的營銷戰略和策略是否能得到良好的延續？它將對中國的洗化業產生何種影響？

在全球化的背景下，中國企業面臨著兩個最大的變量：一是品牌；二是資本。在雙重壓力之下，聯盟與聯合成為中國企業從長大到壯大的重要路徑，也是它們應對強大的跨國公司的必要手段。忽略此背景，談絲寶國際集團與拜爾斯多夫公司的合作毫無意義。

談絲寶日化的現在和未來，必先深入了解絲寶日化的過去與歷史。雖然有一些零星文章對絲寶日化有所報道，但大都側重于對其營銷模式的解讀，無法全面、深入地了解一個企業營銷決策的前世今生，以及戰略抉擇的背景與邏輯。記者通過深入細致的采訪，試圖發現絲寶國際集團與拜耳斯多夫公司合作的普遍意義與參考性價值。絲寶日化曾是中國營銷界的標桿企業，而現在，它處在一個新的戰略起點上。

聯姻背后：終端優勢的新證明

今年“十一”黃金周是“火爐”武漢一年中最好的時候，秋高氣爽，氣溫宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息發布的第二天，絲寶日化的員工們就在企業內部刊物《絲寶風》上看到了絲寶日化新任首席執行官吳勇男代表絲寶日化高層的“采訪對話”。

“絲寶日化的管理團隊和營銷隊伍不會發生任何變化。工資、獎金、福利只會比現在更好。關于員工工齡問題，集團正著手制定方案，相信會充分考慮員工利益，作出妥善安排……”

吳勇男闡述了聯姻拜爾斯多夫公司的戰略構想，訪談錄傳遞了新絲寶日化對未來的信心。的確，在經過了對未來競爭趨勢的縝密考量之后，絲寶日化的新變化令人期待。此前，在寶潔、聯合利華們此起彼伏的洪亮聲音中，絲寶日化的聲音略微顯得有些單薄。在聯姻拜爾斯道夫公司之后，新絲寶日化正蓄勢待發。

根據最新的統計數據，2006年我國洗護發產品的銷售額約為220億元，比上一年增長14%；目前絲寶日化的市場份額約為10%，排在寶潔、聯合利華之后，位居全國第三位。據絲寶國際集團新聞發言人楊勇介紹，近年來，盡管競爭日益激烈，但是依靠穩定卓越的銷售團隊、成熟的終端營銷模式和滲透力超強的營銷網絡，絲寶日化一直健康、持續地發展著。

然而，在寶潔、聯合利華強大的攻勢面前，絲寶日化難免有些捉襟見肘。寶潔推出9.90元一瓶的飄柔，這種“殺敵一萬、自損三千”的殺招在相當長的一段時間里影響了這一領域多數品牌的市場表現；而聯合利華能夠動用數億元的廣告費來全力推出清揚，其力度和陣勢就連寶潔都難以匹敵。相對弱小的資本，促使絲寶日化不得不在資金和市場的決策上更加審慎，只能在營銷模式和品牌推廣中采取差異化策略以贏得比較優勢。

無疑，絲寶日化手中最強硬的一張牌是終端，而終端的優勢已使其牢牢地占據了中國市場第三名的地位。在本土品牌陣營中，絲寶日化無疑是目前最強勢的，而且只有它才能在一、二級市場和寶潔、聯合利華相抗衡。但很顯然，排名并不是絲寶日化真正想要的，它希望打開全新的市場局面。

“絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式已經被市場證明是成功的，這一點也得到了德國拜爾斯多夫公司的高度認可。合作之后，由于品牌管理能力與科研能力的提升，絲寶日化的營銷網絡以及終端營銷模式將更充分地顯示其價值。所以，絲寶日化的營銷模式不僅不會發生變化，還將進一步增強。”這是吳勇男的闡釋。

看得出來，多年來積累的“終端營銷模式”仍然是絲寶日化不可偏廢的法寶。而真正和拜爾斯多夫公司合作的理由則是顯而易見的，加強線上品牌傳播攻勢。“通過發揮自己的優勢，積極引進具有先進品牌管理經驗和研發能力的跨國公司，實現優勢互補，將使絲寶日化的發展在規模和速度上取得質的飛躍。這是絲寶日化與德國拜爾斯多夫公司進行戰略合作的原因所在。”絲寶國際集團新聞發言人楊勇如是說。

憑借著十幾年積累下來的完善的終端營銷模式，再加上德國日化巨頭拜爾斯多夫公司在品牌管理方面能力和經驗，顯然是新絲寶日化基于未來競爭的一種戰略性考慮。有了德國拜爾斯多夫公司的加盟，新絲寶日化顯得底氣十足。就在和德國拜爾斯多夫公司簽訂合作協議之后的幾天內，楊勇在不同場合表達了這一觀點：“爭取重奪日化行業的第二把交椅。”盡管寶潔、聯合利華均表態歡迎市場競爭，但是隱隱之中中國日化行業的格局或將改寫。

對于此次合作，絲寶日化的四大品牌也各得其所，將避免小護士、活力28等品牌被收購之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的發展前景肯定會更好，絕不可能被雪藏。德國拜爾斯多夫公司在國內沒有洗護發產品，也沒有洗護發品牌。絲寶日化的四大品牌將與德國拜爾斯多夫公司的護膚品牌形成最佳互補。”吳勇男堅定地表示。

加強品牌力

終端到底是誰的？不用想就能回答這個命題。終端掌握在沃爾瑪、家樂福、好又多、百佳、萬佳及萬客隆等超級量販店手中，誰也無法對它們說“不”。進入它們的大門，在貨架上擺放一些產品，是大多數快速消費品企業擠破腦袋都要干的事。喪失了這一塊領地，你永遠無法躋身一流品牌的行列，窩在批發部、夫妻小店里，充其量算一個二流品牌。真正有志于做品牌的企業，終端是一個不得不拼搶的領地。“不做終端等死，做終端找死”，這個咒語曾在日化界流行多年。不過，它只是對品牌虛弱、資本匱乏的企業而言，對于早年在終端積累了豐富資源和經驗的絲寶日化來說，終端不是一個找死、等死的問題，而是一個關乎核心競爭力的問題。

經過近二十年的摸索，絲寶日化在中國市場走出了一條不可復制的終端營銷之道。目前，絲寶日化全國銷售網絡共分為10個片區、60個聯絡處，擁有近萬名品牌顧問、1200名業務人員和2000多家直供客戶。在營銷網絡、銷售隊伍以及終端營銷模式方面，絲寶日化依然有著不可比擬的優勢。絲寶國際集團CEO鄭明強認為，絲寶日化最大的優勢除了終端之外，還有更重要的一條：執行力。具體到市場上，就是快速反應的決策速度和細化到苛刻的培訓體系。“每個促銷小姐上崗之前，都要接受強化培訓，從第一句問候到顧客產品答疑，絲寶日化都有著很明確的規定。”一位前絲寶日化區域經理坦言，“絲寶日化的終端管理手冊幾乎成為日化經理人人手必備的羊皮卷。”

如此龐大的促銷隊伍，要靠什么來調動？“很簡單，就是靠組織能力”，從首席（區域總經理）到商務代表，再到促銷員，早期的絲寶日化并沒有通過代理商來做KA大賣場，而是一個堡壘一個堡壘拿下的。沒有了代理商的摻和，銷售變得純粹了很多。事實上，像沃爾瑪、家樂福這樣的強勢KA賣場根本就不愿意和代理商打交道，而企業也不愿意將視為生命的終端資源輕易交給代理商。再者，很少有代理商愿意負擔高昂而名目繁多的費用，而且他們很難負擔得起。因此，很多品牌無比擔心的竄貨問題，在絲寶日化看來幾乎不存在。而令很多日化企業焦頭爛額的市場秩序維護工作，對于絲寶日化來說則是輕松得多。

很顯然，相對于那些農村包圍城市的本土品牌，絲寶日化更有大家風范。“絲寶日化的銷售人員素質都比較高，終端的特性決定了他們必須具備很強的管理能力。”比如拉芳的業務員，他們的主要任務是與代理商打交道，協助代理商開展市場工作，因此只要搞定了一個代理商，就搞定了一片大市場。而對于絲寶的業務員來說，要拿下一大片市場，不僅要攻下賣場采購員，而且還要管理隊伍龐大的年輕促銷員。因此，絲寶日化的商務代表即便是到其他企業去應聘，也能獲得比其他人更多的機會，同時他們也會從內心深處生出一些自豪感來。

“終端營銷模式”的價值顯然是無可爭議的。然而，但是隨著時間的遷移，消費者對不再新鮮的促銷手法失去了更多的興趣。只要你走入一間大賣場，你會被各式各樣的促銷小姐所包圍。人們到大超市購物除了圖便宜外，另外一個原因是可以自由、輕松地購物。但過多的促銷小姐和不厭其煩的推銷，或多或少影響了自選購物的愜意與樂趣。在很多廠商還在沿襲這些被消費者認為很惡劣的硬性推銷手法之時，事實上絲寶日化已經走在了終端變革的最前沿。

絲寶日化深刻地意識到，終端的精髓和價值在于與消費者的“溝通”。而“溝通”并不只是終端陳列、促銷、現場氣氛營造等外在的表現形式那么簡單，而是一個系統工程。終端表現形式之外的內在管理、品牌文化等“軟硬件”的支撐，將是打造終端模式綜合競爭力的關鍵所在。

“我們以終端營銷模式為主導方向，同時也加強了品牌力的塑造。”鄭明強說。很多人或許會誤解終端營銷就是硬性在終端促銷產品，這已經是被淘汰的了做法。事實上，絲寶日化已經在有限的資金投入下在離消費者最近的終端開展了一系列活動、事件以及公關傳播等工作，相比于傳統電視廣告單項傳播、強制記憶等導致消費者背離的趨勢，絲寶日化在終端通過消費者主動參與、互動的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。

此外，絲寶日化的銷售人員也很清楚，打了多年廣告，也在終端賣了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美譽度都有了很多積累，不需要促銷員推薦就已經能夠產生購買，再用龐大的促銷員隊伍來推銷顯然有點殺雞用牛刀的味道，到頭來甚至會物極必反。終端“品牌力”的自然釋放將取得最好的效果。

歸根結底，終端是平的。開放的賣場，有限的空間，造成了終端資源的稀缺。誰都希望搶個好位置，碼一個漂亮的堆頭，僧多粥少，總會有人哄抬價格，從需求理論上講，這是合理的。事實上，幾乎所有以“平價”作為訴求的賣場都不會將利潤點集中在商品的價差上，而是放在諸如進場費、堆頭費、促銷費等各種費用上。隨著供需失衡，這些費用也水漲船高。對于追求“天天平價”的賣場們來說，這是一個獲得利潤的重要途徑。

“人海戰術”和“拉客營銷”等已經成為第一代終端模式的過去式套路。如今的絲寶日化在加強終端表現力的同時，也越來越重視一些“務虛”的東西，例如品牌。鄭明強認為：“品牌是絲寶日化終端戰略的另一個核心。”圍繞終端營銷模式來塑造品牌力，成為絲寶日化上上下下提及率很高的一個經營理念。

雙輪驅動：離消費者更近些

“品牌拉動、終端推動”是連絲寶日化促銷員都明白的淺顯道理，但現在，這兩駕馬車一邊高一邊低。經歷了一番長跑之后，品牌的相對弱勢影響了終端的效果。如果以5年作為一個期限，2001年之前的5年，絲寶日化的終端營銷運用到了極致，這給銷售帶來了裂變式的增長；2002年之后的5年，終端模式被眾多企業大肆模仿，而品牌和新產品開發相對滯后，讓絲寶日化的腳步慢了下來。

就像跑步一樣，具有爆發力的銷售可以在短跑中奪冠，但如果要在10年的長跑中保持快速增長，品牌是一個關鍵。任何新產品都會有過時的一天，任何新的營銷模式總會被別的企業模仿和套用，品牌的長久驅動和推陳出新的產品，才能讓企業在10年甚至更長的時間里保持超常規發展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超級女聲”讓蒙牛的銷售達到了一個頂峰，但兩年后的今天，強大的品牌力和不斷開發的新產品仍使其保持了兩位數的增長幅度。

“今年4月以來，絲寶日化的改變很大。”知名日化營銷專家、亞洲PHPC咨詢有限公司總經理谷俊說。4月，絲寶借“舒蕾十年奉獻”的東風一下子推出舒蕾養活頭皮系列、發膜純養系列、沐浴凝露系列三大系列產品。盡管和寶潔相比，絲寶日化推出新品的速度慢了許多；與聯合利華推出最新力作清揚相比，絲寶日化的投入少了很多，但是由此可以看出絲寶日化在打造品牌方面的信心和策略思路的變化。

產品具有產品生命周期，但品牌沒有，所以大多快速消費品跨國公司，對新產品的推陳出新樂此不疲，當然伴隨其后的是大手筆的廣告投放。

但是對于以“終端營銷模式”為核心戰略的絲寶日化來說，這些快速消費品跨國公司高舉高打的做法未必值得效仿。“我們更看重一些離消費者更近的生活圈媒體，比如超市的視屏電視、樓宇電視、電梯廣告燈。”吳勇男說，在廣告投放上，絲寶日化更為講究精準投放。“我們同時還贊助了湖南衛視的‘超級歌會’、上海東方衛視的‘加油好男兒’、山東衛視的‘聯盟歌會’，這些事件的贊助費用顯然要比直接在電視臺投放廣告更來的實惠而且有效，我們在品牌、產品以及終端層面形成了立體的傳播攻勢。”在吳勇男看來，終端和品牌這兩大驅動力同樣重要，只是在絲寶日化這樣以終端營銷模式為核心的企業中，品牌傳播的手段和策略將有所不同。

繞了一圈，還是回歸到資本層面上來。在絲寶日化的很多員工看來，這幾年絲寶日化的發展較為穩健和保守。以前可以用某一模式或某一招就能創造一片天地，但現在，只有通過系統、品牌才能取得長足增長。絲寶日化不得不在成本和投入之間有所平衡。從這個角度去理解絲寶日化近幾年的戰略，也許更加貼合實際。如果沒有聯姻德國拜爾斯多夫公司這樣的合作伙伴，你很容易就能猜到絲寶日化今后3年的曲線走勢圖。然而，拜爾斯多夫公司的加盟，將使得新絲寶日化在終端這一傳統優勢得到進一步加強的同時，增強品牌的管理能力。線上線下聯動所形成的合力，也讓寶潔和聯合利華們嗅到了新一輪競爭的火藥味。

事實上，除了聯姻德國拜爾斯多夫公司共同做大、做強絲寶日化板塊之外，通過多年來的多元化探索，絲寶國際集團已經發現了一個新的增長領域：衛生用品市場。這是一個更大的舞臺，具有足夠大的增長空間，也有足夠強大的誘惑力。

此外，絲寶國際集團在個人以及家居生活用品市場也開始進行戰略布局。“在空氣清新劑等個人以及家居生活用品市場，留給我們的空間將更大，而且我們已經做好了充分的準備。以前的空氣清新劑都是遮蓋性的，而我們將著重研發分解性的產品，例如一款正在研發的產品，它能分解香煙產生的煙霧。”一位不愿透露姓名的研發人員說，“它的市場前景不可估量。”據傳聞，幾個月內，絲寶日化將正式發布這方面的投資情況。

在接下來的幾年里，在諸如此類的準藍海領域，絲寶日化能否續寫當年舒蕾所創造的銷售神話？相對于未來絲寶日化的命運猜測，這或許是一個不太令人費解的問題。