奧運營銷為什么做不大？

奧運營銷秀，是企業自娛自樂，還是全民狂歡？誰將為這個“秀場”買單？

不管是行業內還是行業外，對于奧運營銷，無數人對那些在奧運項目上投擲了真金白銀的企業品頭論足，贊同或者指責。同時，所有人似乎對非奧運贊助商奧運擦邊球舉動更感興趣，認為是明顯優于奧運贊助商的明智之舉。對于那些只是簡單地在產品包裝、終端物料和廣告片上打上奧運五環LOGO，然后發動媒體發幾篇贊助商贊助奧運題材的新聞，幾乎每個人都會對這些贊助商蒼白的營銷創意和匱乏的執行力加以鄙視。

一些企業將投入巨資買來的奧運名頭僅僅用來發幾篇稿子，在產品包裝、終端物料和廣告片上打上奧運贊助商或供應商的LOGO與字樣，或將從奧組委那里拿到的奧運門票拿出來做一場“買產品，送奧運門票”活動，算作奧運營銷秀。但問題是，這場做秀是企業自娛自樂還是全民狂歡，最后由誰為這個“秀場”買單？

奧運營銷的目的是什么？

很多人評說奧運營銷的風險，喜歡拿一組數據用以佐證：1996年亞特蘭大奧運會贊助企業，成功利用奧運營銷的僅占26%；在144個奧運贊助企業中，成功進行奧運營銷的僅為30%；任何企業奧運營銷的成功率平均為50%。這組數據不能說明任何問題，在設定調研目的時，它就已經錯了。界定奧運營銷的成功與失敗，衡量的標準是什么？作為一個第三方機構，它通過什么渠道調查各大贊助商戒備森嚴的信息管理系統，特別是目標是否達成的一系列關鍵數據？

每個拿出真金白銀參與奧運的企業，都是“心懷鬼胎”，各有目的。利用奧運題材推動品牌傳播與產品銷售自然是一方面，但如果僅僅為此而巨資下注，未免過于不值。這其中有出于政治公關考慮的，有穩定渠道與企業上下軍心的，有借奧運概念吸引融資的，有為將來企業上市積攢籌碼的，有開拓海外市場的，不一而足。

當啟動巨資投注一個大項目題材時，企業決策者事前都會精明地算計著要“一箭三雕”。不同的企業處于不同的發展階段，也會有不同的發展需求，面對突現眼前的奧運契機，決策者所做的決策絕不僅僅是一個簡單的拍板，他自有其獨特的考慮，這種考慮與曝光于外界的“承擔社會責任感、提升品牌價值、為國家榮譽而戰”等冠冕堂皇的措詞絕然不同。

奧運營銷與決策者直接相關

奧運營銷為什么做不大，與企業決策者想不想做大有關。在決策者拍板后，作為奧運營銷戰略策劃與執行的管理者，首先需要確定的是，決策者拍板決策的動機是什么，他想達成什么樣的目標？“在其位，謀其職”，每個人崗位與職責不同，所處的政治環境與對企業未來發展需求的判斷也會不同，決策者身為企業的舵手，其職責是充分整合企業內外資源，為企業的生存與發展護航，這個位置決定了他對未來發展的思考必須更超脫、更全面、更有戰略前瞻性。

目標得不到企業上下所有人的擁護與理解不要緊，但一定要贏得中高層管理者的支持，決策者必須將決策動機坦誠相告，開放溝通，不然決策做了，目標定了，可中高層管理者意見不一致，抗拒執行或錯誤執行，奧運決策目標的達成便會大打折扣。不過，如果決策者不希望過多人知道他的真實意圖，他可以將目標分解，細化為一個個小的目標模塊，讓中高層管理者執行。目標的清晰、可界定、可達成、可評估直接影響著目標的成功實現。

現實卻是，大多數奧運贊助商在目標決策、目標分解與達成目標的策略、策略執行等方面，在組織內部進行溝通時卻失誤頻頻。如果決策者不知道自己通過奧運想得到的是什么，自己想達到什么目標，他就不可能讓中高層管理者很好地進行目標分解；如果目標難以細化分解，就不可能形成實現目標的策略，而沒有策略就很難有明確的執行，結果企業上下混沌一片，決策者每天都在標榜贊助奧運的“企業社會責任”，高談“奧運品牌戰略”，其他人卻“事不關己，高高掛起”。于是，奧運戰略就成了決策者高談闊論的宏大題材，遲遲難以落實到企業每一個前進的腳印上。

與預想反差太大的奧運現實

如此結局恐怕與決策者事前的預想大相徑庭。決策者本想通過奧運戰略振奮員工士氣，調動渠道和合作伙伴的熱情，但是企業奧運動作的創意貧乏與失誤頻頻卻讓決策者“偷雞不成蝕把米”。決策者勾起了所有人對投身奧運的熱情，卻又用蒼白無力的現實撲滅了人們的熱情，現實與期待的巨大反差將會讓決策者威信掃地，甚至讓人為企業前景擔憂。

這是一個誰也不想看到的結局，但是在接下來的兩年里，企業在奧運沖刺和盤點奧運果實的時候，很多決策者會品嘗到他們親手種下的苦果。因為他們在贊助奧運時，沒有很好地調控企業上下對其奧運戰略的期望，他們沒有制定清晰明確的目標，并合理控制不同場合對內外人員做出的承諾。結果是人們的希望越大，失望也就越大。

很多企業為了推進奧運項目，專門在企業里成立了一個跨部門的奧運項目小組，打破組織邊界，將相關部門的主力集合在一個獨立項目內，以項目作業管理的方式推進工作。成立奧運項目小組，對于推動奧運戰略的實施至關重要，但遺憾的是，不少企業卻把它做成了有名無實的“政績工程”。由于對奧運戰略的收益前景把握不準，已經功成名就的高層管理者往往不愿意插手奧運項目小組的工作，而是由一些尚待成長的“后生”擔起責任，自己在背后遙控指揮，成是自己的功勞，敗是下屬的責任，不愿意讓奧運項目成為自己職業生涯的敗筆。

在這樣一個先天不足的組織架構下，想要在企業內部整合各部門的力量順利實施奧運戰略，顯然是天方夜譚。

奧運項目推進難題

另外，多頭決策、決策推諉與延遲也是必將出現的棘手難題。由于奧運項目負責人不夠分量，對高層領導的推動、對跨部門的資源整合往往力不從心。即使奧運項目負責人天資聰慧，或借助外腦的力量，或借助奧運項目小組成員的力量，想出了有足夠創意與影響力的奧運營銷方案，最后形成提案進行討論或報請領導審批的時候，也會阻力重重。

奧運項目負責人只是空有一個頭銜而已，他只是一個協調員、溝通人和推進者，而不是最終決策者。當他需要盡快就提案的正確與否做出決策時，他必須求助于身居高位的管理者。但誰才是最終拍板者呢？不知道。在起初組建奧運項目小組的時候，這個問題就應該被作為第一要義提出來。奧運項目的最高領導是誰，是老板自己還是他所授權的某位高級副總裁，這個問題一開始就要定義清楚。

由于這個問題沒有解決，于是，一些芝麻蒜皮的小事最后不得不捅到老板或者最高決策者那里。連一些極其簡單的小事都要自己親自過問，老板干脆不再授權，結果導致決策、執行的效率更為低下。

組織管理不善是根本原因

自然而然，高度集權之后，奧運項目小組完全成了一個名頭響亮的“花瓶”，不再主動創意與策劃，而是被動地到老板那“領旨”執行，投入巨資贊助的奧運項目成了企業老板一個人的事情。

從某種程度上說，奧運營銷之所以做不大，奧運項目之所以在推進時困難重重，根本原因在于企業組織架構與業務流程管理不善，而不在于奧運營銷方法。以奧運題材為由頭，充分整合廣告、公關與活動三大傳播工具，按時間與地域規劃設計一系列與受眾互動、與奧運主題相關、有著強烈新聞點的活動制造品牌影響力并不是難事。在一些被企業否決的奧運提案廢紙堆里，不乏將奧運概念發揮到極至、以低成本獲得高回報的奧運整合傳播方案，但最后它們還是被迫與廢紙為伍。

組織架構與業務流程管理不善，責、權、利不清晰的企業，是有創意、高價值奧運營銷方案的噩夢，也是眾多有著國際一流咨詢背景的外腦們的滑鐵盧。企業與外腦聯姻，不能將所有的鮮花與掌聲獻給外腦，也不能將所有的指責與責任推卸給外腦，對合作成敗起至關重要作用的，是企業自己。

要做大，就要減少內耗

對于奧運項目，如果企業一開始在組建奧運項目小組時，就梳理好組織架構，明確由誰來統籌、誰來拍板、誰來推動、誰來執行，在崗位職責與業務流、決策流上有清晰而完整的定義，就能為后續工作省卻不少麻煩。如果這個問題一開始就被忽視，后續的內部發動、外腦咨詢、項目提案與推進將阻力重重。

就目前在奧運營銷上博得廣泛口彩的幾家企業來看，無論是聯想、奧康還是金龍魚，它們在奧運營銷上的一連串舉措并不能說做得很漂亮，在廣告、公關與活動的整合聯動上，在奧運題材的發揮與挖掘上，在奧運產品的炒作上，存在著不少問題。它們是花大錢買吆喝，真正切準品牌與產品實際需要的奧運動作并不是很多，創意也不夠鮮亮。但是，它們的奧運項目推進得非常流暢，一拳接一拳出擊，一波未平一波又起的炒作，卻為大多數奧運贊助商做出了榜樣。