本土洗發水追問核心競爭力

當消費者越來越趨于理性，他們更為關注的是產品本身而非鋪天蓋地的廣告宣傳。因此，更多的本土洗發水企業應該重新審視自己，找到自己無力搶占市場的癥結所在。

妮維雅的“父親”德國拜爾斯多夫(Beiersdorf)公司打算向好萊塢明星安吉麗娜·朱莉學習，跨國“收養”絲寶旗下舒蕾、風影、順爽、美濤四個“中國孩子”的消息，雖然還是傳聞，但顯然已經不是新聞。盡管絲寶方面對此事仍在遮遮掩掩，但拜爾斯多夫財務長Bernhard Duettmann卻一反德國人嚴謹、低調的作風，宣稱：“我們不排除有收購絲寶這個護發造型品牌的可能性。年底前可能就會聽到我們有關絲寶的訊息。”

面對從2003年11月歐萊雅收購小護士起的外資日化品牌瘋狂吞噬，國內日化品牌中華、大寶等“倒戈繳械”的同時，亦激起業內更多的反思。而就單純的洗發水行業來看，大多數業內人士認為：對核心競爭力認識不清，是我們與外資品牌相比最大的痛處與弱處。

廣告：個個擊破，遠遠不夠

相比2001年前后，如今的洗發水廣告已經少了很多。除了聯合利華新推出的主打頭皮護理牌的clear清揚系列呈“散彈”式廣告掃射，雜志、電視、網絡、樓宇、公車車站等媒體的多方位推廣，使得小S產后婀娜的身材又令眾多少婦們大大地艷羨了一把，早些年狂轟濫炸，在人們記憶里走過一回的亮莊、飛歌、莎朗等品牌都已淡出人們的視線，“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”。

搜索記憶，回顧這些廣告，恐怕人們都會驚嘆于它們“影視明星+廣告語”式的雷同：亮莊是趙薇一個轉身加“人靠衣裝，美靠亮莊”；拉芳是陳德蓉“霹靂女俠”一般“愛生活，愛拉芳”；謝霆鋒摸一摸腦袋便成了“生活有你更精彩”的柏麗絲；還有更為耳熟能詳的，起先是李玟后來換作陳好的“大家好才是真的好”的好迪……毫無疑問，同質化是國產洗發水廣告的一大特點，盡管它們在一定程度上起到了對品牌的宣傳效果，但是卻也混淆了無明星偏好的消費者對產品的識別。借用品牌營銷專家王傳才的話來說，就是“這種雷同化的表現手法、雷同化的媒體投放加重了品牌識別難度，除非我這樣選擇品牌研究為專業的人士，消費者很難區分明星代表的品牌個性，消費者看到的也許只是一張張明星的臉，至于品牌的記憶度就只有上帝才知道了”。

也正是在2001年，寶潔的海飛絲開始從去頭屑的功能訴求轉移到“酷”品牌生活形態的訴求中，并動用了當時最火、最紅的王菲代言其產品，在“告別頭屑”的基礎上推出了“挑剔細節，令你出眾”的廣告語。除此之外，還將當年王菲專輯里一曲略顯前衛的《香奈兒》定義為“海飛絲廣告歌”，收到了非常好的效果。這一年，海飛絲憑借12%的市場份額排在洗護發產品銷量第二位，僅次于同一根藤上的另一個品牌飄柔。

如果說國產品牌的失利是由于明星請得不夠大牌、不及王菲有影響力，這顯然犯了當年齊國使者面見趙威后時先問帝王再尋百姓那種“舍本逐末”的錯誤。事實上，海飛絲做得好更在于它從來沒有放棄“去頭屑”這個核心，并且在塑造“酷”的特性時請來了氣質、形象極為相襯的王菲，再加上此時的王菲正好走在流行的風口浪尖上，于是海飛絲便具備了“去屑”“酷感”的雙核競爭力。國產品牌則不同，它們幾乎從沒有認真思考過自己產品的核心競爭力在何處。只有亮莊想到了“功能”，推出“珍珠活性素亮發水”概念，卻依舊因為沒有強化消費者的認同度而陷入了死胡同。曾在某大型日化企業供職的梁晶女士是這樣看待這個問題的：“本土民營企業只是一味拷貝別人的戰術，而沒有深度挖掘自身的品牌競爭力。有一些東西也許可以帶來短期利益，但企業抵御風險的能力太差，不像跨國公司那樣有足夠的經驗與實力來承受風險。”于是這些企業將大量的前期成本花在請明星、投放廣告之后，它們依然無法將自身真正的核心競爭力看得清清楚楚明明白白真真切切，于是它們如煙花，在喧囂的廣告攻勢過后，成為過眼云煙。

農村包圍城市之路

原寶潔市場研究部高級經理、現為廣州優識資訊系統有限公司高級咨詢顧問的張凱，面對本土洗發水品牌的日益淪陷大為感慨：“從我們關注的調查數據來看，最近兩年絲寶的市場份額一直在下降，所以不難看出舒蕾的優勢其實也只是在短期內的。”

作為國產洗護發產品的行業老大，的確，絲寶旗下舒蕾、風影等品牌曾一度讓人們看到了希望。尤其舒蕾自1996年上市以來便迅速成長，更是在2000年寶潔等洗發水品牌市場份額下降之時，其市場份額竟然比上一年增長了一倍，甚至超過了潘婷、沙宣、力士等知名品牌，搶占了飄柔、海飛絲之后的第三把交椅。

一時間，分析“舒蕾制勝”的文章紛至沓來，而通觀這些文章無外乎兩個核心：終端行銷與“農村包圍城市”。舒蕾避免與寶潔打對攻戰，而是創造性地運用終端攔截戰術，從技術層面抓住了寶潔們的軟肋。此外，它還選擇從寶潔、聯合利華旗下產品影響相對較小的二線城市進入市場，在二線城市取得成功后再逐步推向大城市。當無數終端被舒蕾的紅色汪洋覆蓋時，當顧客被舒蕾的導購員成功攔截后，當寶潔的市場被舒蕾一步步蠶食時，業界為之震驚。舒蕾開創了劃時代的營銷模式，并成為這一模式的最大受益者。

可惜好景不長，憑借“迅雷不及掩耳”之勢，寶潔很快就開始實施它的終端反攻計劃，并在2002年的“洗發水終端勝利計劃”中將反擊推向高潮。盡管這一年依靠前些年的積累，舒蕾的市場份額第一次超過海飛絲，然而這一歷史性的突破卻也像墻頭的蘆葦，依然是“頭重腳輕根底淺”，不久便淹沒在2003年洗發水行業爆發的大戰中。

為絲寶做過4年市場策劃、現供職于行者賣場的王凌志先生至今說起這些事仍然是心有余悸：“絲寶其實一直還算是比較堅持自己價值觀的本土企業，在那么多企業開始做‘防脫洗發水’的時候，它卻不盲從。絲寶也有自己的核心競爭力，它是最早開始做終端的，只是它對自己核心競爭力的認同感還不夠強，它并沒有真正明確自己的優勢在何處。”張凱也持相同的看法，他認為本土洗發企業根本就沒有認清自己的核心競爭力，并建議大家向同是日化企業的立白學習。他說：“寶潔這樣的公司，毫無疑問，核心競爭力是在它的品牌知名度與傳播精準度，而立白也非常清楚，寶潔的長處正是自己的短板，所以才選擇了主攻渠道的路線。”

“寶潔做到鎮一級基本上就沒法再往下做了，而立白卻做到了更下一級！”寶潔客戶生意發展部的一位管理人員也對立白的渠道經營發出了嘖嘖贊嘆。然而事實上，大家都忘記了絲寶也曾經提出過“農村包圍城市”的口號，絲寶也關注過曾不被寶潔、聯合利華所重視的二線城市。只是隨著在終端的失利，絲寶便開始動搖，它沒有堅持自己渠道上的差異化，卻因為寶潔們銷售與推廣的逐漸下沉，其二線戰場也被吞噬殆盡。

當立白將廣告與產品推向農村，當無數村民行走在刷有“立白洗衣粉”廣告的墻面之間，眾多本土洗發水企業卻忽略了這個擁有中國70%以上人口的巨大市場。事實上，在對市場環境、消費特點、日常習慣、傳統文化的了解方面，作為“地頭蛇”的本土企業都要比寶潔、聯合利華等“強龍”強得多。只是大家一味地以為“外來的和尚會念經”，于是在聯合利華推出清揚之后，最近舒蕾才推出了自己的頭皮護理系列。

有中國特色的產品定位

洗發水的中國特色，就現在開發出來產品的而言，也就兩大類：一是草本，再就是中藥。其源頭都是古方，傳承了中華幾千年的文明。

早在上個世紀90年代中期，重慶奧妮就憑借“植物一派”的訴求，主推草本系列，吹響了本土洗發水“長城永不倒，國貨當自強”的號角。它甚至還別出心裁地對市場進行細分，第一次把洗發水分為化學和植物兩類，推出了首烏、皂角等植物洗發浸膏與“化學柔順劑”的飄柔、海飛絲相抗衡。1997年，奧妮的銷售收入達到了8億多元，市場占有率為12.5%，僅次于飄柔。奧妮的成功正是有中國特色的產品定位和細分市場的成功，因為其突破點和立足點的根基是中國人傳統的草本洗發文化，在寶潔等洗發水品牌的“柔順”“去屑”“營養”叫賣聲中，奧妮的“植物一派”卻勾起了人們對曾經使用皂角、茶樹油洗發的回憶，也點燃了他們的消費欲望。

無獨有偶，如今霸王又一次成為本土洗發水行業的一朵奇葩。“霸王在中藥護理這個領域，是老外比不上的。”王凌志一語道破了霸王“獨秀”的關鍵。

2007年，在寶潔進入中國市場接近20年的時候，霸王甚至撇開了原本經營得不錯的麗濤品牌，憑借對“防脫發”訴求的強化以及對“中藥”概念的深入，在寶潔占據了一半以上份額的中國洗發水市場分到了一大杯羹。一瓶200ml霸王防脫洗發水賣到55﹒90元，比誰的價格都高，比誰的叫賣聲都響。霸王的高明之處正是在于它首先從洗發水這個汪洋大海里跳出來，進入防脫發領域，并且在索芙特、章光101等眾多防脫洗發水的圍攻下，開辟出“中藥防脫”這塊藍色領地。

當然，如今的市場早已不是上個世紀90年代的模樣，不會因為一個“植物一派”、一句“長城永不倒，國貨當自強”就可以成就一個奧妮。當消費者越來越趨于理性，他們更為關注的是產品本身而非鋪天蓋地的廣告宣傳。但不論怎樣，霸王選擇“中藥”這條具有中國特色的產品之路是值得褒揚的，至少它將視線更多地集中在自己的優勢資源上。而更多的本土洗發水企業也應該重新審視自己，找到自己無力搶占市場的癥結所在。