桑菲接手飛利浦：從幕后走到臺前

繼TCL之于阿爾卡特、明基之于西門子之后，中國手機業的第三樁跨國婚姻于日前締約：桑菲全面負責飛利浦品牌全球手機業務的運營。桑菲會重蹈TCL、明基覆轍嗎？

2007年8月15日，中國電子信息產業集團旗下的子公司深圳桑菲消費通信有限公司（以下簡稱桑菲）宣布，荷蘭皇家飛利浦電子已與其簽署商標許可和知識產權轉讓協議，從即日起，桑菲將全面負責飛利浦品牌全球手機業務的運營。有過了聲勢浩大的TCL與阿爾卡特聯姻，十分張揚的明基收購西門子，媒體對早已經左手握右手的桑菲和飛利浦沒有多少興趣。但這并未影響桑菲前進的步伐：飛利浦是一個國際品牌，接手后的桑菲會以更加靈活的方式對其進行經營。

合作協議指出，桑菲獲得飛利浦品牌5年使用權，第一年商標許可費為700萬歐元，之后的許可費可逐年遞減。雙方還簽署了知識產權轉讓協議，桑菲獲得飛利浦全部的GSM手機專利，并擁有知識產權。飛利浦手機原有的全球渠道及供應體系，也全部歸于桑菲旗下。

“除了國際一流品牌資源外，我們還得到了飛利浦的高級管理團隊和營銷渠道。這些都是寶貴的互補性資源。”桑菲總經理陳玉鎮說，桑菲此前是飛利浦手機全球唯一的生產基地，年產能高達1500萬部，掌握研發、生產的核心技術，全球供應鏈體系完備。此次整合飛利浦的全球市場渠道和銷售隊伍，有望在短期內顯著拓展飛利浦手機的市場空間。

從陳玉鎮的語氣中，不難感受到其強烈的自信，甚至能感受到其市場野心。可是在桑菲對飛利浦手機的期待中，我們還是看到了一些悖論，而這些悖論，則映射出桑菲可能面臨的機會與危險。

轉讓也許只是一種形式

“我看不出這樣的合作，與以前有什么明顯的不一樣。10年前桑菲成立之初就是為了與飛利浦進行合作，早在3年前桑菲就隱身于飛利浦，現在不過是把大幕拉開了。”一位曾經在桑達工作、現在仍服務于通訊業的男士如此說。

1996年，飛利浦與深圳桑達實業股份有限公司合作成立了飛利浦桑達有限公司，飛利浦和桑達分別占90％、10％的股份，廠址設在深圳高新技術園區內，合資公司董事長由中方擔任。

2001年10月，飛利浦將深圳飛利浦桑達有限公司65％的股權轉讓給中國電子信息產業集團。中國電子信息產業集團通過桑達就占有了飛利浦手機制造企業75％的股份。2002年，飛利浦關掉中國之外的所有手機工廠，桑菲成為飛利浦手機全球唯一的生產基地。隨后飛利浦將研發機構全部轉到中國，并轉讓給桑菲。

2006年，業界盛傳飛利浦將轉讓手機業務。今年2月，中國電子信息產業集團宣布并購飛利浦手機全球業務，并最后花落桑菲。桑菲副總經理黃保忠將此次合作比喻為“先拖婚，后結婚”。這樣的比喻一方面是應對社會上對此次合作的擔心──很多人將此次合作與TCL和阿爾卡特的合作做比較，另一方面是進一步強調桑菲和飛利浦之間的和諧關系：“我們雙方十分了解，無論是產品品質、經營策略還是企業文化方面都不存在什么分歧，整合起來要容易得多。”

如此看來，桑菲與飛利浦之間的合作或許真的不過是“補辦了結婚證書”，只是在此之外又獲得了飛利浦手機200人左右的經營團隊、將飛利浦原有的渠道收入囊中，似乎沒有太大的改變和突破。

飛利浦手機無論是在中國還是在世界上，并非一線強勢品牌，就算桑菲與飛利浦之間無過渡期，雙方配合默契，穩定發展，也難以得出結論：飛利浦手機在中國，甚至在國際市場上將有一個燦爛的明天。

與先烈的異同

桑菲并沒有高舉跨國收購的旗幟，也沒有站在城墻上抒發國際化的雄心壯志。但是，桑菲與飛利浦的合作仍將成為國產手機跨國聯姻的第三個案例。在此之前的兩個案例中，雖說尚未塵埃落定，跨國聯姻的后果卻是相當慘痛的。

與阿爾卡特合作的TCL，在與阿爾卡特的市場互補性、兩家公司的品牌力量、制造上的協同能力、產品線的豐富、世界領先的聯合研發實力上，都是桑菲和飛利浦之間的合作所無法比擬的。TCL集團總裁李東生對并購所帶來的虧損有自己的看法，他認為是對整合過程中具體操作的控制不力所致，但這樣的“控制不力”，暴露出來的恰恰是兩家企業融合時血統、基因、產品、市場之間的不協調。或者說，是TCL操盤能力的不足和急功近利造成了鏈條斷裂。

另一樁跨國聯姻是明基和西門子。合作之初的明基可能是世界上最幸福的企業，2005年10月，西門子將其手機業務以倒貼的形式──自掏腰包填補5億歐元債務，并向明基提供2.5億歐元的現金與服務，同時以5000萬歐元購入明基股份──“下嫁”明基。“以臺北為中心，明基的經營版圖已經橫跨歐、美、亞三大洲。”明基董事長李焜耀當時曾驕傲地宣稱，“這些是連成吉思汗都到不了的地方。”

然而雙方合作三個季度后，明基的虧損就高達128億新臺幣。一年后，這段曾經的美好姻緣便陷入勞燕分飛的境地。2006年9月28日，明基董事會宣布，將不再繼續投資其德國手機子公司，并將向當地法院申請無力清償保護。對于明基與西門子手機業務這一跨國并購案的失敗原因，宏碁集團董事長施振榮認為，首先，是明基沒有充分考慮跨國文化的沖擊；其次，西門子手機部門要比明基手機部門大很多，業務上的以小吃大給明基帶來很大的風險；最后，明基對西門子的原有虧損及競爭力快速下降的關鍵因素未能及時掌握，導致新產品推出、成本降低、管理優化等各方面的速度都不夠快。

回頭看桑菲與飛利浦的合作，與此前的兩樁手機跨國聯姻相比，弱在飛利浦和桑菲都不是強勢品牌，桑菲可能會感受到的市場和資金壓力。此外，桑菲的市場、營銷和品牌操盤能力也讓人心生疑問。

但桑菲與飛利浦的合作也自有其長處。首先，桑菲并沒有把盤子鋪得太大，船小好掉頭，也好操作。桑菲本身有手機品牌桑達，雖說市場操作不算成功，但至少對手機市場不陌生。而長達10年的代工經歷，也讓桑達在生產和與飛利浦研發部分的協調上相對容易。而TCL與阿爾卡特的合作表面看來是兩個手機部門的聯姻，其實TCL的野心并不止于此，蛇吞象本來就不容易，一張口就想把大象一家都吞到肚子里，當然不好消化。其次，桑菲與飛利浦長達10年的合作以及平穩過度，可以規避兩家企業文化融合和產品融合所帶來的震蕩。比如明基和西門子合作時，兩家企業就產生了強烈的文化碰撞。

如果桑菲的野心僅止于此，那么此次合作并非一定重蹈前輩的覆轍。

讓人擔心的三個悖論

如果市場和品牌也遵循“1＋1＝2”的規則，那么所有的事情就好辦得多。現實恰恰不是這樣。桑菲接手飛利浦，用什么證明自己能夠做得更好？桑菲說，因為10年的代工合作，生產能力毋庸置疑；因為擁有飛利浦領先的研發力量和渠道；因為身后中國電子信息產業集團為其提供強大的支持；因為飛利浦這個國際品牌。

但以此進行推論，就會發現桑菲說法的矛盾之處，甚至是悖論。

首先，飛利浦在中國手機市場只是一個二線品牌，在國際市場上也只能在亞太和北歐看到其身影，換言之，手機并非飛利浦的強項。飛利浦做不好，桑菲憑什么就能做好？接手飛利浦之后，桑菲延用的還是飛利浦的研發體系，生產上則依然是桑菲的生產線，而在市場方面，經銷商基本不變，渠道還在努力拓展中，終端繼續使用飛利浦品牌，并沒有發生本質的變化。近年來，飛利浦在手機市場上最讓人稱道的是其超長待機，可是指望一項獨特的功能就想通吃市場的神話不可能再在中國手機市場上發生。如今，已經有眾多手機廠家開始以超長待機作為手機賣點。

飛利浦手機在中國市場上其實并不是贏家，這本身就暴露出一個值得桑菲考慮的問題：飛利浦目前的管理體制、產品以及市場是否存在問題？事實上，飛利浦手機在中國是輸給了國外手機品牌，而不是國產手機品牌。這就產生了一個問題：一個弱勢品牌接手另一個弱勢品牌，何以成為強勢品牌？

其次，桑菲總經理陳玉鎮在談及此次合作時說：“飛利浦的高級管理團隊和營銷渠道，對于新桑菲而言都是寶貴的互補性資源。”相對于桑菲而言，飛利浦的管理、研發和營銷能力都是比較強的，但是當飛利浦的團隊被移植到桑菲之后又將如何呢？

桑菲在過去的10年里只是飛利浦手機的“生產部門”，而現在它要由服從者轉變為領導者，因此，對于飛利浦團隊的進入，雙方不應該是“互補”關系，而應該是“融合”，并且由此“創新”，繼而“發展”。

最后，桑菲的優勢其實正在喪失。桑菲很清楚它過去的身份──飛利浦的代工企業，它的優勢體現在手機制造方面。接手飛利浦之后，桑菲的比較優勢將逐漸弱化。于是，另一個悖論出來了：以自己的短處博弈另一方的長處，何以會有一個好的結局？

為飛利浦代工生產手機，桑菲可以獲得一定的利潤。可是當桑菲分散精力來進行品牌經營的時候，它會不會顧此失彼？從桑菲目前手機品牌桑達的市場份額來看，其品牌運營能力是值得懷疑的。

對于桑菲與飛利浦的合作，雖然業界有各種猜測和擔憂，但有著豐富手機和消費電子品牌操作經驗的中國電子信息產業集團和對飛利浦知根知底的桑菲，或許對飛利浦的未來有著自己的考慮和設計。國際手機品牌在中國市場上的表現依然堅挺，而國內手機品牌憑借著快速的市場反應能力也取得了不俗的成績。新生的飛利浦手機如果能準確地尋找到自己的定位，脫穎而出并非不可能。

“零售商現在只對兩種產品感興趣，一種是國際品牌新上市的重點機型，這些產品有高空廣告，同時鋪貨面不大，暫時可以實現獨家銷售，可以確保高利潤；另一種就是一上市就保持獨家包銷、性價比高、零售利潤高的產品，主要來自國內手機新軍。對于飛利浦，我的觀點是有機會，但它要做好兩個區隔：跟其他國際品牌的區隔，要打好性價比的牌；跟國內手機品牌的區隔，一定要突出自己是國際品牌。”曾在NEC和索愛擔任營銷高層管理職務的蔣建平如此看待桑菲手中的飛利浦手機。