另一個六西格瑪

在當今的市場環境下，日益加快的全球化進程、持續不斷的技術發展以及方方面面的競爭壓力，促使CEO加快變革步伐，由此產生的商機和威脅使創新成為CEO最為優先考慮的事宜之一。但是對于很多人來說，成功的創新案例鳳毛麟角。

創新的基礎

我們的研究和經驗表明，正確的運營戰略可以幫助企業不斷實現創新如果該戰略不僅著眼于效率的提升，而且還注重業務增長、那么它就可以成為整個企業進行創新的基礎、超出產品，服務、市場運營甚至商業模型的范圍 簡單說，它解決的不是如何把事情做得更好、而是做更好的事情的問題。

我們考察了幾家在這方面領先的企業。他們基于我們所說的精益六西格瑪管理思想來實施運營戰略。精益六西格瑪(Lean Six Sigma)是精益管理和六西格瑪方法的組合，亦稱六西格瑪精益(Six Signa Lcan)。這些企業中，盡管管理層把相關項目冠之以六西格瑪的標簽，但這些項目已經超出了六西格瑪原有的定義和內涵、而融入了精益管理的特征。

精益六西格瑪建立在數十年來運營領域研究和實施方面的知識，方法和工具基礎之上，關注于通過流程優化來降低成本。而六西格瑪則用滿足客戶需求和各方的期望、通過度量和消除缺陷來提升品質。精益六西格瑪則將上述-二者所用的思想，原則和工具融為一體。

不過，實施精益六西格瑪的目的是增長，而不只是削減成本 它的目標是效力，而不只是效率。拋開具體叫法，關鍵在于實施這種方法的企業建立起了強調客戶需求、數據分析和基于事實的工作環境，而不是將該方法停留在理論上，成果非常顯著：

1.收入增長的徘徊不前迫使卡特彼勒在2001年曾啟動大規模的業務轉型，通過六西格瑪項目，企業制定了戰略遠景，勾畫出基于事實分析的變革路線圖，同時也帶來了產品創新，如獲得巨大成功的低排放柴油引擎，另外也導致了包括優化供應鏈等在內的流程重設。截至2005年，該公司的收入增長了80％。

2.韓國鋼鐵制造商浦項制鐵在2000年私有化后失去了政府幾十年的庇護，不得不面臨殘酷競爭，借助于精益六西格瑪、該企業上演了一場引人注目的轉型好戲。浦項制鐵擺脫了作為區域低成本供應商所從事的微利業務，將其提升到全球舞臺上成為新型鋼鐵產品和服務的主要供應商，企業通過基于事實的分析發現了有巨大潛力的市場和未被滿足的需求，從而開發出差異化的產品和嶄新的應用領域。在轉型為私有企業的短短幾年里，浦項制鐵就已成為世界上第三大的鋼鐵制造企業

3.由于電力市場的開放，用戶現在可以自由選擇供電服務商，這使得蘇格蘭電力公司的客戶不斷流失，為了扭轉這一趨勢，該公司使用精益六西格瑪方法重組了客戶服務部門，通過基于事實而不是設想的創新活動，這家公司遏制住了客戶規模不斷縮小的局面，市場份額在四年內增長了60％。

創新與改進的差別

當我們分析那些使用精益六西格瑪方法來實現廣泛創新并獲得出色效益的企業時，發現它們所采用的策略有幾個顯著特征，這些特征使他們有別于那些采用傳統理念改進運營的企業

※基于客戶與市場實際的創新理念：管理者根據對市場需求和企業能力的深刻理解，精心規劃出令人信服的發展前景，設定的目標清晰明確，重點突出。

※領導層對持續創新堅定不移：CEO和業務部門主管在創新中起到積極作用。他們明確承諾進行深刻的組織變革，而不是搞一場運動。

※企業上下內外協調一致：依靠具有戰略意義的創新設想使眾多業務部門保持一致，并將影響擴展到與供應商和客戶的關系上。

※將創新變成組織習慣的能力：在實施精益六西格瑪的初始階段，企業通常會集中一段時間進行密集培訓、配備專職人武、發起一系列項目來啟動業務轉型，但假以時日，當創新思維占據主流之后，這些企業會建立一些長效過程，以稚動在整個組織范圍內的持續創新。

CEO可能會自然而然地把精益六西格瑪這樣的管理方法與流程改進和成本縮減聯系在一起，這種想法是短視的 我們所研究的成功企業都采用了更具遠見的做法，它們有意擴大精益六西格瑪方法使用的范圍，以此發現那些超越企業運營本身的重大創新機會。在這個過程中，他們得以提高經營業績，并建立起一個創新型的組織。