依舊１００億美元

高速成長的通用中國突然失去重要引擎，伊梅爾特和龐德明如何通過互相支持來繼續完成登頂計劃。

身材不算高大的龐德明(SteveBertamini)符合外界所有對在華跨國公司最高負責人的普遍想象：公共場合永遠是一身考究的職業套裝、講話邏輯嚴整且處處維護公司利益、大部分時間花在內部各種會議和商務飛行上……

他掌管的通用電氣東北亞區也和大多數掌握了在中國市場盈利訣竅的跨國公司一樣，一度過著一種穩定增長的日子——通用電氣在中國過去的五年間每年業績增幅都保持在20％以上，最高記錄在去年曾達到54億美元。這個數字在所有在華跨國公司的業績中顯得“小富即安”，但考慮到他的明星CEO上司杰夫·伊梅爾特提出過希望在中國銷售額要達到260億美元的長期計劃(詳情請于gemag.com.cn查詢《260億的節奏》)，這個雄心勃勃的目標還是會讓所有人嚇一跳。

這對龐德明以及未來所有通用電氣在華負責人來說，無疑是巨大的壓力。從今年5月份開始，這種壓力又有所增加——其時伊梅爾特將全球銷售額達到66.5億美元的塑料業務賣給了沙特基礎工業公司，該業務給通用全球帶來了116億美元的現金收入。在中國市場，由于塑料業務占據了整體銷售額的20％～25％，龐德明手中原本高增長的計劃藍圖中一下出現了向下的曲線。

在通用正式宣布和沙特基礎工業公司的交易后，龐德明曾風塵仆仆的出現在記者面前，他剛剛從上海趕到北京，接下來又要去海南、廣東、香港和澳門參加一系列公司內部會議。在此期間他自言最重要的工作是，在杰夫·伊梅爾特每年5月底固定來華期間匯報未來3年的規劃——他需要在砍掉塑料業務后仍能讓通用電氣在中國保持高速增長，“我還要讓他對中國有足夠的認識”。

今年10月，當記者再次見到龐德明時，他顯然已得到伊梅爾特的支持。他提出的幾項具體的建議，比如給不同業務部門更大的自主權，不用每件事都向總部請示和匯報以及讓重要產品更快本土化，都得到了同意。頗讓龐德明高興的是，總部還承諾更大的支持一“我們會拿到一大筆資金”。

在通用中國的銷售規模突然縮小、但業務目標沒有變化——2010年能在中國實現100億美元的銷售，以及50～60億美元的采購——的情況下，龐德明拿出了這樣的解決方案：加快通用電氣在國內的投資、支持在中國的收購、讓其他業務部門承擔更多的增長任務、利用奧運的商機。簡言之，龐德明既在尋找新的增長點，也在整合現有的資源。

這是對通用電氣中國而言，近5年來面臨的最重要挑戰和變化。逐步掌握了“總部支持、本地開放、深入市場”的原有賺錢方法外，通用電氣又要開始尋找在“一夜之間”發生重大變化后的全新適應方式——這是大部分跨國公司都不曾面臨的情況。和通用電氣相似的案例只發生在飛利浦、西門子等少數多元化公司中，后者的解決方案大都通過加大其他業務的投入及收購來完成。龐德明也不例外，不過他已經為自己立下了更為清晰的目標，“我們的預期是到明年年底，可以盡量趕超上來。”他對《環球企業家》說。

綠色動力引擎

9月24日下午，伊梅爾特又一次享受了明星般的待遇。在武漢東湖賓館通用電氣與武漢鋼鐵簽約的新聞發布會現場，他招牌式的迷人微笑，使得現場久等的媒體、通用電氣和武鋼的相關人員幾乎全體起立迎接他的入場。此番是伊梅爾特首度來武漢，盡管在此逗留的時間前扣不過4個小時。

龐德明希望這樣的場面在未來多發生幾次，當然并非是因為排場，而是來自總部的實際行動能給通用電氣中國帶來切實的增長。此次合作，通用電氣向武鋼提供“9E燃汽蒸汽聯合循環發電設備”。同時，雙方將以此為合作的開端，結成戰略伙伴關系，并將在能源發電、水處理、工業電氣及自動化、安防、環保服務。鋼鐵采購、管理培訓等多領域展開合作。作為歷來九省通衢之地，武漢是通用電氣進一涉深入中國內腹的重要根據地，通用電氣與武鋼的合作顯然對于內地的其他企業具有示范意義。

此舉亦是伊梅爾特自兩年前在通用電氣全球發起的“綠色創想”戰略舉措在中國實施的最新步驟。他計劃通過加大通用電氣在環保技術的研發投資，幫助全球客戶解決日益嚴重的環境挑戰，以滿足人們對于更清潔更高效的能源以及減少廢氣排放的需求。當初伊梅爾特在全球啟動“綠色創想”時，原本以為該計劃會是個花錢多而收入少的項目，不曾想變成了近兩年來提振業績的源泉。2006年通用電氣來自于節能、環保的產品和服務的收入突破了120億美元，比2005年增長了20％，同時其訂單也增至500億美元。

在武鋼的項目上，從去年4月起，通用電氣能源集團就成立了專門的團隊，目標是以武鋼作為范本，在其基礎上對現有的“9E燃氣輪機”技術進行革新，使之具備能夠燃燒高爐煤氣的功能。經過一年半的時間，雙方解決了所有的技術問題。比如以前武鋼采用的鍋爐和蒸汽輪機的方案只能達到20％的效率，而此次雙方合作的方案可以達到40％甚至更高的效率，就節能而言效果是顯著的。

最終給通用電氣換來的回報是，節能環保上的技術優勢變成了生意大單。近兩年通用能源集團就拿到了包括三峽工程、西氣東輸等在內的項目，成為內部增長勢頭最為迅猛的業務單元。通用電氣能源集團中國區總裁溫躍忠將原因歸結為，“有遠景、有戰略，但尤為關鍵的是，能設計出一個有效的機制來應對市場，并把復雜的問題分解掉”。

事實上，和武鋼的合作只是通用電氣在中國推行“綠色創想”的一個案例。座落于上海張江的通用電氣中國研發中心，在某種程度上還成為了“綠色創想”在中國深入的助力器。1999年通用電氣最初決定在中國成立研發中心，更多考慮的還是為各個業務集團在中國的發展提供技術支持。如今，中國研發中心不再局限于把國外成功的產品本地化，而是要加大力度針對中國市場以及本地客戶的需求研發產品。其中讓陳向力引以為傲的領先技術，部和“綠色創想”相關。

比如對煤的清潔使用。最好的方法就是使之氣化，用氣化爐把煤轉化為合成氣，合成氣再到發電機組，同時也可以從合成氣分離化合物。上海研發中心兩年前建立了“煤氣化實驗室”，擔負起通用電氣內部煤氣化的物理和化學機理的研究。“我們的想法，不是補充通用電氣美國或者德國的研發機構，而是做我們有特色的，以我們自己為中心的研發中心。”通用電氣中國研發中心總裁陳向力對《環球企業家》說。目前通用電氣也正在把與此相關的潔凈煤IGCC技術推廣給中國的相關企業。

另一個支柱

對于龐德明來說，另一顆幸運的棋子也已經被握在了手中。作為國際奧委會全球合作伙伴，即將到來的北京2008奧運建設項目讓通用電氣各業務集團得到了一個全方位展示實力的舞臺。從國家體育場“鳥巢”到北京奧組委大樓，從奧運會的壘球場到射擊場，幾乎2008北京奧運會所有的主要場館和工作場所都能夠見到通用電氣的產品。

通用電氣早在兩年前即在北京成為專門服務奧運會的團隊，并在此之后陸續拿到了350余個和奧運相關的項目，總價值約3億美元。通用電氣預期在奧運會結束之后，從奧運相關的項目賺到5億美元。

如今，擺在龐德明面前的已經是一長串的成績單：照明業務部門為“鳥巢”的變配電和照明系統服務、工業系統部門為奧組委大樓提供不間斷電源系統、來自水處理部門的水濾膜技術被用于奧運村景觀用水……盡管這些項目換來的5億美元的收入和出售塑料業務后出現十多億美元的“窟窿”仍有不小的差距，但在企業形象和品牌上，幫助通用電氣中國獲得了更多“看不見”的收益。

應該說，這些成績很大程度上歸功于一個由100多人組成“奧運團隊”。它承擔的除了銷售任務外，還必須能幫助協調各個業務部門統一面對客戶，發揮“1+1>2”的作用。在這個團隊中，有的專門負責37個運動場館的工程競標；有的負責與政府合作；其他的比如能源和水處理業務、商業樓字設施、交通設施如地鐵機場等也都有專門小組跟進。該團隊的領導，為通用電氣工作了33年的美國人金飛翔(Jin Fisher)會參與每一個項目，除了拜訪奧組委的官員、游說總承包商外。他還要協調五個團隊統一面對所有的客戶。“這不僅會給客戶帶來友好的感覺，也會讓產品更符合環境的要求。”龐德明說。

這個“奧運團隊”背后的艱辛并不為大多數人所知。盡管通用電氣是國際奧委會全球合作伙伴，但是這并不意味在所有相關的奧運工程中，通用電氣擁有百分之百的排他性協議。有時他們為了拿下一個項目，要跑上十個相關領導部門，一個個闡釋通用電氣的技術和全球資源優勢，還得要小心提防競爭對手的“突然襲擊”。在奧運某個場館的建設大單中，通用電氣原本認為根據國際奧委會全球合作伙伴的身份，可以輕松拿下照明的大單，但另一個對手卻憑借“公關”優勢，搶下了這筆生意。

事實上，通用電氣除了參與奧運場館建設，在其他與奧運相關的項目中，比如安防、塑料、能源、水處理等領域的解決方案已經成功拿下了150多個。在北京清河污水循環回用項目中，通用電氣提供的超膜水處理系統，能夠實現日處理8萬噸廢水，并將其循環用于奧運景觀的建設。在金飛翔看來，這只是開始——從現在到2012年的這段時間，這些經驗還將用于上海世博會和廣州亞運會。

In China，for China

從2001年開始，通用電氣位于紐約市北鄭的克勞頓村開始定期出現很多中國面孔，他們在這個最為知名的企業培訓中心接受西方商業思維的訓練。這是通用電氣和中共中央組織部聯合舉辦的“中國高級管理人員研究班”。

去年6月，龐德明來到這里參加約翰韋爾奇領導發展中心的第七期項目，偶遇了來參加培訓的中國人壽保險(集團)公司總裁楊超。這次見面促進了一年后通用電氣和中國人壽的合作。今年9月伊梅爾特再度訪華時在上海同中國人壽簽署了戰略合作諒解備忘錄，大的合作框架涉及兩個方面內容——飛機融資和消費者財務融資。“從金融服務領域的角度來講，盡管我們的業務仍處于早期的階段，而且競爭程度有所增加”，伊梅爾特明確表態說，“長期來看，我們在中國的機會仍舊是很好的。”

這同樣也是龐德明愿意看到的現象——借力大型國企，發展通用電氣在華最新而且是高成長性的項目。不過，對于他來說，更迫在眉睫的，是為通用電氣深入中國腹地網羅和培養足夠多的人才。

龐德明認真研究了中國的“十一五”計劃，意識到通用電氣中國未來的十年規劃與之相符合——那就是，進入中國的西部市場，盡量平衡內地和沿海發達城市之間的差距。他的算盤還包括：通用電氣可以更多地把生產轉移到西部內陸的城市，這對于降低制造成本是極為有利的。

為了獲取一手的訊息，龐德明去了不下20個二線城市。他每到一處都受到熱烈歡迎——他明白，是因為內陸城市迫切地希望有更多地外資企業到當地投資、落戶。嗅覺靈敏的龐德明從中看到的不僅是轉移生產、降低成本的機會，更是大量農村流動人口遷至城市，由此引發城市規模的擴張，以及相應地對于水、電、醫療保健等基礎設施和服務的需求，而這幾項正是通用電氣所長，可能成為未來十年通用電氣在中國發展的下一波推動力。事實上，值得龐德明驕傲的是，目前在中國每一個省份的醫療設施中，均有通用電氣醫療健康的影像診斷設備。全世界CT銷量的四分之一，中國普及型CT市場超過一半的裝機量來自通用電氣醫療在北京亦莊開發區的工廠。

在很長時間里，通用電氣醫療部門都可以被看作是公司內部的“超級明星”。1991年，通用電氣與衛生部、中國醫療衛生器材進出口公司合資成立通用電氣航衛公司，通用電氣首期投人200萬美元，當年試產了3臺設備，在接下來的幾年中很快發展成為中國最大的醫用掃描儀制造商。1995年中國取消了進口的配額限制，通用電氣的產品面臨著來自于西門子、飛利浦的競爭。擅長處理危機的機械工程博士陳治臨危受命，成功說服總部繼續投資，并試圖將通用電氣醫療(中國)公司按照最適合中國市場的方式進行打造。

一個在通用電氣醫療內部流傳甚廣的故事，是陳治面對中國客戶對于外商產的儀器不信任、擔心售后服務得不到保障，曾拍著胸脯說：“跑得了和尚跑不了廟，我們的‘廟’在中國。”1996年，通用電氣與無錫海鷹企業集團成立了合資公司(現在的通用電氣醫療系統(中國)有限公司)，同時還與中國醫療器械工業公司成立了通用電氣華倫醫療設備有限公司。有了中國的“廟”之后，通用電氣醫療迎來了快速增長的時期。它在中國銷售的產品將近一半是在本地研發，這些產品不僅在中國銷售，還出口到其他市場。

“你最重要的客戶在哪里，研究就該放在哪里。”陳向力說。他在今年8月出任通用電氣中國研發中心總裁之前，曾是通用電氣(中國)醫療集團全球產品開發中國區總經理。在通用電氣醫療的整體布局中，中國對于中低端的醫療設備需求更大，而這部分的研發和生產主要都放在中國。對于曾經服務于通用電氣醫療的陳向力來說，如何把在通用電氣醫療的經驗復制到通用電氣中國研發中心其他業務集團的技術研究和開發上，是他最為關心的話題。

當然，不是所有產品都能做到像醫療這樣按照市場需求進行細分，比如飛機發動機。盡管每個業務都有不同的“In China，for China” (在中國，為中國)的策略，但其中關鍵的一點還是了解市場需求。為此，陳向力在9月底伊梅爾特訪華的時候，著重強調要把更多的市場人員放在中國研發中心。他所謂的市場人員并非是傳統意義上的，而是一天到晚在客戶中間、深入了解客戶遇到的問題，并和研發人員一起，建議采用怎樣的技術和產品滿足客戶的需求。“這樣的市場人員和我們的技術人員一配合，很快就能找準市場的脈絡和需求，研發定位也會水到渠成。”