“小食堂現象”的文化負效應

在不少企業中，都為企業領導人專門設置了小食堂。一般來說，小食堂比員工餐廳的環境更好，菜肴質量服務質量更高，價格可能還要便宜些。除此之外，一些企業還有領導專用的娛樂設施，專用的停車位等。對于這些專門給予企業領導人的“特殊照顧”，我們姑且統稱為“小食堂現象”。也許，不少企業領導人對此并沒有認真考慮，更沒有聽到什么反對的意見，于是就心安理得地享用了。然而，如果從企業文化的角度看，“小食堂現象”卻大有弊端。它強化了企業內部的等級制度，并在一定程度上阻礙了企業領導與員工之間的情感交流和信息溝通，尤其對于那些面臨困境，處于轉型時期的企業而言，“小食堂現象”更是一個值得認真對待的問題。

企業文化變革在企業轉型過程中具有非常重要的作用。領導IBM成功實現企業轉型的前董事長兼CEO郭士納就曾明確指出，公司文化不是企業轉型的一個方面——它就是企業轉型的本身!為了成功轉型，他強調企業高級管理者應當從高高在上的辦公室走進實際經營運作當中，增進與員工的交流合作，發動員工為共同的目標而努力工作。這是為什么?因為企業的轉型時期，也正是領導與員工矛盾的集中時期。不少員工面臨轉崗，失業的危險，挫折和失敗感彌漫于企業員工當中，企業領導的管理能力和道德水平也要遭到更多的質疑。在這個時期出現的“小食堂現象”，必然會遭到員工各式各樣激烈的評論。員工把企業領導的這種作為與自己當前的境遇聯系在一起就成了判斷企業領導道德術平的重要依據。如果企業領導者對此缺乏足夠的敏感，企業文化轉型就很難取得成功。

領導柯達公司成功轉型的CEO裴學德，上任伊始就終止了前呼后擁，排場很大但缺乏實際內容的“總裁基層調研”。他到員工自助餐廳就餐，常和普通員工邊吃邊談。他出現在實驗室，能夠相當專業地與科學家交流。新CEO的這種風格使面臨危機，惶恐不安的柯達人感到了欣慰增強了信心。而“小食堂現象”的存在，則從空間上劃分了企業不同職位人們的匯聚場所，減少了上下級之間非正式的溝通渠道，一定程度上成為封閉和溝通不暢的象征，成為變革企業文化的一個障礙。

現代企業文化中的基本要素——以人為本，體現在企業文化當中就是要把員工當作企業最寶貴的財富，平等對待每一位員工，尊重每一位員工。摩托羅拉公司就把“尊重不渝”作為自己的核心價值理念之一，其意指“我們待人尊重，如同我們希望自己得到的對待一樣。我們與全世界的每一個人接觸時都應遵循“尊重不渝”這一原則。處于轉型期的企業，要想激發全體員工的創新活力 就應當采取實際行動落實以人為本。在這方面，許多優秀企業的做法都具有借鑒意義，如INTEL公司為了培養員工平等的觀念，規定高層管理人員和普通員工一樣上班守時，不給高層人員保留專用停車位也沒有管理人員的專用餐廳，在獲得股權獎勵方面每個員工的機會也都是平等的。正是因為創造了這樣一個平等的環境，INTEL公司才能夠在工作中實現“建設性對抗”，員工可以毫無顧慮地就工作問題進行坦率的交流，從而開發出一個又一個的創新成果。

“小食堂現象”與轉型企業所要建設的企業文化觀念背道而馳。長期處于困境當中的企業員工，迫切需要對企業文化進行變革，但對變革的信心卻又非常脆弱。轉型期的企業文化建設，關鍵不在于提出響亮的口號，而在于真正地轉變行為方式，這種行為方式的轉變源于自上而下的傳達，起于領導人細微之處的行動。消除“小食堂現象”的文化負效應，并非一定要簡單地取消“小食堂”。企業可以根據自身的價值理念，將“小食堂”的“領導人專用”改為“功勛員工專用”，或者“客戶專用”等。這樣的“小食堂”，員工是歡迎的，也一定會發揮出文化的正效應。